Управление мотивацией сотрудников на предприятиях в гостиничном бизнесу

ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития системы управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства выделяются проблемы эффективной координации персонала, мотивации персонала, а также рационального использования человеческих ресурсов.
Анализируя проблемы управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства, можно отметить, что для решения задач эффективного и рационального использования человеческих ресурсов используются как классические методы и инструменты управления персоналом, так и современные инновационные методы.
Формирование эффективной профессиональной команды в гостиничной компании на данный момент является одной из важнейших задач, стоящих перед каждым менеджером по персоналу. Мотивация всегда была одним из факторов качественной и эффективной работы персонала, а также как следствие увеличения прибыльности гостиничной компании и привлечения новых клиентов.
Бизнес, особенно работающий в сфере обслуживания населения, больше всего зависит от человеческого фактора. Персонал как вид капитала предприятий напрямую воздействует на уровень продаж, конкурентоспособность организации. Если крупные организации могут конкурировать и развиваться за счет применения значительных финансовых ресурсов и производственных мощностей, то основной движущей силой средних предприятий являются кадры.
Актуальность данной темы заключается в том, что неотъемлемой частью управления персоналом в отеле является понимание потребностей сотрудников и факторов, которые их мотивируют к работе. Таким образом, вопрос мотивации и стимулирования персонала компании заслуживает особого внимания.
Управление персоналом - важная сфера жизни любой организации, способная значительно повысить эффективность. Система управления персоналом обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с персоналом с использованием достижений отечественного и, конечно же, зарубежного научно-производственного опыта.
Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений между объектами и субъектами управления. Эти отношения основаны на принципах, методах и формах воздействия на интересы, поведение и деятельность сотрудников с целью максимального их использования.
Объект данной работы – индустрия гостеприимства.
Предметом является мотивация сотрудников в сфере гостеприимства.
Цель – разработать рекомендации по повышению мотивации сотрудников на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса.
Задачи:
- рассмотреть сущность понятия «мотивация»;
- ознакомиться с общей характеристикой мотивации на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса;
- изучить гостиницу «Арарат Парк Хаятт» в Москве;
- провести анализ системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Арарат Парк Хаятт»;
- разработать рекомендации по улучшению мотивации в отеле «Арарат Парк Хаятт».
Методы исследования: теоретический и эмпирический методы.
Информационная база включает в себя работы Абдуразаковой К.А., Агафоновой Е.В., Левенец Е.Б., Кобозевой Е.М., Александровой А.П., изучающих мотивацию и стимулирование трудовой деятельности, а также Ковалевой Н.И., Никольской Е.Ю., Поповой Л.А., исследующих инновационные стратегии управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства и другие.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В ГОСТИНИЧНОМ И РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ
1.1. Сущность понятия «мотивация»
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних процессов, побуждающих человека к действию. Другими словами, мотивированный человек - это тот, кто готов действовать. Цель управления мотивацией в управлении персоналом сводится к реализации способности человека выполнять поставленные перед ним задачи. Мотивация и стимулирование персонала подразумевают долгосрочное воздействие на сотрудников с целью изменения структуры их ценностных ориентаций и интересов в соответствии с заданными параметрами, развития соответствующего мотивационного ядра и развития потенциала сотрудника на этой основе.
Система поощрения - совокупность требований, поощрений и наказаний, направленных на установление причинно-следственных связей между совершенными действиями сотрудников, оценку их результатов и вознаграждений. Формирование системы мотивации связано с отношением работника к различным льготам, предлагаемым организацией, уровнем образования, ситуацией в его личной жизни, конкретными социальными условиями, в которых находится человек.
Процесс мотивации основан на использовании самых разных мотивов.
Выделяют следующие мотивы деятельности:
- органические - направлены на удовлетворение потребностей организма и связаны с ростом, самосохранением и развитием организма;
- функциональные - довольствуются различными формами культурной деятельности;
- материальные - побуждают человека заниматься деятельностью, направленной на создание различных предметов домашнего обихода;
- социальные - стимулируют деятельность, направленную на завоевание признания и уважения в обществе;
- духовные - лежат в основе деятельности, связанной с самосовершенствованием человека.
Традиционно мотивацию различают как положительную, так и отрицательную. Положительная мотивация отражает стремление к успеху в гостиничном бизнесе, осознанное проявление активности, наличие положительных переживаний и эмоций, лояльность к отелю.
