организационные структуры управления проектами

СОДЕРЖАНИЕ
TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc73642297 \h 3ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ PAGEREF _Toc73642298 \h 51.1 Понятие и сущность организационной структуры PAGEREF _Toc73642299 \h 51.2 Методы организационной структуры управления PAGEREF _Toc73642300 \h 81.3 Разработка и создания организационных структур управления проектами PAGEREF _Toc73642301 \h 12ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РАЗРАБОТКИ ДОКУМЕНТАЦИИ ДЛЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ЛЕСНОЙ СЕРТИФИКАЦИИ ЗАО «НОВОЕНИСЕЙСКИЙ ЛХК» PAGEREF _Toc73642302 \h 141. Инициация проекта PAGEREF _Toc73642303 \h 141.1 Реестр заинтересованных сторон проекта PAGEREF _Toc73642304 \h 141.2. Анализ влияния заинтересованных сторон проекта и стратегий управления ими PAGEREF _Toc73642305 \h 151.3 Разработка устава проекта PAGEREF _Toc73642306 \h 162. Планирование проекта PAGEREF _Toc73642307 \h 182.1 Управление содержанием проекта PAGEREF _Toc73642308 \h 182.1.1 Разработка иерархической структуры работ PAGEREF _Toc73642309 \h 202.2 Управление сроками выполнения проекта PAGEREF _Toc73642310 \h 212.2.1 Построение сетевой модели проекта PAGEREF _Toc73642311 \h 212.2.2 Разработка расписания проекта при помощи графика Гантта PAGEREF _Toc73642312 \h 242.2.3 Составление графика загрузки ресурсов PAGEREF _Toc73642313 \h 292.3 Управление стоимостью проекта PAGEREF _Toc73642314 \h 302.4 Управление качеством проекта PAGEREF _Toc73642315 \h 342.5 Управление персоналом проекта PAGEREF _Toc73642316 \h 352.6 Управление коммуникациями проекта PAGEREF _Toc73642317 \h 352.8 Управление рисками проекта PAGEREF _Toc73642318 \h 37ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc73642319 \h 39СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ PAGEREF _Toc73642320 \h 40
ВВЕДЕНИЕАктуальность темы обусловлена тем, что разработка стратегически эффективной организационной структуры управления - это основное условие реализации выбранной стратегии адаптации организации к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования.
В большинстве российских компаний существующая организационная структура развивается стихийно, а система управления, основанная на предыдущем опыте и мировоззрении лидера, не оптимальна. Кроме того, до недавнего времени метод построения организационной структуры характеризовался слишком нормативным и недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу организационных форм, использовавшихся в прошлом. Исходные факторы формирования структуры часто интерпретируются слишком узко: количество сотрудников, а не цели организации; набор постоянных институтов, а не изменение их состава и состава в различных условиях.
Структура управления - это упорядоченный ряд постоянно взаимосвязанных элементов, которые контролируют функционирование и развитие всей организации. Структура управления также определяется как форма совместного осуществления и сотрудничества управленческой деятельности, при которой административный процесс выполнения соответствующих функций направлен на решение поставленных задач и достижение определенных целей.
Объект работы - ЗАО «Новоенисейский ЛХК».
Предмет – организационные структуры управления проектами.
Цель работы – изучить, какую значимость несут в себе организационные структуры управления проектами в настоящее время. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
1. Определить понятие и сущность организационной структуры;
2. Рассмотреть методы орг. структуры;
3. Оценить современное состояние управления в орг. структурах;
4. Провести разработку документации для прохождения лесной сертификации на ЗАО Новоенисейский ЛХК.
При написании данной работы были использованы методы исследования:
1. Теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. Эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
Структура. Курсовая работа включает введение, две главы, заключение и список литературы. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, ее цель, задачи, предмет и объект. В первой главе исследованы теоретические аспекты. Во второй главе проведен анализ исследуемой темы. В заключении обобщены основные выводы и предложения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ1.1 Понятие и сущность организационной структурыОрганизационная структура органа управления представляет собой единство подразделений, каждое из которых предназначено для выполнения определенных функций управления организацией, а также их взаимосвязанности и подчиненности другим подразделениям.
Устройство управления организовано таким образом, что в его структуре можно выделить звенья и этапы. Устройство управления звеном - это структурная единица для выполнения определенной функции процесса управления [3, c. 56-72].
Количество звеньев и этапов в органе управления организацией определяется следующими факторами:
1. Структурой производства, характером, наименованием продукции и количеством (оказываемых услуг);
2. Численностью работников;
3. Уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) работы руководителей и специалистов;
4. Сложностью технического процесса производства;
5. Уровнем специализации производства и степенью развития кооперации.
Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий уровень организационных технологий и сложность технологии производства, развитие централизации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационной структуры управления.
В современном менеджменте существует два типа организационных структур управления-бюрократические и органические, каждая из которых имеет свои специфические особенности и, следовательно, сферу своего развития.
