Организация и планирование деятельности предприятий сервиса. Тема: Совершенствование структуры управления на предприятии автосервисных услуг.

Содержание:
Введение…………………………………………………………………………3
1. Основы построения организационных структур на предприятиях автосервиса………………………………………………………………………5
1.1. Особенности управления персоналом на предприятиях автосервиса…..5
1.2. Понятие и типы организационных структур предприятий……………...12
1.3. Особенности построения эффективной организационной структуры компании…………………………………………………………………………18
2. Анализ организационной структуры предприятия ООО «Автосервис»… 22
. Характеристика предприятия ООО «Автосервис»………………………22
2.2. Анализ трудовых ресурсов и фонда заработной платы ООО «Автосервис»…………………………………………………………………….26
2.3. Анализ организационной структуры управления ООО «Автосервис» и пути ее совершенствования……………………………………………………..31
Заключение ………………………………………………………………………38
Список использованной литературы……………………………………………41
Введение
Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Хорошо выстроенная организационная структура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться. Все вышесказанное определяет актуальность темы исследования
Объект исследования – станция технического обслуживания ООО «Автосервис».
Предмет исследования – организационная структура управления станции технического обслуживания ООО «Автосервис».
Цель работы – совершенствование организационной структуры управления станции технического обслуживания ООО «Автосервис».
На основании цели в работе поставлены следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы построения организационных структур на предприятиях автосервиса;
провести анализ показателей деятельности станции технического обслуживания ООО «Автосервис»;
провести анализ организационной структуры управления ООО «Автосервис» и выявить пути ее совершенствования.
Методологическую основу работы составили диалектический метод исследования теоретических аспектов темы, системный подход ко всем изучаемым процессам и явлениям, применение статистических, экономических и социологических методов при изучении прикладных аспектов темы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, выделена цель и задачи исследования, определены предмет, объект и методологическая основа работы, дано краткое содержание работы.
В первой главе на основе теоретических источников определяются основные понятия и категории, связанные с построением организационной структуры управления.
Во второй главе работы рассмотрены технико-экономические показатели объекта исследования станции технического обслуживания ООО «Автосервис», проанализирована действующая структура управления предприятием, предложены меры по ее совершенствованию.
В заключении сделаны общие выводы по теме работы.
1. Основы построения организационных структур на предприятиях автосервиса.
Особенности управления персоналом на предприятиях автосервиса
Особенности управления персоналом на предприятиях автосервиса, а также количественный и качественный состав персонала предприятия автосервиса является определяющими факторами при построении организационной структуры управления предприятием [5].
Решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции являются формирование производственного коллектива и обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
В настоящее время кадровая политика совмещается с концепцией развития предприятия и призвана учитывать: долгосрочное страхование предприятия, сохранение его независимости, получение соответствующих дивидендов, непрерывный, необходимый рост предприятия, самофинансирование роста, сохранение финансового равновесия [13].
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом [9].
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации [12].
В концепции развития предприятий выделяют три важнейшие части:
1) Производственную концепцию, связанную с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;
2) Финансово-экономическую концепцию, учитывающую основные аспекты денежных ресурсов;
3) Социальную концепцию, связанную с развитием и удовлетворением потребностей человека.
4) Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.
Методы управления персоналом включает в себя административные методы, экономические методы и социально-психологические методы.
Административный метод ориентирован на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в данной организации, культура трудовой деятельности.
Основой административных методов являются:
1) Правовые нормы и акты (федеральные законы, указы, госстандарты, положения, инструкции), утверждаемые государственными организациями для обязательного исполнения и объединенные в систему;
2)Методы организационного воздействия (инструкции, регламентирование, нормирование, организационные схемы), действующие внутри организации и регламентирующие состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;
3) Распорядительные методы (распоряжения, приказы), используемые в процессе управления персоналом;
Экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. В основу экономических методов положены:
1) Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговые системы, кредитно-финансовый механизм);
2) Методы, используемые предприятием (экономические нормативы) и функционирующие внутри предприятия, система материального поощрения работников за качество и эффективность работы;
Социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Составляющими элементами социально-психологических методов являются: формирование трудового коллектива, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы:
1) Личный пример руководителя;
2) Участие работников в управлении предприятием;
3) Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников;
4) Установление моральных санкций и поощрений;
5) Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития трудового коллектива;
6) Социальная профилактика и социальная защита и др.
Эффективность работы предприятия автосервиса во многом определяется организацией работы с персоналом. Она включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте, управление персоналом, кадровый менеджмент [5].
Таким образом, развитие предприятий СТО и совершенствование их производственной деятельности предполагает улучшение организации технического обслуживания и ремонта автомобилей, нормативно-техническое обеспечение, создание гибкой системы управления, обеспечение запасными частями и материалами, повышение качества выполняемых работ и квалификации персонала, выработку эффективных мер, позволяющих повысить заинтересованность персонала в качественном и производительном выполнении работ.
Определение потребности в персонале является задачей руководителя СТО. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать на работу или увольнять работников. При оценке численности персонала можно ориентироваться на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. (Конечно, этот показатель зависит от конкретных условий, например марки ремонтируемых автомобилей, степени конкурентности рынка.) При этом надо учитывать условия использования работников. Например, рабочее время работников должно использоваться не менее чем на 80%. Если это время меньше, то число работников уменьшают, если больше - увеличивают.