Негативная мотивация проявляется в желании уйти от неудач. Боязнь ответственности у персонала обычно приводит к возникновению негативных эмоций и переживаний, в результате может возникнуть нежелание выполнять этот вид деятельности. В научной литературе различают содержательную и процессуальную теории мотивации. Значимые теории мотивации основаны на выявлении тех внутренних мотивов, которые заставляют людей действовать определенным образом. Процедурные теории мотивации основаны прежде всего на поведении людей с учетом их восприятия и жизненного опыта. Эти теории мотивации персонала, безусловно, различны, но не исключают друг друга. В современной управленческой практике они широко используются для мотивации людей к эффективной работе. Мотивация персонала гостиницы - это целый комплекс действенных и продуманных мер, позволяющих поддерживать сервис в заведении на должном высоком уровне.
1.2. Общая характеристика мотивации на предприятиях гостиничного бизнеса
В гостиничном бизнесе выделяют следующие виды мотивации:
1. Материальная мотивация. Они состоят из таких мер, как:
- грамотно рассчитанная система оплаты труда сотрудников, по результатам своей работы;
- премировать наиболее эффективный персонал на работе;
- доплата за ночное дежурство.
2. Нематериальное. Есть много вариантов мотивации, которые могут включать:
- бесплатное или с большими скидками питание, мобильная связь, транспорт;
- интенсивное развитие своих профессиональных знаний и навыков;
- гибкий рабочий график;
- создание дружеской атмосферы среди персонала; - здоровая конкуренция между коллегами.
Для определения видов денежного стимулирования персонала гостиницы необходимо ввести анкеты для потребителей, предлагая им оценить всю услугу, включая качество каждой отдельной услуги. Основываясь на оценках удовлетворенности гостей, вы можете определить лучших сотрудников, оценить уровень их работы и выплатить соответствующие бонусы. Это повысит мотивацию к упорной и качественной работе среди других сотрудников. Естественно, что в каждом случае необходимо создавать отдельную систему мотивации с учетом особенностей каждого отеля и отдельного сотрудника. Но для этого нужно понимать, что больше всего интересует сотрудников.
Корпоративный дух - проверенный и действенный стимул. Его укрепляют в ходе корпоративных мероприятий, экскурсий, спортивных мероприятий, соревнований профессионального мастерства, финансируемых управляющей компанией. Даже обычные недорогие подарки на праздник или день рождения, благодарность сотруднику - очень хороший метод воспитания лояльности к компании. Людям нужно чувствовать, что их понимают, а их профессиональные навыки высоко ценятся. Затем у них повышается самооценка, и они с большей энергией берутся за новые проекты и дела.
Для успешного функционирования системы управления отелем необходимо выстроить, в том числе, эффективную систему мотивации персонала, которая будет стимулировать каждого отдельного сотрудника, повышать производительность и качество работы для достижения поставленной цели. Система мотивации и стимулирования труда в современном бизнесе является неотъемлемой частью системы управления персоналом. Разработка этой системы - задача, стоящая перед кадровой службой. Основная цель разработки и практического применения систем мотивации персонала на предприятиях - возможность внедрения новых принципов управления персоналом. Частными целями можно назвать:
- привлечение квалифицированных сотрудников
- удержание активных работников
- стимулирование производственного поведения сотрудников как средство достижения целей, стоящих перед организацией в целом.
При этом можно условно разделить методы мотивации на несколько групп:
- нормативная мотивация - комплекс мер идеологического и психологического воздействия .
- принудительная мотивация - использование власти (в этом случае сотруднику грозит наказание в случае невыполнения требований руководства)
- стимуляция - постоянное влияние на поведение сотрудника с помощью стимулов. Стимулирование труда предполагает создание таких условий, при которых работник будет работать более эффективно и производительно, т.е.выполнит больше работы, чем планировалось заранее, без потери качества. Основная цель стимулов - сформировать у сотрудника понимание того, что он может работать с большей производительностью, а также создать потребность в повышении производительности труда.
Невзирая на то, что стимулы побуждают человека работать для производительного труда, система стимулирования должна основываться на нормативной базе. Когда человек вступает в трудовые отношения с работодателем, предполагается, что он будет выполнять определенные обязанности за заранее оговоренное вознаграждение. В этой ситуации механизм стимулирования еще не запущен. Это сфера контролируемой деятельности и мотивы уклонения от работы, которые связаны со страхом возможного наказания за невыполнение или ненадлежащее выполнение требований. Подобные наказания всегда связаны с потерей материального достатка, чаще всего в этом качестве - частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.
Стимулирование труда - способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, один из методов мотивации трудового поведения объектов управления. Сотрудник должен понимать, какие требования к нему предъявляются на каждом этапе работы, какое вознаграждение он получит при полном соблюдении этих требований и какое наказание понесет в случае их нарушения. На первый взгляд, дисциплина содержит элементы принуждения, ограничивает свободу действий. Но грань между контролем и стимуляцией довольно условна и гибка, потому что сотрудник с сильной внутренней мотивацией обладает самодисциплиной, он привык добросовестно выполнять требования и относится к ним как к своим собственным нормам поведения.