Основная концепция рациональной бюрократии заключается в следующем:
1. Организация - это в основном заказ, отправной точкой которого является рабочее поведение персонала, движущегося в определенном направлении;
2. Необходимые действия персонала достигаются посредством надзора: распределение задач, распространение соответствующей информации, разделение полномочий [11, c. 56-72];
3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что приводит к формированию иерархических уровней;
4. Преимущества иерархической организации:
а) долгосрочное использование эффективных методов организации труда, распространенных на разных уровнях управления,
б) предсказуемость поведения членов организации, как в их внутреннем общении, так и в их контакте с окружающей средой.
5. Ограничение сферы поведения сотрудников существующими правилами создает предпосылки для единообразного поведения сотрудников;
6. Использование общих (стандартных) правил организационного поведения повышает эффективность согласованных действий в организации.
Существует множество бюрократических типов организационных структур управления, наиболее распространенные из которых можно выделить: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штатные, ведомственные организационные структуры управления.
Организационная структура управления представляет собой совокупность всех элементов и звеньев системы управления, а также постоянных связей, установленных между ними. Она выражает определенную технику управленческой деятельности, разделение труда и процесс взаимодействия в области управления, порядок реализации управленческих процедур. Она также связывает структуры и функции управления [20, с. 4-12].
Линейная структура управления организации только вертикально связана между элементами и основана на принципе иерархии. Эта структура характеризуется четким единством команд. Каждый сотрудник или менеджер отчитывается только непосредственно перед лицом более высокого уровня и общается через него с более высшими. Основным преимуществом линейной структуры управления является относительная простота выбора менеджеров и выполнения управленческих функций. Такая организация управления обеспечивает оперативность в формулировании и реализации управленческих решений, единообразие и четкость управления, а также исключает дублирование полномочий и несогласованность в приказах [15, с. 20-37]
Суть функциональной структуры управления заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на экспертов. Специалисты одного профиля объединяются в структурном секторе системы управления и принимают обязательные решения по производственному подразделению. Таким образом, наряду с линейной организацией существует также функциональная организация. Поэтому сотрудник должен следовать указаниям линейного директора и функционального эксперта одновременно. Но управленческая команда исходит из производственного отдела или исполнителя многих функциональных услуг, поэтому возникает проблема с координацией этих команд друг с другом, что вызывает некоторые трудности. Кроме того, за счет обезличивания снижается ответственность исполнителя за выполнение своих обязанностей [7, с. 54-98].
Также довольно часто используется линейно-функциональная организационная структура, сочетающая принципы линейного и функционального управления, выполнение специальных функций тесно переплетается с системой подчинения и ответственности, которая непосредственно решает задачи управления. Эта структура основана на регулировании линейных и функциональных отношений. В нем линейный менеджер имеет линейную и функциональную власть, которая по отношению к низкоуровневому линейному менеджеру функциональна, а по отношению к его подчиненным линейна [12, с. 24-38].
1.2 Методы организационной структуры управления
Дизайн структуры управления сочетает в себе технические, экономические, информационные, административные и организационные взаимодействия, которые могут быть непосредственно проанализированы и рационализированы [18, с. 100-109].
Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть достаточно выражена в виде задачи формального выбора наилучшей организационной структуры по наилучшим критериям, четко разработанным, понятным, математическим выражениям.
Существуют дополнительные методы:
1. Аналогичные методы включают применение организационных форм и механизмов управления к предполагаемой организации. Аналогичные подходы включают разработку типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения. Первый из них заключается в выявлении значений и тенденций изменения ключевых организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления для каждого типа производственно-экономической организации, а также для различных отраслей промышленности. Второй подход заключается в типизации наиболее общих базовых решений о характере и взаимоотношениях подразделений управления и отдельных должностей, четко определенных условиях работы данного типа организации в конкретной отрасли [1, c. 47-70].
2. Экспертно-аналитические методы включают опросы и аналитические исследования организации квалифицированными экспертами с участием их руководителей и других сотрудников с целью выявления специфических особенностей и проблем в работе органа управления и разработки обоснованных рекомендаций по формированию или реструктуризации организации на основе:
а) количественной оценки эффективности организационной структуры,
б) рациональных принципов управления,
в) экспертных консультаций и обобщения наиболее передовых тенденций в области управления организацией.
Все это включает в себя экспертные опросы руководителей и членов организации для определения и анализа личностных характеристик структуры и функций руководящего органа, а также для рассмотрения экспертных оценок, полученных с использованием статистических и математических методов.
3. Подход к структурным целям предполагает разработку системы целей организации, включая их численную и качественную формулировку. При его использовании чаще всего выполняются следующие действия:
а) разработка системы целей (древо), которая является структурной основой для увязки всех видов организационной деятельности на основе конечного результата,
б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной безопасности для достижения каждой цели, соответствие единым принципам целей, поставленных для каждого подразделения, определение управления на основе взаимосвязи его целей, подчиненность и реализация предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной безопасности,
в) отражение прав и обязанностей по достижению целей различных секторов, а также сложных межфункциональных видов деятельности, в которых регулируется сфера ответственности [2, c. 120-145].
