Оценка кадрового потенциала предприятия

Содержание
Введение………………………………………………………………………….3
1. Понятие, сущность кадрового потенциала
1.1 Основные характеристики: состав, классификация и структура персонала предприятия……………………………………………………………………………...4
1.2 Факторы, влияющие на развитие кадрового потенциала предприятия......7
2. Показатели движения кадров предприятия
Показатели и методы оценки кадрового потенциала предприятия………11
Оценка кадрового потенциала ООО «Петрович»………………………...17
2.3 Направления улучшения использования кадрового потенциала предприятия……………………………………………………………………………..22
Заключение………………………………………………………………………26
Библиографический список………………………………………………...…..27
Введение
Актуальность темы. Персонал – это важнейший ресурс любой организации, а управление персоналом приобретает все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности. Если раньше управление персоналом представлялось в виде кадровой работы, воспринимаемой как деятельность по учету персонала и оформлению документации, то теперь кадровая работа сменилась управлением персоналом как управленческой деятельностью.
Цель курсовой работы – сделать оценку кадрового потенциала предприятия.
Объект исследования - кадровый потенциал в ООО «Петрович».
Предмет данной работы - проблемы процесса формирования и развития кадрового потенциала организации.
Исходя из данной цели курсовой работы, необходимо решить такие задачи:
1) рассмотреть основные характеристики: состав, классификация и структура персонала предприятия;
2) определить факторы, влияющие на развитие кадрового потенциала предприятия;
3) сделать оценку кадрового потенциала ООО «Петрович»;
4) выявить направления улучшения использования кадрового потенциала предприятия.
Понятие, сущность кадрового потенциала
Основные характеристики: состав, классификация и структура персонала предприятия
Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.
Персонал предприятия - это совокупность постоянных работников, получивших необходимую профессиональную подготовку и (или) имеют опыт практической деятельности, в течение определенного времени работают на определенном предприятии и выполняют функции связанные с основной деятельностью предприятия или задействованы в процессы управления предприятием.
Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой — совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив – сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.
Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.
Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.
Трудовые ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая по своим возрастным, физическим, образовательным данным соответствует определенной сфере деятельности.
Трудовые ресурсы могут быть:
- реальными (те люди, которые уже работают);
- потенциальными (те, которые когда-то могут быть привлечены к конкретному труду).
- персонал предприятия - это совокупность постоянных работников, получивших необходимую профессиональную подготовку и имеют опыт практической деятельности.
Персонал предприятия подразделяют на:
- персонал основной деятельности;
- персонал неосновной деятельности.
В зависимости от выполняемых функций весь персонал предприятия подразделяют на 4 категории:
1. рабочие,
2. служащие,
3. специалисты,
4. руководители.
Рабочие - это персонал, непосредственно занятый в процессе создания материальных ценностей, а также занят ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.
Рабочие в зависимости от отношения к процессу создания продукции подразделяются на:
- основные (непосредственно участвуют в процессе изготовления продукции или оказания услуг);
- вспомогательные (которые выполняют функцию обслуживания основного производства).
Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, хозяйственное обслуживание, учет и контроль.
Специалисты - это работники, которые занимаются инженерно-техническими, экономическими и другими работами.
Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений.
Важной является классификация персонала по профессиям, специальностям, квалификации.
Профессия характеризует вид трудовой деятельности, специальность выделяется в пределах определенной профессии и характеризует относительно узкий вид работ.
Квалификация характеризует качество, сложность труда и представляет собой совокупность специальных знаний и навыков, которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций обусловленной сложности.
По уровню квалификации рабочие делятся на четыре группы:
- высококвалифицированные (особенно сложные и ответственные работы),
- квалифицированные (сложные работы),
- малоквалифицированные (несложные работы),
- неквалифицированные (вспомогательные и обслуживающие работы).
Факторы, влияющие на развитие кадрового потенциала предприятия
Основными этапами формирования кадрового потенциала является анализ факторов внешней и внутренней среды, которые влияют на него.
К факторам внешней среды макроуровня относят:
1. Экономические факторы: зависимость темпов роста (или снижения) объемов производства продукции (работ, и услуг) с удовлетворенностью собственных нужд работников необходимых для воспроизводства; прожиточный минимум, который определяет стоимость потребления важных материальных благ и услуг, необходимых человеку для поддержания его жизнедеятельности; уровень развития сферы образования - количество высших учебных заведений государстве, возможность обучения на бюджетной основе, повышение квалификации за рубежом и т.д.