Система стимулирования как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Поскольку органы власти достигают минимально возможного уровня, в то время как стимулы несут ответственность за поощрение человека к тому, чтобы он работал лучше, делать больше, чем предусмотрено трудовыми отношениями. Таким образом, все вышеизложенное подтверждает, что основная задача отдела кадров - разработать систему мотивации, отвечающую потребностям сотрудников и соответствующую стратегическим целям предприятия.
1.3. Общая характеристика мотивации в ресторанном бизнесе
В последнее время открылось много новых ресторанов, баров, кофеен, таверн и пабов как в столице, так и в регионах. Все рестораторы знают слагаемые успеха заведения: профессиональный повар, необычная атмосфера, созданная не без помощи дизайнерского искусства, изысканное меню, составленное по лучшим кулинарным канонам. Немаловажная составляющая - это еще и команда официантов, способных продемонстрировать безупречный сервис. Ведь все усилия владельца заведения или менеджера могут свести на нет непрофессиональная работа официанта или бармена.
На данный момент ресторанный бизнес стремительно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. Поэтому официанты сейчас пользуются большим спросом на рынке труда. Официант - одна из профессий с самой высокой текучестью кадров (около 70% в год).
Есть профессии, не пользующиеся большим уважением в массовом сознании. В нашей стране, в отличие от Запада, официант, к сожалению, не профессия, а способ заработка при отсутствии другой возможности заработать. Конечно, есть профессиональные официанты, которые делают пребывание клиента в ресторане более интересным, и для них это профессия, они чувствуют себя здесь на своем месте. Но, к сожалению, их немного. На этой работе часто можно встретить студентов вечерней и заочной форм обучения. Для них это хороший способ подзаработать. Уровень их ежемесячного дохода зависит от распределения чаевых, действующих в ресторане. В некоторых заведениях общепита чаевые делится с заведующим зала. Также существуют системы материального стимулирования (официанту выплачивается определенный процент от продажи определенных блюд или алкогольных напитков). Тот факт, что официант редко остается на одном месте в течение длительного периода, в основном связан с системой штрафов, конфликтами с руководством, низкими зарплатами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования. Среди других причин - тяжелые условия труда, хотя у большинства создается впечатление, что в этой профессии нет ничего сложного.
Хорошие официанты востребованы повсюду и просто необходимы как для элитных ресторанов, посещаемых именитыми богатыми людьми, так и для демократических заведений. При приеме на работу сотрудника, помимо его оплаты и условий труда, оговариваются обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушит установленные правила работы, примите меры по их устранению, независимо от вашего личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинаковой для всех.
Используйте различные формы мотивации: системы материального стимулирования (когда официанту выплачивается процент от продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения или участие в прибылях. Говоря о последней форме, следует отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эта форма мотивации, заключающаяся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используется крупными ресторанными компаниями.
Следует разработать систему вознаграждений: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработал лучшее предложение по увеличению выручки ресторана. Выбирая лучших официантов месяца или лучшие предложения, учитывайте мнение всей команды. Не менее значима нематериальная мотивация: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива могут стать отличным стимулом для официанта работать с душой и большой самоотдачей. Поощряйте творческую инициативу сотрудников, не забывайте благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддержите их, стремящихся стать деловыми партнерами. Независимо от того, какое у вас учреждение - большое или маленькое, назначьте старшие смены и поручите им составить контрольные списки для всех областей работы, которые они передадут в конце смены со своими комментариями и предложениями.
Но не забывайте, что главное - это отношение к сотруднику. Официант не оставит вас, если вы для него авторитет, руководитель, который знает о своих сотрудниках все, который видит все, от новой прически официанта до его плохого настроения. И всегда правильно реагирует: где поддержит, где отправит на такси после тяжелой смены, где выпишет бонус. Будьте последовательны, справедливы и лояльны. Пусть сотрудники чувствуют себя защищенными от несправедливости. Ведь официант, который думает только о том, как его не оштрафуют или не сделают выговор, не сможет принести заведению прибыль. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.