4. Подход к организационному моделированию заключается в разработке графиков и других представлений о распределении полномочий и ответственности в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационной структуры на основе взаимосвязей ее переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей:
а) математические и кибернетические модели иерархических структур управления, описывающие организационные отношения и взаимосвязи в виде математических уравнений и неравенств;
б) аналитическая модель организационной системы, представляющая распределение сетей, матриц и других таблиц и графиков, представляющих функции, полномочия, обязанности и организационные отношения,
в) полномасштабная модель организационной структуры и процессов, включая оценку того, как они функционируют в реальной организационной среде.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании вышеперечисленных методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможности проведения соответствующих исследований.
Меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и разработки новых продуктов, а также крайне низкая вероятность прогнозирования результатов заставляют многих экспертов скептически относиться к организационным планам и по-прежнему требуют их постоянной корректировки [16, с. 240-271].
При строгой централизации расширение производства требовало развития руководящего органа, постоянно усложняя его структуру и увеличивая количество его элементов. Функции децентрализованы, соответственно, увеличилось количество промышленных секторов, руководителей департаментов и управлений. В современной России структура экономики и система ее управления имеют очевидные трехуровневые характеристики:
1. Государственное управление;
2. Компании и промышленные акционерные общества;
3. Средние и малые предприятия.
Предприятия вынуждены создавать сильные структуры управления для долгосрочного анализа и планирования, исследовательских программ и разработки научно-технических разработок, патентной и лицензионной деятельности, сбора и обработки различной информации, организации маркетинговых и сбытовых исследований. В частности, ТНК с дочерними компаниями в других странах провели углубленное исследование оптимальности принятия управленческих решений [9, с. 52-73].
1.3 Разработка и создания организационных структур управления проектамиСуществует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование на основе современных методов и средств. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:
1. Организационная структура проекта;
2. Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
3. Методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;
4. Требования к персоналу;
5. График и бюджет проекта [8, c. 56-72].
На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.
Управление крупным проектом требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова, что: команда как организационная структура существует на время реализации проекта; состав команды проекта не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т. е. часть персонала привлекается на определенные периоды.
Основное назначение офиса проекта в данной трактовке - обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр.
В российской практике управления проектами идеология офиса проекта практически не используется. В западной системе управления проектами офис проекта в самом обобщенном виде понимается как определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том числе головной офис - где размещается менеджер проекта, хранится основная документация, проводятся важные совещания, коммуникации, компьютерная техника; виртуальный офис - не привязанный к определенному, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам.
В многопроектной системе офис проекта, представляет собой многоуровневую систему: на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов [6, c. 56-72].
На втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров, стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах. На третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации. В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом. Такой подход определяет 30—40% экономии затрат на проекты и времени их реализации.
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РАЗРАБОТКИ ДОКУМЕНТАЦИИ ДЛЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ЛЕСНОЙ СЕРТИФИКАЦИИ ЗАО «НОВОЕНИСЕЙСКИЙ ЛХК»1. Инициация проектаИнициация проекта – это процесс идентификации идеи проекта и принятия решения о необходимости его выполнения.
1.1 Реестр заинтересованных сторон проектаВ проект вовлечено большое количество различных участников. Руководитель проекта должен уметь анализировать, понимать и учитывать интересы различных участников проекта. Реестр заинтересованных сторон фиксирует круг этих лиц и организаций и может включать информацию, которая содержится в таблице 1.
Таблица 1
Заинтересованные стороны проекта
Должность Роль в проекте Влияние в проекте
Маркетолог 1. Анализ существующих методик;
2. Анализ предполагаемых методик Исследователь
Экономист 1. Оценка методики;
2. Расчет возможных рисков Специалист
Кадровик 1. Выбор методики;
2. Контроль исполнения Координатор
Технолог 1. Оценка реализации методики Оценщик
1.2. Анализ влияния заинтересованных сторон проекта и стратегий управления имиАнализ и классификация потенциального влияния на проект его заинтересованных сторон является необходимым шагом для выработки соответствующей стратегии управления. Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта определяет подход, необходимый для усиления поддержки минимизации отрицательного воздействия на проект со стороны его участников, которая описывается в таблице (см. табл. 2).
Таблица 2
Матрица анализа влияния заинтересованных сторон проекта и ключевые элементы к участию
Заинтересованная сторона / Ключевые элементы к участию Требования Влияние Плюсы и минусы
Заказчик Высокие Высокое +
Проектная команда Высокие Высокое +
Поставщики (клиенты) Низкие Среднее +
Конкуренты Низкие Низкое -
Государство Высокие Среднее  
Сотрудники Низкие Среднее +
1.3 Разработка устава проектаИнициация проекта состоит в разработке устава. Устав официально инициирует проект и наделяет соответствующими полномочиями руководителя проекта. Устав согласовывается с заказчиком и утверждается куратором проекта (см. табл. 3).