2. Налоговая политика государства - изменение налогов и налоговых сборов, которые приводят к ухудшению финансового состояния предприятия, а соответственно невозможность обучения по счет средств предприятия.
3. Государственное регулирование в сфере трудовых отношений: трудовое законодательство, по правовой защите работников, выплаты компенсаций в случае потери работы и дифференциация доходов; уровень безработицы в государстве.
4. Научно-технический прогресс влияет на техническую оснащенность рабочего места, уровень использования научно-технических достижений, требует дополнительных знаний работников, а, соответственно, повышение уровня квалификации.
5. Технико-экономические факторы - способствуют интенсивности использования труда на деятельность и определяют, каким образом предприятия будут использовать кадровый потенциал работников.
6. Социально-экономические факторы повышают интенсивность труда, придают ему творческий характер.
7. Демографические факторы. Демографическая ситуация в государстве характеризует воспроизводство населения по его основным структурным элементам в пространственной и временной определенности.
8. Национальные и культурно-образовательные особенности вливают на уровень культуры и трудовую активность населения.
К факторам внешней среды микроуровня среды необходимо отнести:
- кадровую политику предприятий конкурентов;
- территориальные факторы - природно-климатические условия, мобильность населения и т.д.;
- экологические факторы;
- конкурентоспособность аналогичных предприятий;
- наличие квалифицированных специалистов у конкурентов.
К факторам внутренней среды, которые влияют на развитие кадрового потенциала предприятия, по нашему мнению, является такие:
1. Цели и стратегия предприятия (наличие стратегического планирования на предприятии, стратегические кадровые программы и выбор рациональных методов ценовой стратегии).
2. Кадровая политика предприятия определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, основная цель, которой сохранить кадровый потенциал предприятия для обеспечения его функционирования.
3. Образ предприятия, т.е. имеется в виду имидж предприятия, влияет на отношение работников к любому предприятию. Насколько оно считается привлекательным, как место работы и возможные перспективы продвижения по служебной деятельности.
4. Техника, технология, организация производства и труда способствуют повышению производительности труда и рациональному использованию кадрового потенциала предприятия.
5. Финансово-экономические возможности предприятия, обусловлены достижением общности материальных интересов отдельного работника с экономическими интересами всего коллектива и финансовыми возможностями.
6. Маркетинговая деятельность заключается в формировании реальной величины спроса, который определяется с помощью маркетингового анализа, исследования и прогноза, необходимое количество работников на предприятии. Соответственно, чем выше уровень профессионализма работников, тем лучше удовлетворенность потребителей.
7. Количественный и качественный состав имеющегося персонала и возможности его изменения в перспективе.
8. Профессионально-квалификационные факторы - уровень образования, квалификация, изменения профессионально-квалификационной структуры подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.
9. Источники покрытия кадровой потребности - анализ потребностей, разнообразие профессиональных программ, планирование трудовой карьеры, подготовка резерва руководителей. Создание резерва кадров на предприятиях является основой формирования, подготовки для тех, кто не имеет опыта практической деятельности.
10. Организационная культура - ответственность работников, которая основывается на сознательном добровольном выполнении правил поведения в соответствии с их трудовыми функциями и обязанностями.
11. Социально-психологические факторы включают оперативную социально-производственную информированность членов коллектива, психологическая совместимость между членами коллектива и личностные качества персонала.
12. Психофизиологическое состояние работников - возраст, состояние здоровья, личные качества человека почти решающие в достижении высокой производительности и зависит от удовлетворения основных потребностей работников.
13. Морально-этические факторы. Моральный климат в коллективе и моральное стимулирование работников. Чем выше нравственность и соответствующая этика на предприятии, тем продуктивнее и эффективно действует коллектив в процессе деятельности.
Итак, все перечисленные факторы одновременно влияют на кадровый потенциал предприятия. В свою очередь, самым влиятельным фактором в условиях рыночной экономики является образование, которое представляет собой наилучшее размещение капитала для личности, семьи, предприятия и общества и является одним из главных факторов качества кадрового потенциала.
Показатели движения кадров предприятия
2.1 Показатели и методы оценки кадрового потенциала предприятия
Причины движения рабочей силы разнообразны: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию; призыв в армию и окончание военной службы; перемена местожительства, трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжелые условия, сложные отношения в коллективе) и др.