Обучите своего сотрудника тому, чего он еще не знает или чему стоит научиться: внедрите систему наставничества, структурируйте ее и запишите, разработайте четкую программу стажировки для новых сотрудников, проведите тренинги, организуйте видео-семинары, привлеките специалисты крупных ресторанных компаний. Обучающему менеджеру консалтинговой ресторанной компании будет также полезно посетить заведение, чтобы научить основам обслуживания официантов, провести мастер-класс по запросу.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЦЫ «АРАРАТ ПАРК ХАЯТТ»
2.1. Гостиница «Арарат Парк Хаятт»
Объектом исследования в данной курсовой работе является гостиница «Арарат Парк Хаятт», которая по итогам 2011 года стала лучшей гостиницей России и является лидером среди других представителей данной отрасли. Арарат Парк Хаятт - это ультрасовременный 5-звездочный отель международного уровня, расположенный в самом центре столицы, рядом с Большим театром и всего в нескольких шагах от Кремля, Красной площади, здания Государственной Думы и деловой центр Москвы.
Арарат Парк Хаятт Москва - это ультрасовременный отель мирового класса, специально созданный для путешественников, ценящих эксклюзивность, индивидуальный подход и превосходное качество. История описываемого отеля, а точнее его месторасположение, берет свое начало полвека назад, когда на его месте находился веселый и шумный ресторан «Арарат» с миниатюрной гостиницей на 10 номеров на втором этаже. В разгар холодной войны, в начале 1980-х годов, Арарат был закрыт на реконструкцию в основном по политическим причинам. В 1988 году этот земельный участок приобрел реставрационно-строительный концерн «Лусине», а в 1999 году началась реконструкция кафе, а также строительство гостиницы. Финансирование проекта осуществлялось за счет личных средств учредителя и владельца концерна Мурада Саркисяна.
Окончательный объем инвестиций в 2002 году был объявлен в размере 64 миллионов долларов США, то есть 303 тысячи долларов США на 1 номер. Заполняемость отеля со вторника по четверг составляет максимум 95-97%, а с пятницы по воскресенье снижается до 50%. Сезонный спад наблюдается в январе и августе, когда в Европе традиционный сезон отпусков и отпусков. Основной объем гостей из Великобритании, США, Швейцарии, России: Великобритания - 20% Россия и СНГ - 20% Швейцария - 10% США - 9% Франция - 6% Италия и Германия - по 3%. Выделяя групповой и индивидуальный туризм среди корпоративных групп, Арарат Парк Хаятт Москва делает ставку на последний.
В 2012 году, например, управляющая компания предложила сосредоточиться на работе с туристами из Китая, работая также через другие методы бронирования - Интернет и мировые офисы продаж Hyatt. Для детей действует специальная программа VIP Baby, а это значит, что в номере к заезду гостей с детьми до пяти лет будет детская кроватка и специальный подарок для ребенка - погремушка для самых маленьких, мягкая игрушка или пазл, халат и тапочки, а также небольшой сладкий сюрприз от кондитера. В гостинице действует система контроля доступа на жилые этажи. Чтобы попасть на любой жилой этаж, кроме третьего, четвертого и десятого, у вас должен быть ключ, которым вы можете попасть на этот этаж. Доступ на третий, четвертый и десятый этажи открыт для всех желающих, так как здесь расположены общественные зоны (конференц-залы «Алабян» на третьем этаже, оздоровительный центр «Квантум» и салон красоты «Арев» - на четвертом, а также бар «Консерватория» - на десятом). Большинство арт-объектов, расположенных в коридорах, принадлежат небольшой галерее Art Appeal на 3-м этаже. Рядом находится обменный пункт и банкомат Росбанка. На этом же этаже расположены несколько переговорных комнат, блок конференц-залов и ресторан Park. Стоимость аренды конференц-залов в отеле не указывается, так как стоимость всегда рассчитывается индивидуально, в зависимости от дат проведения мероприятия.
В Арарат Парк Хаятт работает около 400 человек. В зависимости от выполняемой работы персонал гостиницы делится на следующие службы:
- обслуживание номеров;
- административная служба;
- организация питания;
- инженерно-технические услуги;
- вспомогательные услуги;
- дополнительные услуги.
В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение комнат, предоставление гостям различных информационных услуг, сбор оплаты за проживание и ведение необходимой документации. В обязанности этой службы также входит внедрение и ведение базы данных, отражающей информацию о гостях и состоянии номерного фонда. Обслуживание гостей в период проживания сводится к продлению срока пребывания, переводу гостя из одного номера в другой (при необходимости), взиманию платы за проживание, организации предоставления дополнительных услуг по желанию клиента. Основные цели и стратегии службы приема и размещения в отеле совпадают с главной целью всего отеля - предоставлять гостям услуги высочайшего качества, а также увеличивать процент загрузки отеля. Что касается стратегии достижения поставленных целей, это, например, улучшение подачи рекламы, сокращение времени на регистрацию гостей.