При расчете продуктивного персонала следует исходить из требований маркетинга, финансовых возможностей СТО, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кадров. При определении потребности в специалистах и руководителях можно ориентироваться на нормативы их численности. Необходимые справочные данные публикуются в отраслевых справочниках. Процентный состав продуктивного персонала СТО представлен в таблице 1 [11]:
Таблица 1 - Процентный состав продуктивного персонала СТО
№№ п/п Продуктивный персонал СТО Доля
1 Слесари по ремонту автомобилей 64
2 Слесари по топливной аппаратуре 4
3 Мойщики автомобилей 5
4 Маляры 8
5 Консерваторщики изделий 2
6 Газоэлектросварщики 5
7 Аккумуляторщики 1
8 Рихтовщики 6
9 Вулканизаторщики 1
10 Другие профессии 4
Среди внешних факторов, определяющих качественную и количественную структуру персонала СТО, следует назвать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу. Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля более 5 лет сварочных работ. В то же время появление большого числа дорогих престижных автомобилей приводит к увеличению объемов моечных работ и работ по уборке и химической чистке салона.
Потребность в продуктивном персонале определяют такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными двигателями, наличие у бензиновых двигателей систем впрыска вместо карбюратора, оборудование большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной диагностической и другой электроникой.
Большинство современных предприятий СТО включает в свой состав подразделения торговли (автомобилями и запасными частями), автосервиса и непосредственно производства. В соответствии с этим должности можно отнести к руководству, торговле и производству.
К руководству относятся: генеральный директор (директор), заместитель генерального директора (директора), главный инженер, технический директор, главный энергетик, главный механик, главный экономист, секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, старший бухгалтер, бухгалтер - кассир, учетчик, юрист - консультант.
Должности в подразделении автосервиса - заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, менеджер отдела маркетинга, начальник сервиса, мастер, менеджер сервиса, начальник отдела по работе с клиентурой, начальник цеха, старший мастер, мастер, начальник участка, начальник компьютерного центра, инженер - технолог по экспертизе.
Отнесение должности к руководству, торговле, сервису (производству) в некоторой степени условное, а наименования должностей отвечают тарифно-квалификационному справочнику.
Есть СТО, где это соотношение другое и удельный вес руководителей меньше. Как правило, это частные семейные СТО, где сам собственник и выполняет все функции по производству, сервису и торговле, а жена - главный бухгалтер, экономист, кадровик, ответственная за охрану труда и т.д.
Удельный вес руководителей и специалистов обычно близок к 30%.
Увеличение числа рабочих мест и мощности СТО не очень изменяет этот показатель, так как функция обслуживания клиентуры является технологической операцией. Но в большинстве индустриально развитых стран соотношение продуктивного и непродуктивного (работники бухгалтерии, отдела оформления и регистрации клиентов, отдела маркетинга, кассиры, охрана, вспомогательные работники и т.д.) персонала на СТО равно 50:50. Фирменные СТО, которые имеют автосалоны, осуществляют продажу запасных частей, могут иметь 20-25% продуктивных работников.
Кадровое планирование осуществляется в интересах как организации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:
1) Сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, дата поступления на работу и т.д.); о данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная характеристика и т.д.);
2) Удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих, инвалидов и т.п.;
3) Текучесть кадров;
4) Сведения о потере времени в результате простоев, по болезни;
5) Данные о продолжительности рабочего дня (полная или частичная занятость, работа в одну, несколько смен или только в ночную смену, продолжительность отпусков);
6) Заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
7) Данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планер проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Различают понятия «набор кадров» и «наем кадров». Набор кадров -- массовое привлечение на работу персонала, в какую-либо организацию, предполагающее системный подход, осуществляемый в рамках процесса найма персонала.
Наем на работу - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием на работу. Выделяют два основных типа источников привлечения персонала:
1) Внешние - свободный рынок труда, родственные предприятия, биржи труда, посреднические фирмы по подбору персонала, коммерческие учебные центры, учебные заведения разных уровней подготовки;
2) Внутренние источники - перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение, переподготовку, высвобождение работников.
Внешние источники обеспечивают: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, абсолютное покрытие потребности в персонале, уменьшение возможности возникновения интриг внутри организации. Но в то же время они предполагают: более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора, возможные трудности адаптации (как новых работников к коллективу, так и коллектива к ним), высокую степень риска при прохождении испытательного срока, рост текучести кадров.
При использовании внутренних источников у персонала (особенно у молодых кадров) появляются шансы для служебного роста, целенаправленно повышается квалификация персонала; повышается привязанность к организации, улучшается социально-психологический климат на производстве, нет необходимости нести затраты на привлечение кадров, претендентов на должность хорошо знают в организации, а они в свою очередь хорошо знают организацию и трудовой коллектив, сохраняется уровень оплаты труда, сложившийся в организации, сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости.
Однако здесь следует отметить: ограниченные возможности для выбора кадров, вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе, отсутствие притока «свежих сил».
В России основными источниками найма персонала являются: объявления в газетах, по радио, телевидению, в интернете, службы по трудоустройству.
1.2. Понятие и типы организационных структур предприятий.
Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями [9].
Таким образом, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:
возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее организационная структура);
организационно-правовая форма;
сфера деятельности;
масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
технологии, задействованные в работе компании;
связи внутри и за пределами фирмы.
Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия, как между отделами фирмы, сотрудниками, так и самой организации с внешней средой.
Существует несколько классификаций предприятий по типу организационных структур управления предприятием. Рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них [9], [10], [13], [14].
Линейная
Линейная структура (рисунок 1) – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие организационные структуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.
Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.
275272513335Директор
00Директор