Таблица 3
Устав проекта
Параметры Содержание
Инициатор ЗАО «Новоенисейский ЛХК»
Дата предоставления проекта на защиту 16.06.2021
Итоговое решение запуска проекта 11.02.2021
планируемая дата начала проекта 11.02.2021
Обоснование целесообразности проведения проекта Важным фактором роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции, что невозможно без ее сертификации. Для успешного прохождения сертификации необходима разработка документации для прохождения на предприятии.
Цель проекта Разработка документации для прохождения лесной сертификации на ЗАО «Новоенисейский ЛХК»
Ожидаемый результат 1. Пояснительная записка 2. Презентация
Продукт Документация для прохождения лесной сертификации на ЗАО «Новоенисейский ЛХК»
Заинтересованные стороны Команда и заказчик
Ожидание заинтересованных сторон Заказчик: Своевременная отчетность, качество готового продукта; Команда: снабжение необходимой информации, материальные и финансовые ресурсы
Стратегические риски проекта Экономические: Рост цен на сертификацию; Политические: Изменение федеральных законов и актов; Кадровые: Некомпетентный персонал, отсутствие мотивации и понимания необходимости разработки документации
1 фаза Инициация и запуск проекта 17.02.21 по 25.02.21
2 фаза Проектирование / планирование 09.06.2021
3 фаза реализация -
4 фаза Завершение -
Устав проекта Утверждается и согласовывается с заказчиком
Приказ о запуске Документ утверждается руководителем проекта
Договор Согласовывается с заказчиком
Итоговый отчет Согласовывается и утверждается с заказчиком
Материальные ресурсы Компьютеры, программное обеспечение и прочие расходные материалы
Человеческие ресурсы Команда проекта
Инвестиционные ресурсы -
Финансовые ресурсы Заказчик
Отчетность по проекту Ежедневная, ежемесячная, итоговая
Устав компании служит основой для принятия решений о подтверждении осуществимости проекта, который рассматривается и утверждается ключевыми участниками.
2. Планирование проектаСуть процесса планирования проекта заключается в следующем: окончательное уточнение и фиксация цели проекта и способа ее достижения; определение и формирование всего комплекса мероприятий и работ, которые должны быть выполнены, а также детальное определение их длительности и последовательности; назначение и увязка необходимых ресурсов; фиксация рисков и параметров качества; согласование действий организаций-участников проекта.
2.1 Управление содержанием проектаНа основании данных устава проекта проводится декомпозиция цели на основные вехи проекта (см. табл. 4).
Таблица 4
Расчетный график проекта
№ Веха Дата начала Дата завершения Выходная продукция Приоритет (А, В, С)
1 Установление категории продукции 15.03.21 16.03.21 Установление категории материала продукции А
1.1 16.03.21 17.03.21 Установление категории материала продукции на уровне поставщика (вход) А
1.2 18.03.21 19.03.21 Установление категории на уровне поставщика В
2 Проверка требований 19.04.21 20.04.21 Проверка минимальных требований к системе добросовестности на занимаемой должности А
2.1 20.04.21 21.04.21 Общие требования и сбор информации С
2.2 21.04.21 22.04.21 Оценка риска А
2.3 23.04.21 23.04.21 Обоснованные замечания и жалобы А
2.4 24.04.21 24.04.21 Управление поставкой серьезного риска В
3 Оценка методов 24.04.21 25.04.21 Оценка с помощью метода цепочки поставок В
3.1 26.04.21 26.04.21 Метод физического размещения А
3.2 04.05.21 04.05.21 Процентный метод С
4 Оценка условий и требований 08.05.21 10.05.21 Оценка минимальных требований системы управления А
4.1 11.05.21 14.05.21 Общие требования и обязанности А
Степень важности каждой вехи проекта определяется по следующим приоритетам: А – высокая степень важности для проекта; В – средняя степень важности для проекта; С – низкая степень важности для проекта.
2.1.1 Разработка иерархической структуры работОсновываясь на результатах выполнения предыдущих работ разрабатываются основные структурные элементы проекта.
Таблица 5
Иерархическая структура работ проекта (ИСР)
№
ИСР Обозначение работ Продолжительность работ, дни
1 Установление категории продукции 15.03.21 - 19.03.21
2 Проверка требований 19.04.21 - 24.04.21
3 Оценка методов 24.04.21 - 04.05.21
4 Оценка условий и требований
08.05.21- 14.05.21
2.2 Управление сроками выполнения проектаОценка сроков выполнения проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение работ проекта. Для выполнения требований по срокам реализации работ и их качества распределяется ответственность среди членов команды и других участников проекта.
Существует два наиболее распространенных графических метода для планирования времени: диаграммы Ганта и сетевые графики, которые формально подразделяются на стрелочные диаграммы и диаграммы предшествования.
2.2.1 Построение сетевой модели проектаСетевой график — это динамическая модель проекта, отражающая зависимость и последовательность выполнения работ проекта, связывающая их завершение во времени с учётом затрат ресурсов и стоимости работ.