Движение рабочей силы — это изменение численности работников в результате приема на работу, увольнения, перевода на другую должность на предприятии.
Для изучения движения рабочей силы на предприятиях ведут учет на базе первичной документации (заявления, приказы) и определяют абсолютные показатели, называемые оборотом по приему и оборотом по выбытию.
Оборот по приему — это число принятых на работу за отчетный период времени.
Источники формирования рабочей силы:
по направлению служб занятости и трудоустройства;
в порядке перевода с других предприятий;
после окончания учебных заведений;
принято самим предприятием и др.
Перечень источников формирования рабочей силы может быть расширен с учетом потребностей служб управления кадрами.
Оборот по выбытию — это число уволенных по всем причинам.
Основные уважительные причины выбытия (необходимый оборот):
окончание срока договора;
выход на пенсию;
в порядке перевода на другое предприятие;
призыв в армию;
поступление в учебное заведение;
смерть работника.
Выбытие по неуважительным причинам принято называть излишним оборотом или текучестью кадров.
К излишнему обороту относят выбытие:
по собственному желанию;
за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.
В связи с неблагоприятной ситуацией на российском рынке труда появились новые причины увольнения — в связи с ликвидацией предприятий, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Хотя подобное выбытие происходит не по вине работника, но, по существу, это излишний оборот, имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.
Рассмотрим показатели, характеризующие движение рабочей силы:
Коэффициент оборота по приему это число принятых на работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.
Коэффициент оборота по увольнению это число уволенных с работы, деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.
Коэффициент полного оборота это число принятых плюс число уволенных деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.
Коэффициент текучести рабочей силы это число уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный период деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.
Последний показатель отражает неоправданное движение рабочей силы, вызывающее потери рабочего времени на подготовку новых рабочих, освоение ими оборудования и т.д.
Расчеты кадрового потенциала проводятся по следующим этапам:
1. Определяется единица оценки живого труда одного рабочего через установление ее фондового аналога в стоимостном выражении:
А=Пп*∆Фо/∆Пп, (1)
где А – оценка единицы живого труда работника;
Пп – производительность труда сотрудника в отчетном году, руб. / чел;
ΔФо – рост фондовооруженности труда в расчете на одного работника по сравнению с базовым годом, %;
ΔПп – рост производительности труда работника по сравнению с базовым годом.
2. Определяется трудовой потенциал технологического персонала предприятия:
ТПтех = А – Чп*Кр, (2)
где Чп – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала, чел; Кр – коэффициент реализации кадрового потенциала технологического персонала предприятия, принимается на уровне норматива эффективности капитальных вложений.
3. Управленческий потенциал в стоимостном выражении оказывается на основе доли расходов на административно-управленческий аппарат в общей структуре затрат предприятия.
4. Общий кадровый потенциал предприятия определяется добавлением стоимости кадрового потенциала технологического персонала и стоимости управленческого потенциала.
Количественные методы применяются для исследования количественных показателей результатов труда, объемы и сроки выполнения работ. Они направлены на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении.
В качестве показателей можно использовать объемы изготовленной и реализованной продукции, ее качество, продуктивность труда, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, показатели эффективности труда персонала (таблица 1).
Таблица 1
Подходы к классификации показателей эффективности труда персонала
Авторы Набор показателей
Л. В. Ермолина Показатели эффективности использования труда персонала: производительность, продуктивность, рентабельность. Показатели эффективности действий, операций, процессов – показатели результативности, отражающие степень достижения целей, соизмеряемую с затраченными ресурсами.
М. В. Петрусенко Показатели интенсивности труда. Показатели производительности труда: обобщающие (общие тенденции изменения производительности труда за исследуемый период), частные (трудоемкость продажи единицы продукции, выработки на одного работника) и вспомогательные. Показатели результативности труда: величина прибыли в расчете на 1 работника. Обобщающие показатели эффективности труда: выручка, прибыль
Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце.
Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели: – коэффициент оборота по приему – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.
Кп = Чпр / Чср, (3)
Где Кп – коэффициент оборота по приему;
Чпр – количество принятых работников за отчетный период;
Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Коэффициент оборота по выбытию.
Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:
, (4)
Где Чу - число уволенных работников;
Чс - среднесписочная численность персонала.                                     