Эксплуатация и обслуживание номеров - обслуживание туристов в номерах, поддержание необходимого санитарно-гигиенического состояния номеров и уровня комфорта в жилых помещениях, оказание бытовых услуг туристам. Службу возглавляет заместитель генерального директора (директор) гостиницы - управляющий гостиницей. В многоэтажных или многоэтажных отелях группы горничных и другого персонала обычно распределяются по этажам и зданиям.
В услугу входят группы по предоставлению белья, в некоторых отелях - прачечные, сервисные мастерские. В эту услугу также входят группы, которые организуют активный отдых, развлекательные мероприятия, занятия спортом, тренировки, выезды на природу или многодневные походы - в зависимости от программы путешествия. и пожелания жителей отеля. Иногда эту группу выделяют в самостоятельную единицу.
Услуги горничной - отдел гостиничного хозяйства, отвечающий за уборку комнат, холлов, туалетов, коридоров и других внутренних помещений, в которых принимают гостей.
Служба кейтеринга предоставляет услуги для гостей предприятия в ресторанах, кафе, барах, принимает решение об организации и обслуживании банкетов, презентаций и др. Таким образом, производственники подчиняются менеджеру, а гостевые службы подчиняются помощнику. Такое распределение ответственности между руководством ресторана рационально и логично.
Инженерная служба разделена на две части. Дежурная служба подчиняется помощнику начальника технического отдела, а ремонтная служба подчиняется мастеру. Такое построение инженерно-технической службы вполне оправдано, поскольку наличие ремонтной группы позволяет снизить стоимость ремонтных работ подрядными ремонтными и строительными организациями.
Также нельзя обойти вниманием кадровую службу. Основным содержанием работы отдела кадров является:
- формирование персонала организации;
- обучение сотрудников;
- улучшение организации труда, его стимулирование, создание безопасных условий труда.
Аттестацию персонала гостиницы следует проводить ежеквартально. Существуют две системы сертификации:
- экспертная;
- система оценки технико-технологических параметров.
Уборка номеров - это самое крупное подразделение отеля. Ежедневное поддержание в надлежащем порядке огромного количества жилых комнат требует большой ответственности и пунктуальности.
От руководителя этой службы требуются организаторские способности, требовательность, стремление соответствовать самым высоким стандартам. Опросы гостей показывают, что чистота и порядок в отелях являются главными критериями, привлекающими их внимание к выбору места для проживания. Опытный руководитель службы должен придерживаться следующих правил:
- применять рациональные приемы и технологические процессы в работе службы; o постоянно следить, быть пунктуальным в работе;
- не допускать знакомства, относиться ко всем предельно объективно; o регулярно проводить инвентаризацию;
- не уклоняться от возникающих проблем, которые ставят перед ним гости или руководство;
- поддерживать в коллективе принципы высокой культуры и морали;
- поддерживать стремление сотрудников повышать свой образовательный уровень;
- поощрять рационализаторские предложения сотрудников;
- воспитывать в подчиненных чувство взаимного уважения, коллективизма, порядочности, взаимопомощи, милосердия.
Таким образом, сразу видно, какое огромное влияние оказывает персонал на работу гостиничного предприятия в целом.
2.2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Арарат Парк Хаятт»
Стимулирование трудовой деятельности гостиницы «Арарат Парк Хаятт» основывается на следующих принципах:
1. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны.
2. Мотивация не ограничивается одним фактором. Мотивы всегда сложные. В современном менеджменте принято выделять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.
Мотивы, потребности, ценности могут изменяться. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.
Система мотивации в отеле «Арарат Парк Хаятт», как и во многих других обслуживающих организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Эта система стимулирования характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. При этом следует учитывать, что параллельно с процессом интеграции деятельности гостиницы «Арарат Парк Хаятт» потребуется существенная доработка ряда внутренних нормативных и инструктивных документов. Важно отметить, что создание и трансформация системы мотивации на предприятии - это процесс, распределенный во времени.
История внедрения элементов системы мотивации в практику гостиницы «Арарат Парк Хаятт», свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивации персонала. С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для сотрудников гостиницы Арарат Парк Хаятт отдельных групп мотивов (в% от максимального уровня 100% для каждой группы) следующие:
- физиологические потребности - 80%;
- потребность в безопасности - 90%;
- потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;
- потребность в уважении (самоуважение, успех, статус) - 40%.
Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет основным стимулом к ​​работе является именно заработная плата.