В практике часто используют сетевые модели Critical Path Method – CPM или Project Evaluation и Review Technigue – PERT. Выбор осуществляется по критерию характера работ проекта. Время выполнения работ может быть детерминированным (фиксированным) или стохастическим (неопределенным). В зависимости от характера времени выполнения работ проекта выбирают метод построения сетевой модели. CPM – используется для управления проектами с фиксированным временем. PERT – рассчитан на использование вероятностных оценок времени выполнения работ, предусматриваемых проектом.
Основные временные параметры сетевых графиков CPM и PERT представлены ниже. Принимаются обозначения t (i. j) – продолжительность работы с начальным событием i и конечным событием j.
Ранний срок tp(i) свершения события i – это самый ранний момент, к которому завершаются все работы, предшествующие этому событию, рассчитывается по формуле (1):
tp(i) = max {tp(i) + t(i,j)}, (1)
где максимум берется по всем событиям i, непосредственно предшествующим событию j (соединены стрелками).
Поздний срок tп(i) свершения события i – это такой предельный момент, после которого остается ровно столько времени, сколько необходимо для выполнения всех работ, следующих за этим событием, рассчитывается по формуле (2):
tп(i) = min {tп(i) – t(i,j), (2)
где минимум берется по всем событиям j, непосредственно следующим за событием i.
Резерв времени R(i) события i показывает, на какой предельно допустимый срок может задержаться свершение события i без нарушения срока наступления завершающего события, рассчитывается по формуле (3):
R(i) = tп(i) – tp(i), (3)
В таблице 6 представлены исходные данные для построения сетевого графика.
Таблица 6
Исходные данные для построения сетевого графика
№
ИСР Обозначение работ Описание работ Продолжительность работ, дни
1 (1) Установление категории продукции Установление категории материала продукции 15.03.21 - 16.03.21
1.1 (2) Установление категории материала продукции на уровне поставщика (вход) 16.03.21 - 17.03.21
1.2 (3) Установление категории на уровне поставщика 18.03.21- 19.03.21
2 (4) Проверка требований Проверка минимальных требований к системе добросовестности на занимаемой должности 19.04.21 - 20.04.21
2.1 (5) Общие требования и сбор информации 20.04.21 - 21.04.21
2.2 (6) Оценка риска 21.04.21 - 22.04.21
2.3 (7) Обоснованные замечания и жалобы 23.04.21 - 23.04.21 (12:00-15:00)
2.4 (8) Управление поставкой серьезного риска 24.04.21 - 24.04.21
3 (9) Оценка методов Оценка с помощью метода цепочки поставок 24.04.21 - 25.04.21
3.1 (10) Метод физического размещения 26.04.2021
3.2 (11) Процентный метод 04.05.2021
4 (12) Оценка условий и требований Оценка минимальных требований системы управления 08.05.21- 10.05.21
4.1 (13) Общие требования и обязанности 11.05.21 - 14.05.21

Рисунок 1 – Сетевой график
Далее произведем расчет и построение сетевой модели проекта.
2.2.2 Разработка расписания проекта при помощи графика ГанттаРасписание проекта может быть представлено в обобщенном виде, иногда называемым укрупненным расписанием, или расписанием контрольных событий.
Диаграмма Гантта в проекте — показывает как даты начала и окончания, так и продолжительность работ, используется для представления хода реализации проекта.

Рисунок 2 – Диаграмма ГантаТаблица 7
Исходный план проекта
Уровни управления План проекта
Инициация Концепция Планирование Реализация Завершение
Высшее руководство Предварительный набросок плана Предварительный план проекта Обобщенный базовый план Обобщенный текущий план Обобщенный текущий план проекта
Руководители проектной команды Предварительный набросок плана Предварительный план проекта Предварительный план проекта Предварительный план проекта Предварительный план проекта
Привлеченный специалист - Элементы плана Выборочный план (сроки, место, функции) Выборочный план проекта Выборочный план проекта
Этап 1. Подготовка бланка календарного плана
Бланк представляет собой прямоугольную систему координат, в которой по оси абсцисс откладываются календарные даты, а по оси ординат – номера работ проекта в обратном порядке (сверху вниз). Поскольку известна только дата начала проекта, она и откладывается на оси абсцисс.
Этап 2. Планирование работ первой очереди
К работам первой очереди относятся все работы проекта, не имеющие предшественников. Их начало совпадает с началом всего проекта. Выполняем расчет дат начала и окончания работ в соответствии с исходными данными. При этом учитываем следующие правила:
1) работа начинается в начале рабочего дня и заканчивается в начале следующего за ее окончанием рабочего дня;
2) рабочие дни должны соответствовать календарю рабочего времени организации с учетом официальных праздничных дней (для определенности примем календарь с пятидневной рабочей неделей и выходными в субботу и воскресенье).