112014013906500301561514859000
3387090197485Линейный руководитель
00Линейный руководитель
224790235585Линейный руководитель
00Линейный руководитель

366331431368900 INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
45205651016000691516101610015106651016000
4410075188595ИсполнительИсполнитель3200400225425ИсполнительИсполнитель1491615220980Исполнитель00Исполнитель215265240665ИсполнительИсполнитель
Рисунок 1 - Линейная структура управления [10]
Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.
Линейно-штабная
Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее организационную структура меняется и превращается в линейно-штабную (рисунок 2). Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.385381524384000right15240штаб
00штаб
275272513335Директор
00Директор

112014013906500301561514859000
3387090197485Линейный руководитель
00Линейный руководитель
224790235585Линейный руководитель
00Линейный руководитель

366331431368900 INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
45205651016000691516101610015106651016000
4410075188595ИсполнительИсполнитель3200400225425ИсполнительИсполнитель1491615220980Исполнитель00Исполнитель215265240665ИсполнительИсполнитель
Рисунок 2 – Линейно-штабная структура управления [10]
Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения. INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineyno-shtabnaya-struktura_02.jpg" \* MERGEFORMATINET
Функциональная
Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то организационная структура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям (рисунок 3). Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.
Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.
У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной организационной структуре все немного размыто.
Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.
275272513335Директор
00Директор

337756515049400301561615049500112014013906500
4273550200025Директор по маркетингу
00Директор по маркетингу
2320291200025Директор по финансам
00Директор по финансам
224790238125Директор по производству
00Директор по производству

INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
Рисунок 3 - Функциональная структура управления [10]
INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/funkcionalnaya-struktura_03.jpg" \* MERGEFORMATINET
Преимуществами является то, что компания может быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.
Линейно-функциональная
Такая организационная структура применима только к большим организациям. Она сочетает в себе преимущества обеих организационных структур и имеет меньше недостатков (рисунок 4).
275272513335Директор
00Директор

337756515049400301561615049500112014013906500
4273550200025Директор по маркетингу
00Директор по маркетингу
2320291200025Директор по финансам
00Директор по финансам
224790238125Директор по производству
00Директор по производству

INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
49968151333500294894022861008915417048500
4253866186690Линейный руководитель
00Линейный руководитель
3257550177165Линейный руководитель
00Линейный руководитель
205740148590Линейный руководитель
00Линейный руководитель

24917393022600010153652908300041529028130500
3120390184150050634906985004396105635000
3009900175895ИсполнительИсполнитель1990725146050ИсполнительИсполнитель4933950263525ИсполнительИсполнитель3981450254000ИсполнительИсполнитель977265189230Исполнитель00Исполнительleft199390ИсполнительИсполнитель INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
Рисунок 4 – Линейно-функциональная структура управления [10]
INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineyno-funkcionalnaya.jpg" \* MERGEFORMATINET
При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.
ДивизиональнаяКак и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона (рисунок 5).
В дивизионе присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.
275272513335Директор
00Директор

270129015811400112014013906500301561514859000
4130040203835Продукт С
00Продукт С
76200226060Продукт А
00Продукт А
1967865197485Продукт Б
00Продукт Б

INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
41338509525Разработка
00Разработка
center9525Разработка
00Разработка
00Разработка
00Разработка

342905715Производство
00Производство
41338509525Производство
00Производство
center9525Производство
00Производство

left312420Маркетинг
00Маркетинг

415290010795Маркетинг
00Маркетинг
center13335Маркетинг
00Маркетинг
INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/divizionalnaya-struktura_04.jpg" \* MERGEFORMATINET
Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления [10]
Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.
Матричная
Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений (рисунок 6).
Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.
275272513335Директор
00Директор

270129015811400112014013906500301561514859000
4339590201294Директор по маркетингу
00Директор по маркетингу
2615565220345Директор по финансам
00Директор по финансам
1005840229870Директор по производству
00Директор по производству

INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
-184786329565Проект 1
нитель00Проект 1
нитель
10629907620Исполнители
00Исполнители
26346147620Исполнители
00Исполнители
44253157620Исполнители
00Исполнители

-156210333375Проект 2
нитель00Проект 2
нитель
111061510795Исполнители
00Исполнители
267271510795Исполнители
00Исполнители
444436510795Исполнители
00Исполнители

-232410317500Проект 3
нитель00Проект 3
нитель
113919010160Исполнители
00Исполнители
446341557785Исполнители
00Исполнители
267271576835Исполнители
00Исполнители