Коэффициент оборота по увольнению рассчитывают как отношение уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников по формуле:
Ку = Чу / Чср, (5)
где Ку – коэффициент оборота по увольнению;
Чу – количество уволенных работников за отчетный период;
Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Кроме названных методов выделяют ещё комплексные методы оценки кадрового потенциала. Они применяются для получения более полных данных по отношению к двум предыдущим видам.
Каждая организация подходит к методу оценки персонала, самостоятельно опираясь нате внутренние убеждения, которые были заложены в 90-е годы. Чем дальше организация по территориальности (особенно территории крайнего севера или территории приравненные к ней) расположена от столицы тем метод оценки персонала используется самый простой, а может и вообще кадровый потенциал и не рассматриваться как потенциал организации. Резюмировав сложившиеся подходы по оценке кадрового потенциала, мы выделили классические группы методов, которые можно применять в организации. Конечно, каждый метод оценки имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые будут зависеть от региона, от самой организации, от финансирования таких мероприятий, от кадровой службы ну от заинтересованности самого руководства организации.
Методы оценки кадрового потенциал можно разделить на шесть групп.
К первой группе мы отнесем характер оцениваемых показателей. К ним относится метод оценки обобщающих показателей (показатель работоспособностей возрастных групп, степень повышения результативности труда через трудовой потенциал) и частных показателей (результативность труда, уровень развития компетенции, уровень профессиональных знаний).
Ко второй группе мы отнесем по содержанию оценки и ее предмету.
К этим методам относятся индивидуальные и коллективные способности сотрудников (подразделения, отделы организации). Так же можно отнести и количественные (стоимостные, натуральные), качественные (описательные), стоимостные затратные и результативные методы (модель полезности и активности).
К третьей группе мы отнесем методы по процессу. К ним относится косвенный метод (оценка, аудит персонала и рабочих мест) и метод мониторинга (постоянное получение объективной, всесторонней, актуальной информации и её анализ).
К четвертой группе мы отнесем методы по способу сбора данных.
Это и анализ документов (образование, квалификация, стаж) и опросный метод (анкета, интервью, круглые столы, деловые игры). В этом же методе необходимо проводит анализ рабочего процесса (фотография рабочего дня). Благодаря чему будет возможность оптимизировать рабочий процесс.
Пятый метод оценки это способ анализа данных. Здесь применяется метод статистических данных (сравнение показателей с предыдущими данными за определенный период). Метод сопоставления запланированных и реальных результатов по окончании установленного плана срока. Метод нормативных сопоставлений (сравнение фактически установленных показателей с нормативными). Метод формирования нескольких вариантов проектов развития трудового потенциала и сравнения их между собой.
Шестой метод это так называемый итоговый метод, который можно назвать метод по формату оценки. Это диагностика кадрового потенциала в сжатые сроки (экспресс оценка). Это диагностика кадрового потенциала, в результате которой дается глубокое описание в целом (обобщающая оценка). Это и диагностика кадрового потенциала охватывающая весь спектр трудового потенциала, его причинно-следственные связи (комплексная оценка).
Это и диагностика кадрового потенциала как системного образования, предполагающая характеристику составных компонентов потенциала, взаимосвязей между ними, анализ взаимовлияний потенциала и элементов внешней среды (системная оценка).
В случае оценки кадрового потенциала организации следует определить цель и возникшую в организации проблему или даже комплекс проблем, а так же задачи, которые ставит перед собой организация и процесс оценки. Оценка кадрового потенциала требует реализации системного подхода, который опирается на цели и задачи организации. Обеспечение соответствия кадрового потенциала, планирование, развитие и реализации мероприятий в области оценки кадрового потенциала является главной целью организации и ее долгосрочной стратегией.
Все эти методы представляются традиционными для большинства крупных компаний и действуют в условиях стабильной внешней среды.
Для небольших организаций, например как ИП (индивидуальный предприниматель) или организация в количественном составе 20 человек, как правило, используются один метод при приеме на работу это собеседование (интервью), а уже в процессе работы используют метод наблюдения.
Оценка кадрового потенциала ООО «Петрович»
Общество с ограниченной ответственностью «Петрович» — ведущий отечественный DIY-ретейлер. Основан в 1995 году в Санкт-Петербурге. Специализируется на торговле строительными материалами и товарами для ремонта. Компании принадлежит сеть из 20 торгово-строительных центров в Санкт-Петербурге, Москве, СЗФО и ЦФО, металлобаза и производственные площадки. Ассортимент компании насчитывает более 30 тысяч наименований.