Таблица 8
Расчет дат начала и окончания работ по первой очереди
№ Планируемая работа Дата начала Длительность Дата окончания
1.1 Установление категории материала продукции 15.03.21 день 16.03.21
1.2 Установление категории материала продукции на уровне поставщика (вход) 16.03.21 день 17.03.21
1.3 Установление категории на уровне поставщика 18.03.21 день 19.03.21
После выполнения расчетов откладываем на календарном плане линии продолжительности работ.
Этап 3. Планирование работ второй очереди
Ко второй очереди относятся работы, которые начинаются непосредственно после работ, запланированных на предыдущем этапе. Выполняем расчет дат начала и окончания этих работ и наносим их на календарный план в соответствии правилами, перечисленными на предыдущем этапе.
Таблица 9
Расчет дат начала и окончания работ по второй очереди
№ Планируемая работа Дата начала Длительность Дата окончания
2.1 Проверка минимальных требований к системе добросовестности на занимаемой должности 19.04.21 день 20.04.21
2.2 Общие требования и сбор информации 20.04.21 день 21.04.21
2.3 Оценка риска 21.04.21 день 22.04.21
2.4 Обоснованные замечания и жалобы 23.04.21 3 часа 23.04.21
2.5 Управление поставкой серьезного риска 24.04.21 12 часов 24.04.21
Этап 4. Планирование работ третьей очереди
К третьей очереди относятся работы, которые начинаются непосредственно после работ, запланированных на предыдущем этапе. Здесь при планировании у работ-предшественников появляются резервы времени, которые обозначаются тонкой линией со стрелками. Резерв наносится на рисунок только в том случае, когда между окончанием предшественника и началом планируемой работы нет ни одной связи предшественника, обозначаемой пунктирной стрелкой.
Выполним расчет дат начала и окончания этих работ и наносим их на календарный план.
Таблица 10
Расчет дат начала и окончания работ по третьей очереди
№ Планируемая работа Дата начала Длительность Дата окончания
3.1 Оценка с помощью метода цепочки поставок 14.04.21 день 25.04.21
3.2 Метод физического размещения 26.04.21 12 часов 26.04.21
3.3 Процентный метод 04.05.21 12 часов 04.05.21
Этап 5. Планирование работ четвертой очереди
К четвертой очереди относятся работы, которые начинаются непосредственно после работ третьей очереди. Выполняем расчет дат начала и окончания этой работы и наносим ее на календарный план.
Таблица 11
Расчет дат начала и окончания работ по четвертой очереди
№ Планируемая работа Дата начала Длительность Дата окончания
4.1 Оценка минимальных требований системы управления 08.05.21 2 дня 10.05.21
4.2 Общие требования и обязанности 11.05.21 3 дня 14.05.21
Последним этапом составления календарного плана является нанесение на него перечня исполнителей, выполняющих запланированные работы. Исполнители перечисляются выше линии продолжительности работы. Окончательный вид календарного плана приведен на рисунке ниже.
2.2.3 Составление графика загрузки ресурсовПри построении графика требуется информация о проценте рабочего времени, выделяемом ресурсом для каждой конкретной задачи.
График загрузки строим в прямоугольной оси координат. По оси абсцисс откладываем периоды рабочего времени, а по оси ординат – суммарный процент загрузки. Если загрузка превышает 100%, это означает перегруженность ресурса. При загрузке менее 100% ресурс имеет свободное время в течение рабочего дня.
Таблица 12
Оценка участия Программиста в проекте
Критерий Оценка важности % участия
Уникальность 0,12 54 6,48 59 7,08 40 4,8
Реализация 0,35 80 28 70 24,5 67 23,45
Эффективность 0,35 70 24,5 81 28,5 75 26,25
Риски 0,18 35 6,3 41 7,38 43 7,74
Итого
 
  65,28   67,31 62,24
Весь процесс управления ресурсами направлен на разрешение ресурсных конфликтов.
Продумывая различные варианты решения конфликта ресурсов, проектный менеджер должен выбрать наиболее эффективный с точки зрения затрат экономии затрат и не за счет критической задачи, так как это практически всегда приводит к увеличению длительности всего проекта, что конечно же в большинстве случаев не устоит заказчика, либо приведет к большим штрафам, либо увеличению накладных расходов.
2.3 Управление стоимостью проектаБазовый план стоимости может быть разработан на основе простых смет: смета стоимости оборудования и материалов проекта; смета стоимости работ проекта; смета других затрат.
Таблица 13
Смета оборудования и материалов проекта
№ п/п Наименование оборудования и материалов для проекта Поставщики Ед. изм. Кол-во товара Цена ед. товара, руб. Общая стоимость, руб.
1 Ноутбук LenovoDNS шт4 25000 100000
2 Принтер EpsonDNS шт1 10000 10000
3 Бумага Ермак шт2
400 800
4
4 Картридж
DNS шт1
1000
1000
5 Канцелярия (ручки,карандаши)
Ермак
шт1
500
500
6 ПО офисные приложения DNS шт4
2500
10000
7 Роутер Mercusys DNS
шт1
1500
1500
Таблица 14
Смета работ проекта
№ п/п Наименование работ проекта Подрядчики/
субподрядчики Ед. изм. Объем работ Цена ед. выполнения работы, руб. Общая стоимость работ, руб.