Кроме того, учитывая, что большинство сотрудников составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, которая также активируется посредством небольшого, но постоянного повышения заработной платы. Среди других экономических стимулов в отеле Арарат Парк Хаятт существует практика предоставления скидок на проживание в сети отелей Хаятт по всему миру. Помимо методов ценовой мотивации, в отеле «Арарат Парк Хаятт» особое внимание уделяется социальным и психологическим методам. Компания проводит мероприятия, направленные на формирование корпоративного духа, а также на укрепление психологии коллектива. Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определено понятие подготовки кадров, регламентированы различные формы обучения, переподготовки и повышения квалификации. Целью внедрения различных форм обучения персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт» являются:
- повышение квалификации персонала;
- создание кадрового резерва;
- обеспечение максимальной занятости персонала;
- обучение иностранному языку;
- повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.
Специалист по персоналу отвечает за эффективное планирование системы обучения персонала. Ответственность за непосредственное выполнение этих плановых решений возлагается на менеджера по обучению, который принимает непосредственное участие в разработке этого решения.
В отеле «Арарат Парк Хаятт» был проведен опрос для определения наиболее эффективных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников компании. В этом случае сумма оценок превышает 100%, потому что сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Следует отметить, что по росту стоимости заработной платы лидирует (81% сотрудников). На втором месте - создание возможностей для карьерного и профессионального роста с последующим улучшением условий труда и деятельности для сплочения коллектива.
Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь между своими усилиями и финансовыми результатами (выручкой), определяет тот факт, что только 13% сотрудников указали, что заработная плата была связана с результатами деятельности. как мотивирующий аспект. Причем связь заработной платы с результатами труда указывалась в сочетании с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение сертификатов и устная похвала указывались в комплексе различных поощрений, а не по отдельности. В целом важно отметить, что методы стимулирования, применяемые в отеле «Арарат Парк Хаятт», совпадают с их оценкой персоналом как наиболее эффективные.
Таким образом, на предприятии разработана достаточно развитая система стимулирования труда, в основе которой лежит принцип устойчивости. В первую очередь это связано с пониманием руководства, что для коллектива, в котором доминируют женщины, этот принцип является одним из ключей к стимулированию эффективной работы. Использование принципа стабильности проявляется, прежде всего, в систематических мерах по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.
При этом значительный рост затрат предприятия на стимулы не может продолжаться долго в силу принципа эффективности вложений. Необходимо определить эффективные способы повышения мотивации персонала при невысокой ресурсоемкости. Согласно исследованию, для сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт» такими направлениями могут быть: повышение осведомленности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации этих направлений может стать построение команд в команде с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и возможности их сотрудничества.
2.3. Рекомендации по улучшению мотивации в отеле «Арарат Парк Хаятт»
На основании исследований, проведенных в отеле «Арарат Парк Хаятт», можно дать следующие рекомендации по совершенствованию системы повышения мотивации:
1. Необходимо обеспечить участие основного персонала гостиницы в разработке и принятии управленческих решений по ряду направлений:
- в текущем планировании гостиницы;
- в разработке решений, связанных с повышением качества и конкурентоспособности услуг, предоставляемых гостиницей;
- в процессе разработки и корректировки значения регуляторных показателей, влияющих на уровень экономической активности.
Важно организовать механизм такого вовлечения через создание постоянно действующих коллегиальных органов (например, создание комитета по качеству и группы развития бизнеса). Данная мера направлена ​​на использование выявленных в ходе исследования стремлений большинства рядовых сотрудников к карьерному росту.
2. Вовлечение наиболее активных членов команды в коллегиальные органы даст им дополнительную статусную позицию в коллективе, где формальные возможности карьерного роста ограничены, а предприятие получит повышение лояльности команды и дополнительные креативные идеи для развития отеля и бизнеса.
3. В работе предлагаемых к созданию коллегиальных органов использовать принцип информационной прозрачности и систему показателей, отражающих основные параметры предприятия. Это позволит исключить выявленный в ходе исследования демотивирующий фактор - недостаток информации среди сотрудников о событиях в руководстве гостиницы «Арарат Парк Хаятт».
4. Внедрение системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе. С периодичностью 6 месяцев специалист по кадрам должен проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:
- удовлетворенность сотрудников содержанием работы;
- материальная удовлетворенность сотрудников;
- динамика мотивационного ядра сотрудников;
- уровень конфликтности и взаимодействия в коллективе.
Данная мера направлена ​​на своевременную диагностику изменения ситуации по ведущим мотивам трудовой активности членов коллектива. Полученная таким образом информация необходима как для постоянного совершенствования системы мотивации, так и для управления карьерой сотрудников.
Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников гостиницы Арарат Парк Хаятт позволит в полной мере использовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, и, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степень удовлетворенности персонала трудовым процессом. Важно отметить, что все предлагаемые меры, в отличие от тех, что используются в практике управления гостиницей «Арарат Парк Хаятт», раньше не были затратными. не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Однако, учитывая, что любые организационные изменения изначально влекут за собой затраты косвенного характера - отвлечение сотрудников от выполнения их прямых функциональных обязанностей - необходимо оценить экономический эффект, который будет обеспечен при внедрении предложенного решения.
Оценка персонала в ресторане помогает грамотно и точно придерживаться следующих процессов:
- продвижение сотрудника;
- понижение сотрудника в должности;
- изменение заработной платы работника;
- перевод в другую службу;
- увольнение сотрудника.
Оценка персонала важна и для самого сотрудника: она помогает улучшить работу с другими сотрудниками ресторана, помогает ему поддерживать сервис на должном уровне, общаться с гостями, работать в конфликтных ситуациях без стресса.
К примеру, метод оценки менеджера барменом является эталонным. Как правило, эталоном считается лучший сотрудник ресторана. Справочные показатели:
- четкость приготовления напитков согласно ттк;
- их вкусовые характеристики;
- кофе готовится быстро и качественно;
- вкус кофе;
- обслуживание гостей по стандартам организации;
- общение с Гостями;
- чистота рабочего места;
- бар заполнен всеми необходимыми продуктами и посудой; • знание меню.
Со временем к персоналу ресторанного бизнеса предъявляется все больше требований, поэтому руководителям предприятий в этой сфере деятельности необходимо следить за тем, чтобы их сотрудники постоянно обновляли свои знания. Это касается как новых форм обслуживания и технологий приготовления пищи, так и методов управления персоналом. Обучение и повышение квалификации персонала направлено не только на усвоение сотрудниками необходимых знаний, но и на развитие их профессиональных навыков.
На гостиничных предприятиях могут быть также такие варианты мотивации:
1. Предоставление работникам дополнительных оплачиваемых отпусков за выполнение определенной работы или за особые условия труда.
2. Свободный график работы. При использовании этой опции предоставление сотруднику возможности определять продолжительность, время начала и окончания рабочего дня, что не должно негативно сказаться на производственном процессе в целом. Поэтому применять эту опцию можно только к ответственным и дисциплинированным сотрудникам.
3. Сокращение рабочего времени за счет его экономии за счет высокой производительности труда. Стимулирующая функция - заинтересованность сотрудников в сокращении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.
4. Корпоративная культура - это рычаг воздействия на персонал гостиничного предприятия и включает иную систему ценностей. У каждого гостиничного предприятия есть своя корпоративная программа, которая дает положительный настрой персоналу, способствует радушному приему гостей. Одним из важных направлений является предоставление услуг высокого качества по сравнению с конкурирующими предприятиями в индустрии гостеприимства, поэтому мотивация и стимулы для персонала имеют важное значение.
Крупные зарубежные гостиничные предприятия добились больших успехов в разработке и использовании различных систем мотивации и мотивации сотрудников, поэтому необходимо учитывать этот опыт управления персоналом в гостиницах Москвы с учетом отечественных реалий. Поэтому внимание руководства отеля следует обратить на следующие положения, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации сотрудников в основных сегментах гостиничного предприятия:
1. Поощрение гостиничного работника всегда эффективнее наказания.
2. Поощрение работника отеля должно быть конкретным и осуществляться без промедления, потому что чем больше временной интервал, тем меньше поощрение влияет на конечный результат.
3. Не совсем стандартные награды за большие заслуги стимулируют работника гостиницы более эффективно выполнять свои обязанности.
4. Стимулы к промежуточным результатам повышают мотивацию работников отелей, а также способствуют росту их отдачи, сокращая тем самым время на достижение основных лидирующих целей.
5. Правильным будет предоставить сотруднику гостиницы определенную самостоятельность, свободу выбора системы действий, а также право принимать организационные решения.
6. Правильная система мотивации увеличивает внутриличностное удовлетворение своей работой в отеле и укрепляет уверенность работников отеля в своих силах.
7. Довольно часто непропорциональное вознаграждение какой-либо части работников гостиницы вызывает зависть у остальных сотрудников и приводит к напряженности в трудовом коллективе. В этом случае его следует поощрять определенными акциями.
8. Конкуренция среди кадров достаточно эффективно мотивирует работников отелей, а также способствует продвижению новаторских идей и проявлению творческой составляющей в обслуживании гостей.