«Петрович» — омниканальный ретейлер, что отличает его от большинства конкурентов. Компания создала эксосистему бесплатных цифровых сервисов, закрывающих потребности клиентов на всех этапах ремонта, от выбора материалов до поиска мастеров. 
Среднесписочная численность персонала общества составляет 102 человека при штатной численности 105 чел. В связи с высокими требованиями к персоналу, на предприятии сохраняется высокая текучесть. Структурный состав численности работников ежегодно варьируется из-за высокой текучести.
Анализ структуры численного состава работников представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ структуры численного состава работников
Показатели 2018 2019 2020
чел. % чел. % чел. %
Распределение работающих по категориям: 101 97 102 служащие 53 52,5 50 51,5 55 53,9
рабочие 48 47,5 47 48,5 47 46,1
Итого среднесписочная численность работников 101 100,0 97 100,0 102 100,0
Распределение работающих по возрасту: до 20 лет 1 1,0 0 0,0 0 0,0
от 20 до 30 лет 92 91,1 90 92,8 95 93,1
от 30 до 40 лет 4 4,0 4 4,1 3 2,9
от 40 до 50 лет 2 2,0 1 1,0 2 2,0
старше 50 лет 2 2,0 2 2,1 2 2,0
Распределение работающих по полу: мужчины 64 63,4 58 59,8 59 57,8
женщины 37 36,6 39 40,2 43 42,2
Распределение работающих по образованию незаконченное среднее 22 21,8 17 17,5 18 17,6
средне-специальное 49 48,5 51 52,6 48 47,1
высшее 30 29,7 29 29,9 36 35,3
Как видно из таблицы, в распределении персонала по категориям, наибольшая доля принадлежит служащим (51,5%-53,9%). Подобное соотношение между категориями обуславливается спецификой работы фирмы. Основной персонал фирмы квалифицируется как менеджеры торгового зала, отвечающие за продвижение товара.
Наибольшую долю по возрасту занимают сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет, что так же объясняется спецификой работы фирмы. В то же время это объясняет высокую текучесть персонала – молодые люди часто воспринимают работу в торговле как некое временное явление и рассчитывают на определенный карьерный рост, обеспечить который фирма не в состоянии.
При трудоустройстве работников большее предпочтение отдается представителям мужского пола, так как одним из требований является техническое образование, а так же знакомство с предметом продаж.
При этом доля работников с высшим образованием составляет от 29 до 35%, в то время как работники со средне-специальным образованием занимают долю до 52% от общей численности.
Таблица 3
Анализ движения рабочей силы
Наименование показателя 2018 2019 2020 Отклонение 2020/
2018
1. Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел. 104 98 97 -7
2. Принято на работу, чел 35 37 28 -7
3. Выбыло, чел. 41 38 21 -20
в том числе: 0
3.1 по собственному желанию 33 28 15 -18
3.2 уволено за нарушение трудовой дисциплины 4 5 2 -2
4. Численность персонала на конец года, чел. 98 97 104 6
5. Среднесписочная численность персонала, чел. 101 97 102 1
6. Количество работников, проработавших весь год, чел. 52 55 61 9
7. Коэффициент оборота по приему работников 0,35 0,38 0,27 -0,07
8. Коэффициент оборота по выбытию работников 0,41 0,39 0,21 -0,20
9. Коэффициент текучести кадров 0,37 0,34 0,17 -0,20
10. Коэффициент постоянства кадров 0,51 0,57 0,60 0,08
Из таблицы 3 видно, что коэффициент текучести кадров составляет 0,37 в 2018 г. Этот показатель очень высок и свидетельствует о том, что персонал не считает работу в ООО «Петрович» привлекательной.
Тем не менее, к 2020 г. руководству общества удалось принять ряд мер, способствовавших стабилизации движения кадров и текучесть снизилась до 0,17. Пропорционально снизился оборот по приему и выбытию, что увеличило коэффициент постоянства кадров.
Для определения эффективности использования трудовых ресурсов следует рассмотреть динамику основных показателей эффективности труда, что сделано в таблицы 20.