1 Установление категории материала продукции Маркетолог Руб/ч 32 163 5216
2 Установление категории материалов продукции на уровне поставок Экономист Руб/ч 32 185 5920
Маркетолог Руб/ч 32 163 5216
3 Установление категории материала продукции на уровне поставщика Маркетолог Руб/ч 32 163 5216
Экономист Руб/ч 32 185 5920
4 Проверка минимальных требований к системе должной добросовестности Кадровик Руб/ч 56 175 9800
5 Общие требования, сбор информации Маркетолог Руб/ч 88 163 14344
Экономист Руб/ч 88 185 16280
6 Оценка риска Технолог Руб/ч 56 190 10640
Экономист Руб/ч 56 185 10360
Маркетолог Руб/ч 56 163 9128
7 Обоснование замечаний, жалоб Технолог Руб/ч 32 190 6080
8 Управление поставками с серьезным риском, запрет размещения на рынке Технолог Руб/ч 112 190 21280
Экономист Руб/ч 112 185 20720
9 Оценка с помощью метода цепочки поставок Маркетолог Руб/ч 56 163 9128
Кадровик Руб/ч 56 175 9800
10 Метод физического размещения Маркетолог Руб/ч 56 163 9128
Кадровик Руб/ч 56 175 9800
Таблица 15
Смета других затрат проекта
№ п/п Наименование работ проекта Подрядчики/
субподрядчики Ед. изм. Объем работ Цена ед. выполнения работы, руб. Общая стоимость работ, руб.
1 Процентный метод Экономист Руб/ч 56 185 10360
Технолог Руб/ч 56 190 10640
2 Оценка минимальных требований к системе управления Кадровик Руб/ч 56 175 9800
Технолог Руб/ч 56 190 10640
3 Общие требования и обязанности Экономист Руб/ч 56 185 10360
4 Документально оформленные процедуры Технолог Руб/ч 56 190 10640
Кадровик Руб/ч 56 175 9800
5 Проверка и контроль Кадровик Руб/ч 56 175 9800
6 Получение готового проекта, подведение итогов Кадровик Руб/ч 32 175 5600
На завершающем этапе рассчитывается полная стоимость проекта.
Таблица 16
Полная стоимость проекта
Расходы проекта Стоимость, руб.
Стоимость оборудования и материалов проекта 123800
Стоимость работ проекта 183976
Стоимость других затрат 87640
ИТОГО 395416
Таблица 17
Источники финансирования проекта
Источники финансирования Доля, % Наименование источников финансирования и специальные условия Сумма, руб.
Собственные средства
100 Бюджет организации ЗАО нрвоеничейский лхк- 395416
Заемные средства Название банка. Общие условия выдачи кредита. Тип кредита, % ставка, срок погашения: Оценка и комментарии: 2.4 Управление качеством проектаОдна из целей управления проектами заключается в удовлетворении ожиданий участников проекта. Управляя качеством проекты, мы выполняет работу, которая помогает этого добиться. На основании необходимой информации руководитель проекта готовит план управления качеством:
Таблица 18
Роли и ответственности по обеспечению и управлению качеством
№
п/п Описание роли Описание ответственности
1 Устранение несоответствий и корректирующие действия Проверка на соответствие метрик целям качества
2 Определение возможностей для улучшения деятельности и результативности СМК Обеспечение прозрачности и четкости интерпретаций
3 Мониторинг, измерение, анализ и оценка результатов деятельности Обеспечение того, чтобы выбранные инструменты, процедуры, методы и ресурсы фактически применялись.
2.5 Управление персоналом проектаТаблица 19
Матрица ответственности выполнения работ проекта
№
ИСР Наименование работ проекта Члена команды проекта
Менеджер проекта Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3
1 Анализ и выбор методик Кадровик (О) Маркетолог (И) Экономист (У) Кадровик (П)
2 Анализ и просчет рисков Кадровик (О) Маркетолог (У) Экономист (И) Кадровик (П)
3 Расчёт финансовых затрат Кадровик (О) Маркетолог (У) Экономист (И) Бухгалтер (П)
4 Контроль исследования Кадровик (О) Маркетолог (У) Экономист (У) Кадровик (И)
5 Защита проекта Кадровик (О) Маркетолог (У) Экономист (У) Кадровик (И)
Характер преобладающих действий и ответственности членов команды обозначаются следующим образом:
О – ответственный за проведение и результат работы по проекту;
У – участие в реализации работы проекта;
И – непосредственный исполнитель работы проекта;
С – согласование работ проекта;
П – приемка работ по проект;
Э – экспертиза работ проекта.
2.6 Управление коммуникациями проектаУправление коммуникациями в проекте является процессом, необходимым для своевременного и соответствующего обеспечения генерации, сбора, распространения, хранения и в конечном итоге использования информации. План управления коммуникациями содержит всю информацию, касающуюся формата отчетов, частоты их распространения и лица, ответственного за создание отчетов и их распространения.