Рисунок 7 - Матричная структура управления [10].
Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей. INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/matrichnaya-struktura_05.jpg" \* MERGEFORMATINET
Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.
1.3. Особенности построения эффективной организационной структуры компании
Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует организационную структуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной организационной структуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.
Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты)[14]. 
При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия. 
Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников[9].
Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании: 
управление (человек, группа людей, принимающих решения), 
правила работы, 
бизнес-процессы, 
формальное и неформальное распределение труда.
Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.
Что дает правильно выстроенная организационная структура:
четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
увязка всех рабочих процессов и их участников;
группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.
При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами [10]. 
Что нужно учесть при выборе типа организационной структуры компании:
размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
специфику разработки товаров, производства, сбыта;
сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.
При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.
Анализ организационной структуры предприятия СТО ООО «Автосервис» 
Характеристика предприятия СТО ООО «Автосервис» 
ООО «Автосервис» начал свою деятельность в 2015 году. Основной деятельностью предприятия является техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Учредитель предприятия – частное лицо. Уставный капитал 10000 р.
Поступление, приобретение и создание имущества осуществляется за счет собственных и заемных средств, характеристика соотношения которых раскрывает сущность финансового положения.
Вертикальный и горизонтальный анализ основных показателей ООО «Автосервис» за два года представлен в таблице 2.
Таблица 2 - Анализ структуры имущества и источников его формирования
Показатели 2019г 2020г. отклонение Струк-тура, в 2019г., % Струк-тура в 2020г., %
Актив
1.Внеоборотные активы 4009 3238 -1760 24.43 15.57
Нематериальные активы 10 10 - 0.06 0.05
Основные средства 3999 3228 -1760 24.37 15.52
2. Оборотные активы 12400 17561 5161 75.57 84.43
Запасы 1787 2339 552 10.89 11.25
Дебиторская задолженность 10329 11614 1285 62.95 55.84
Денежные средства 284 2996 2712 1.73 14.40
Баланс 16409 20799 4390 100,0 100,0
Пассив
1. Капитал и резервы 3714 11093 7379 22.63 53.34
Уставной капитал 10 10 - 0.06 0.05
Резервный капитал 1 1 - 0.01 0.01
Нераспределенная прибыль: прошлых лет, отчетного года 3703 11082 7379 22.57 53.28
2.Долгосрочные обязательства 62 45 -17 0.38 0.21
3.Краткосрочные обязательства 12633 9661 -2972 76.99 46.45
Займы и кредиты 4633 0 -4633 28.23 -
Кредиторская задолженность 3452 9481 6029 21.04 46.06
Задолженность перед учредителями по выплате доходов 4548 180 -4368 27.72 0.86
Баланс 16409 20799 4390 100.0 100.0
В структуре активов предприятия на протяжении всего анализируемого периода наибольший удельный вес занимают оборотные активы: так в 2020 г. сложилось следующие соотношение между оборотными и необоротными активами: 84.43 и 15.57%.
Оборотные активы, в свою очередь, в 2020 г. были на 77,9% сформированы за счет дебиторской задолженности. Это можно оценить положительно, так как дебиторская задолженность является более ликвидным активом, чем, к примеру, запасы.
Одним из важнейших факторов увеличения объема услуг на предприятиях является обеспеченность их основными средствами в необходимом количестве и ассортименте, а также более полное и эффективное их использование.
Основными показателями эффективности использования ОПФ являются [13]:
Фондоотдача
Фо = ВПСр. ст, (1)
где ВП - объем выпущенной продукции;
Ср. ст. - среднегодовая стоимость ОПФ
Фондоемкость (обратный показатель фондоотдачи)
Фё = Ср. стВП; (2)
Фондовооруженность
Фв = Ср. стЧ ср, (3)
где Ч ср. - среднесписочная численность персонала предприятия
Расчет показателей эффективности использования основных фондов ООО «Автосервис» проведен в таблице 3.
Таблица 3 - Показатели эффективности использования основных фондов
Показатели 2019 2020 отклонение
Объем оказанных услуг, тыс. руб. 54991 82822 27831
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. 4030 3613.5 -416.5
Фондоотдача, руб. 13.64 22.92 9.28
Фондоемкость, руб0.07 0.04 -0.03
Фондовооруженность, тыс. руб. / чел. 106.05 86.03 -20.02