Таблица 4
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
Наименование показателя 2018 2019 Темп прироста, % к предыду-
щему году 2020 Темп прироста, % к предыдущему году
1. Выручка от оказания услуг, тыс.руб. 287456 422 118 46,85 459 873 8,94
2. Годовой фонд оплаты труда персонала, тыс.руб. 11379 16 782 47,48 18 354 9,37
3. Среднесписочная численность персонала, чел. 101 97 -3,96 102 5,15
4. Среднемесячная зарплата одного работника, тыс.руб. 9388,61 14 417,53 53,56 14 995,10 4,01
5. Производительность труда (годовая выработка), тыс.руб./чел. 2846,10 4 351,73 52,90 4 508,56 3,60
6. Трудоемкость, чел./тыс.руб. 0,0004 0,0002 -34,60 0,0002 -3,48
7. Зарплатоемкость 0,0396 0,0398 0,43 0,0399 0,39
Как видно из таблицы 4, общие показатели эффективности труда имеют тенденцию к росту, причем, следует отметить, что рост заработной платы сопровождается ростом как общей выручки, так и производительности труда. Негативным фактором является то, что средний уровень заработной платы повышается опережающими темпами по сравнению с ростом производительности труда. Однако, рассматривая эту динамику в увязке с текучестью кадров, необходимо констатировать, что упреждающее повышение заработной платы не только увеличило выручку, но и снизило текучесть кадров, что в целом стабилизировало работу общества.
В ООО «Петрович» кадровая политика рассчитана на людей активных и энергичных. В организации введены различные поощрительные бонусы для отличившихся работников. Например, продавцы по окончании месяца за большой объем продаж и отличное обслуживание получают прибавку к зарплате в размере 25% от оклада.
Через некоторое время после начала работы в организации продавец может стать менеджером, если он показал себя как предприимчивый и энергичный работник, и не имел нареканий со стороны старших менеджеров и покупателей.
Менеджеры и администраторы получают в конце года бонус за увеличение объемов продаж и за привлечение покупателей – 50% к окладу.
В ООО «Петрович» каждый работник несет материальную ответственность за порчу или потерю материалов, а также за нарушение трудовой дисциплины.
Также каждый работник зала несет ответственность за грубое поведение с покупателями.
При снижении объемов продаж в организации могут снизить премию в связи с убытками.
2.3 Направления улучшения использования кадрового потенциала предприятия
Как мы видим из анализа управления персоналом, даже не смотря на высокий профессионально-квалификационный уровень работников ООО «Петрович» происходит старение персонала. Анализ текучести кадров показывает, что происходит отклонение от нормы. Во многом это объясняется неразвитостью отдела кадров на предприятии. Из исходной организационной структуры ООО «Петрович» отдел кадров находится в подчинении начальника службы безопасности. Для его более эффективного и качественного функционирования нужно внести изменения в существующую организационную структуру
Следует предпринять следующие шаги:
1. Вывести отдел кадров из подчинения начальнику службы безопасности.
2. Ввести должность «Заместителя генерального директора по кадровой политике».
3. Подчинить непосредственно ему отдел кадров.
Эти изменения в организационной структуре дадут положительный эффект и создадут все условия для качественной сбалансированной работы отдела кадров и создадут все предпосылки для решения кадровых проблем на предприятии. Более того, деятельность отдела кадров будет находиться под постоянным контролем заместителя генерального директора по кадрам.
Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:
– организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
– участие в формировании стабильного коллектива;
– создание кадрового резерва и работа с ним;
– организация учета кадров.
Для реализации этих задач отдел кадров выполняет следующие функции:
– кадровое планирование, т.е. разработку перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами,
– изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение,
– планирование деловой карьеры перспективных специалистов, подготовка материалов и организация аттестации работников,
– проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности,
– оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,
– учет личного состава организации,
– ведение трудовых книжек,
– подготовка документов для назначения пенсий,
– изучение движения кадров, причин текучести кадров,
– трудоустройство высвобождающихся работников,
– контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации,
– ведение отчетности по вопросам кадров и др.
Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять взаимодействие со службой занятости. Эти изменения в организационной структуре ООО «Петрович» решат существующие проблемы в управлении персоналом.
Приемлемой моделью для ООО «Петрович» в настоящее время могла бы стать схема структуры отдела управления кадрами с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 1).