Таблица 20
План коммуникаций
Вид сообщения /
формат Назначение
/аудитория Метод
передачи Периодич-ностьСтепень
конфиденциаль-ностиОтправи-тельФинансовый Отчет Руководство Электронный/ бумажный (носитель) 2 раза в неделю Средняя Экономист
Отчет об анализе рынка Руководство/ сотрудники Электронный/ бумажный (носитель) 1 раз в месяц средняя Маркетолог
Отчет – презентация Все заинтересованные стороны Электронный/ бумажный (носитель) 1раз (защита проекта) Низкая Кадровик
38108890Определение объекта и предмета
Формирование отчета
Форма отчета
Сбор и анализ данных, ранжирование по значимости
Планированиеисследования
Шаблон плана,,
Программы проекта
Начало
да
нет
нет
Методика
оценки
Информация удовлетворяет?
Оценка проведения работ и удовлетворенности заказчиков
Оценка
удовлетворяет?
да
Запрос проекта
Корректирующие действия
Управление знаниями
Окончание
Объект, предмет
План
База данных
Отчет
База данных
00Определение объекта и предмета
Формирование отчета
Форма отчета
Сбор и анализ данных, ранжирование по значимости
Планированиеисследования
Шаблон плана,,
Программы проекта
Начало
да
нет
нет
Методика
оценки
Информация удовлетворяет?
Оценка проведения работ и удовлетворенности заказчиков
Оценка
удовлетворяет?
да
Запрос проекта
Корректирующие действия
Управление знаниями
Окончание
Объект, предмет
План
База данных
Отчет
База данных

2.8 Управление рисками проектаУправление рисками является одной из наиболее важных областей управления проектами, которые необходимо учитывать.
Планирование управления проектами – это процесс разработки путей и определения действий по снижению негативного и увеличению позитивного воздействия на стоимость риска.
Таблица 21
План управления рисками
Название риска (внешний/внутренний) Степень влияния Вероятность наступления Варианты минимизации риска в проекте
Аварии и отказы оборудования Высокое Низкая Ежедневная проверка работоспособности оборудования
не верные прогнозы Выше среднего средняя Контроль и анализ полученных данных
Экономические кризисы Высокое Низкая Экономическая устойчивость
Неожиданные меры государственного регулирования Высокое Средняя -
Риски команды проекта Средняя Средняя Контроль со стороны руководителя проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ1. Организационная структура управления представляет собой совокупность всех элементов и элементов системы управления и постоянных связей, установленных между ними. Способ организации управления позволяет выделить в его структуре связи и этапы.
2. В современном менеджменте существует два типа организационных структур управления: бюрократические и органические, каждый из которых имеет свои специфические особенности и свою область развития.
Существует множество типов бюрократов административных организаций, из которых можно выделить наиболее распространенные: линейные, функциональные, линейный персонал, зональная структура организационного управления.
3. Проблема проектирования организационной структуры характеризуется тем, что она не может быть адекватно выражена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по наилучшим критериям для четко разработанного математического выражения.
4. Методы проектирования организационной структуры бизнеса: аналогичные методы, методы экспертного анализа, методы структурных целей, методы организационного моделирования. Выбор метода решения организационных задач зависит от его характеристик и возможности проведения соответствующих исследований. Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании методов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 2020).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 08.12.2020).
3. «Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (новая редакция)» (утв. Правительством РФ 14.05.2015).
Библиографический список
4. Аксенов, А.П. Нематериальные активы. Структура, оценка, управление / А.П. Аксенов. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 192 c.
5. Бланшар, К. 3 ключа к созданию новой структуры управления / К. Бланшар. - М.: Попурри, 2016. - 304 c.
6. Бурков, В.Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков. - М.: Либроком, 2017. - 264 c.
7. Бурков, В.Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков. - М.: Либроком, 2014. - 264 c.
8. Галимова, Е.Я. Организационное проектирование / Е.Я. Галимова. - Москва: Огни, 2014. - 304 c.
9. Катернюк, А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование / А.В. Катернюк. - М.: Феникс, 2015. - 320 c.
10. Кубарева, Е.Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. Организационно-методические основы / Е.Ю. Кубарева. - М.: ДПК пресс, 2015. - 248 c.
11. Новиков, Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А. Новиков. - М.: Ленанд, 2013. - 336 c.
12. Олещук, Н.И. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур / Н.И. Олещук. - М.: Нефть и газ, 2015. - 182 c.
13. Постников, В.М. Методы принятия решений в системах организационного управления / В.М. Постников. - Москва: Огни, 2014. - 208 c.
14. Симонов, Н.С. ВПК СССР. Темпы экономического роста, структура, организация производства, управление / Н.С. Симонов. - М., 2015. - 504 c.
15. Тысленко, А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. - М.: Альфа-пресс, 2015. - 320 c.