Перечисленные положения требуют изменения организации работы, чтобы она приносила сотруднику отеля удовлетворение таких человеческих потребностей, как самоутверждение, заинтересованность и личностное развитие. При этом необходимые изменения достигаются за счет следующих технологических действий и управленческих решений в основных сегментах гостиничного предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе были выполнены все задачи. Рассмотрена сущность понятия «мотивация», ознакомились с общей характеристикой мотивации на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса, изучена гостиница «Арарат Парк Хаятт» в Москве, проведен анализ системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Арарат Парк Хаятт», разработаны рекомендации по улучшению мотивации в отеле «Арарат Парк Хаятт».
Персонал - главное звено в гостиничном бизнесе. Каждый сотрудник влияет на атмосферу, в которой работают все сотрудники, и может создавать условия, в которых атмосфера гостеприимства возникает или исчезает.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности гостиничной организации и считается главным критерием ее экономического успеха, ключевой составляющей бизнеса. Как профессионал в любой другой сфере деятельности, работник сферы гостеприимства должен осознавать социальную значимость своей работы. Осознание важности работы благотворно влияет на развитие самосознания и формирование необходимых личностных качеств сотрудника.
Практически каждое отечественное предприятие так или иначе сталкивается с проблемой стимулирования труда сотрудников, поэтому всегда актуален вопрос о различных системах мотивации сотрудников. Стимулирование труда - это, прежде всего, внешняя мотивация, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. В то же время он несет и нематериальную нагрузку, позволяющую сотруднику реализовать себя как личность и как сотрудник одновременно. Стимулы могут быть материальными или нематериальными.
Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Объектом исследования в данной курсовой работе является гостиница «Арарат Парк Хаятт», которая на данный момент является лучшей гостиницей в России.
Изучив организационную структуру предприятия, можно сделать вывод, что организационная структура компании данной гостиницы определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Для достижения целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная структура, и работа в ней должна быть разделена между всеми сотрудниками. Система мотивации в отеле «Арарат Парк Хаятт», как и во многих других обслуживающих организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов.
Помимо методов ценовой мотивации, отель «Арарат Парк Хаятт» уделяет особое внимание социальным и психологическим методам. Компания проводит мероприятия, направленные на формирование корпоративного духа, а также на укрепление психологии коллектива. Таким образом, на предприятии разработана достаточно развитая система стимулирования труда, в основе которой лежит принцип устойчивости.
Но следует отметить, что не существует идеальной и единой модели управления персоналом, так как желания, потребности и предпочтения сотрудников постоянно меняются, поэтому методы стимулирования в Арарат Парк Хаятт, как и в любом другом отеле, нуждаются в постоянном совершенствовании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) / Собрание законодательства Российской Федерации М., - 07.01.2002. -N 1 (Ч. 1). -Ст. 3.
2. Абдуразакова К.А. Теория человеческой мотивации Макклеланда // Ямальский вестник, 2016. – 75-59 с.
3.Агафонова Е.В., Левенец Е.Б., Кобозева Е.М. Мотивация персонала на предприятиях общественного питания // Новая наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. – 185-187 с.
4.Александрова А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых, 2016. – 12-15 с.
5.Архипова, Н.И. Управление персоналом организации: краткий курс для бакалавров: учебное пособие / Н.И.Архипова, О.Л.Седова Российский государственный гуманитарный университет. -Москва: Проспект, 2016. – 213 с.
6. Аширов Д. А. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Высшее образование и наука, 2011. – 249 с.
7.Бацына Я.В. Диагностика мотивации молодого персонала // Современные проблемы и пути их решения в науке, производстве и образовании, 2013. – 122 с.
8.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 2013. – 314 с.
9. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице, Магистр, 2010. – 84 с.
10. Ковалева Н.И., Никольская Е.Ю. Инновационные стратегии управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства // Социально-экономические и правовые основы развития экономики: коллективная монография, Уфа: Аэтерна, 2015. – 76-89 с.
11. Милл, Р.К. Управление рестораном : учебник / Р.К. Милл ; ред. Г.А. Клебче. – 3-е изд. – Москва : Юнити, 2015. – 536 с.
12. Павлова М., Никольская Е.Ю. Особенности системы управления персоналом в индустрии гостеприимства // Инновационная наука, 2016. – 174-182 с.
13. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). М.: Экономика, 2010. – 189 с.
14. Попов Л.А., Никольская Е.Ю. Современные кадровые технологии в индустрии гостеприимства, М.: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2015. – 163 с.
15. Семенникова А.И. Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала гостиницы // Сборник: Актуальные проблемы индустрии гостеприимства и туризма, Аэтерна, 2016. – 186 с.
16. Солдатенков Д.В. Современный ресторан: новые форматы.// М.: Ресторанные ведомости, 2014 – 24 с.
17. Сухов, Р.И. Гостиничное хозяйство международных туристских дестинаций: учебник / Р.И. Сухов; Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2016. – 196 с.