В 2020 г. произошло снижение стоимости ОПФ по сравнению с 2019 г. на 416.5 тыс. руб., основная причина сокращения среднегодовой стоимости — это реализация основных средств на сторону, списание по причине морального и физического износа. При этом растут показатели эффективности использования основных фондов. В 2020 г. прирост фондоотдачи составил 9.28 руб./руб. по отношению к уровню 2019 г. К негативным факторам можно отнести снижение фондовооруженности, т.е. обеспеченности персонала основными фондами на 20.02 тыс. руб./чел. в 2020 г. по сравнению с уровнем 2019 г.
Второй важный ресурс предприятия – оборотные средства. Оборотные средства необходимы для бесперебойного осуществления текущей деятельности предприятия. К оборотным средствам относятся запасы товарно-материальных ценностей, дебиторская задолженность, денежные средства [7]. Рассчитаем показатели эффективности использования оборотных средств:
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств:
Коб = В : ОСср, (4)
где В - выручка от реализации за период (тыс. руб.);
ОС ср- средние остатки оборотных средств (тыс. руб.);
Период одного оборота оборотных средств:
Тоб = Д : Коб, (5)
где Д - длительность периода (дни).
Коэффициент загрузки оборотных средств в обороте (сумма оборотных средств затраченных на один рубль проданной продукции):
К заг = 1 : Коб = ОСср : В (6)
Анализ оборачиваемости оборотных средств представлен в таблице 4
Таблица 4 - Анализ оборачиваемости оборотных средств ООО «Автосервис» 
Показатели 2019 2020 отклонение
Объем оказанных услуг, тыс. руб. 54 991 82 822 +27831
Однодневная реализация, тыс. руб. 152,7 230 +77,3
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб. 10 840,5
14980.5 +4140
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, об. 5,07
5.53 -1,1
Период одного оборота, дней 71.0 65.1 -5.9
Коэффициент загрузки оборотных средств 0.20 0,18 -0.02
Представленные в таблице 4 данные свидетельствуют об улучшении показателей эффективности использования оборотных средств. Вырос коэффициент оборачиваемости оборотных активов с 5.07 в 2019 г. до 5.53 в 2020 г. Соответственно, на 5.9 дней сократилась продолжительность одного оборота.
Таким образом, проведенные исследования показывают в основном положительную динамику развития предприятия за 2019 -2020 гг.
Анализ трудовых ресурсов и фонда заработной платы ООО «Автосервис»
Поскольку главным ресурсом предприятия, по мнению руководства фирмы является его персонал, остановимся на анализе трудовых ресурсов и фонде заработной платы более подробно.
В таблице 5 приводится общая характеристика численности персонала ООО «Автосервис» за 2019-2020гг.
Таблица 5 - Динамика численности персонала ООО «Автосервис» , чел.
Показатели 2019г. 2020г. отклонение
Основные рабочие  20 22 +2
Вспомогательные рабочие  5 6 +1
Итого рабочих  25 28 +3
Руководители  3 3 -
Специалисты  4 5 +1
Служащие  4 4 -
МОП 2 2 -
Итого  38 42 +4
Численность персонала в целом возросла на 4 человека в связи с расширением деятельности компании. Прирост по рабочим составил 3 человека, по специалистам - 1 человек.
Структура персонала ООО «Автосервис» представлена в таблице 6.
Таблица 6 - Структура персонала ООО «Автосервис» , %
Показатели 2019г. 2020г. отклонение
Основные рабочие  52.6 52.4 -0.2
Вспомогательные рабочие  13.2 14.3 +1.1
Итого рабочих  65.8 66.7 +0.9
Руководители  7.9 7.1 -0.8
Специалисты  10.5 11.9 +0.4
Служащие  10.5 9.5 -1.0
МОП 5.3 4.8 -0.5
Итого  100 100 -
Больше половины персонала составляют рабочие. Структура персонала незначительно изменилась в сторону роста групп рабочих и специалистов, что можно рассматривать как исключительно положительную тенденцию.
Доля групп руководители, служащие и МОП сократилась.
Рассчитаем показатели движения ППП [7].
Коэффициент оборота по приему работников:
Коп = (Qпр. / Qср.) * 100% (7)
где Qпр. – число принятых работников,
Q ср. – среднесписочное количество работников за анализируемый период.
Коэффициент оборота по выбытию работников:
Квыб = (Qвыб / Qср.) * 100% (8)
где Qвыб – число выбывших работников,
Коэффициент текучести кадров:
Ктек = (Qув / Qср.) * 100% (9)
где Qув число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Коэффициент постоянства кадров:
Кпост = 100 – Ктек (10)
Данные и результаты расчета представлены в таблице 6.
Таблица 7 – Показатели движения ППП ООО «Автосервис»
Показатель  2019 г  2020 г  Изменение
абсол.  относ. 
Численность персонала на начало года, чел  36 40 +4 1.11
Принято на работу, чел  10 9 -1 0.90
Выбыло, чел  6 5 -1 0.75
В том числе: по собственному желанию, чел  4 4 0 1.00
Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел  2 1 -1 0.50
Численность персонала на конец года, чел  40 44 +4 1.05
Среднесписочная численность персонала, чел  38 42 +4 1.10
Коэффициент оборота по приему работников,26.3 21.4 -4.9 0.81
Коэффициент оборота по выбытию работников, чел 15.8 11.9 -3.9 0.75
Коэффициент текучести кадров, чел  15.8 11.9 -3.9 0.75
Коэффициент постоянства кадров, чел 84.2 88.1 +3.9 1.05
 