Отдел кадров
Сектор найма рабочей силы
Сектор охраны труда
Центр подготовки и перспек-тивного развития персонала
Сектор стимули-рования и оплаты труда
Сектор изучения и анализа кадров
Сектор трудовых отношений
Зам. генерального директора по кадрам
Сектор стратегического управления
Сбор и анализ информации по качеству жизни, рынку рабочей силы, корректировка и планирование деятельности всех секторов в соответствии со стратегическими задачами, информационное обеспечение высших звеньев руководства

Рисунок 1. Схема структуры отдела управления кадрами
В основу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отдела кадров.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Заключение
Успешность любой организации в соответствующей рыночной среде, создание конкурентных преимуществ организации во многом зависят от ее работников. В первую очередь сотрудники организации должны обладать определенным уровнем образования и квалификации, иметь знания, умения, навыки, связанные с работой, нравственные установки и другие характеристики, влияющие на качество их трудовой жизни.
Под кадровым потенциалом сотрудников обычно подразумевают совокупность способностей или возможностей персонала, которые используются в трудовой деятельности для достижения поставленных целей.
Одной из немаловажных проблем является то, что оценке кадрового потенциала на практике уделяется незначительное внимание, это в свою очередь неблагоприятно сказывается на темпе развития предприятия. Оценка кадрового потенциала организации позволяет по-новому взглянуть на производительную деятельность персонала, конкурентоспособность организации, которые сложились на сегодняшний день и в дальнейшем принять меры, направленные на посторенние стратегии управления персоналом.
Оценка кадрового потенциала, как сотрудников, так и целой организации может быть показана словесно или в числительном виде. В числительном виде оценка кадрового потенциала организации является более точной. В связи с этим в основном используют методики оценки, которые ориентированы на расчет количественного показателя.
Руководителям организации следует учитывать проблемы оценки кадрового потенциала указанные выше, то есть им следует больше времени уделять этому вопросу, путем проведения мониторинга и аттестации сотрудников компании, а также использовать и разрабатывать свои методики оценки, которые будут учитывать все нюансы и отражать целостную объективную оценку кадрового потенциала
Библиографический список
1. Анисимова В.М. — М.: «Издательство «Экономика», 2016. — 494 с.
2. Аврашин Л. Я. Экономика предприятия / Под ред. Аврашина Л. Я. и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. — 742 с.
3. Волков О. И. Экономика предприятия / Под ред. Волкова О. И. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 416 с.
4. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П., Федотов А.В. Экономика и организация управления вузом. СПб.: Издательство «Лань», 2018. — 448 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2017. — 480 с.
6. Глухов В.В. Менеджмент. — СПб.: Специальная, 2017. — 700 с.
7. Глухова Е. А., Потемкин Е. Л. Аналитическая система комплексной оценки кадрового потенциала организации // Социальные аспекты здоровья населения. 2012. – 125 с.
8. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. — 148 с.
9. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 296 с.
10. Кибaнoв A.Я. Управление персоналом: учебнo-прaктическoе пособие для студентов заочного обучения – М.: Финстaтинфoрм, 2018. – 430 с.
11. Кибaнoв A.Я. Стратегическое управление персоналом: учебнo-прaктическoе пособие для студентов заочного обучения – М.: ИНФРA-М, 2018. – 370 с.
12. Кибaнoв A.Я. Организация управления персоналом на предприятии – М.: ГAУ, 2017. – 842 с.
13. Козина Е.С. Экономика и социология труда. Методические указания – М.: Директ-Медиа, 201
14. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
15. Назаренко М.А., Назаренко М.А., Горькова И.А., Алябьева Т.А., Горшкова Е.С., Ковалева Е.В., Никонов Э.Г., Никонов Э.Г., Тукачёва А.Б., Фетисова М.М. ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. – № 4. – С. 178-179;
16. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. — М.: «Дашков и К», 2017. — 329 с.
17. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 669 с.
18. Руденко А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c.
19. Сербиновский Б.Ю. и С. И. Самыгин. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2016. — 432 с.
20. Судакова Е.С. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации // Интернет-журнал «Науковедение», 2014. – 226 с.
21. Судакова Е.С. Источники и факторы формирования и развития трудового потенциала персонала // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. №4 (25): сборник статей по материалам XXV международной заочной научно-практической конференции. М.: Международный центр науки и образования, 2014. с.105-109.
22. Судакова Е.С. Ключевые аспекты управления развитием трудового потенциала персонала // Экономическая наука в 21 веке: вопросы теории и практики: сборник материалов 4-й Международной научно-практической конференции (25 апреля 2014г., г. Махачкала) / НИЦ «Апробация» - Махачкала: ООО «Апробация», 2014. с.132-134.
23. Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2017. — 304 с.
24. Щетин В.П. и др. Экономика образования. — М.: Российское педагогическое агентство, 2019. — 306 с.