Коэффициент постоянства персонала возрастает, и это является положительным фактором, поскольку говорит о повышении степени приверженности персонала компании. Если говорить о трудовой дисциплине, то можно видеть, что она была достаточно высокой (всего 2 случая увольнения за ее нарушение в 2019 г. и один в 2020 г.). 
Основным показателем эффективности использования труда является производительность труда
Производительность труда в натуральном и стоимостном выражениях рассчитывается по формулам [7]:
ПТн = QЧр; (11)
ПТс = ТПЧр, (12)
гдеПТн - производительность труда в натуральном выражении (шт./чел.);
ПТс - производительность труда в стоимостном выражении
(тыс.руб./чел.);
Q - объём производства в натуральном выражении (шт.);
ТП - объём производства в стоимостном выражении (тыс. руб.);
Чр - среднесписочная численность работающих (чел).
В случае, если расчет производительности труда в натуральном выражении затруднителен, производительность труда рассчитывается в стоимостном выражении.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и структуры фонда заработной платы представлен в таблице 7.
Таблица 7 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и структуры фонда заработной платы ООО «Автосервис» 
Показатель 2019г. 2020г. Отклонение Темп роста
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.  54 991 82 822 1154 1.18
Среднесписочная численность персонала, чел.  38 42 4 1.10
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 18435 22576 4141 1.22
Производительность труда, тыс. руб.  1447.1 1971.9 524.8 1.36
Среднегодовая зарплата одного работающего, тыс. руб. 485 537 52 1.11
Среднегодовая зарплата одного рабочего, тыс. руб. 495 544 49 1.12
Среднегодовая зарплата одного руководителя, тыс. руб.  620 680 60 1.10
Среднегодовая зарплата одного специалиста, тыс. руб.  540 600 60 1.11
Среднегодовая зарплата одного служащего, тыс. руб.  372 420 48 1.13
Среднегодовая зарплата одного МОП, тыс. руб. 276 312 36 1.13
ФЗП рабочих, тыс. р. 12375 15232 2857 1.23
ФЗП руководителей, тыс. руб.  1860 2040 180 1.10
ФЗП специалистов, тыс. руб.  2160 3000 840 1.39
ФЗП служащих, тыс. руб.  1488 1680 192 1.13
ФЗП МОП, тыс. руб.  552 624 72 1.13
На предприятии выросла производительность труда в стоимостном выражении на 36%. К сожалению, стоимостной показатель не совсем точно отражает рост эффективности использования трудовых ресурсов, по причине ценового влияния на рост выручки. Вслед за ростом производительности труда произошел рост заработной платы Фонд оплаты труда в целом возрос, за счет роста численности и за счет роста оплаты. По всем группам персонала наблюдается повышение среднегодовой зарплаты. Средняя заработная плата работающего увеличилась в 2020 г. на 52 тыс. руб. Это говорит о правильной постановке вопроса материального стимулирования на предприятии.
2.3 Анализ организационной структуры управления ООО «Автосервис» и пути ее совершенствования.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру управления (рисунок 7). Во главе организации стоит директор, у которого в подчинении находятся:
1) Коммерческий директор;
2) Технический директор;
3) Главный бухгалтер.
385381524384000right15240Главный бухгалтер
00Главный бухгалтер
275272513335Генеральный директор
00Генеральный директор

112014013906500301561514859000
3387090197485Коммерческий директор
00Коммерческий директор
224790235585Технический директор
00Технический директор

366331431368900 INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
45205651016000691516101610015106651016000
4410075188595ИсполнителиИсполнители3200400225425ИсполнителиИсполнители1491615220980Исполнители00Исполнители215265240665ИсполнителиИсполнители
Рисунок 7 - Организационная структура управления ООО «Автосервис» 
Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.
В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по-объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В структуре исследуемого СТО каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.
Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.
В настоящее время на предприятии ООО «Автосервис» в связи с расширением деятельности и увеличения количества работников назрела проблема реорганизации организационной структуры управления.
Дело в том, что в подчинении технического директора на сегодняшний день находится 31 человек: это все рабочие (28 человек) и 3 специалиста в то время, как в подчинении коммерческого директора 6 человек (2 специалиста и 4 служащих). Естественно, возникает проблема перегруженности конкретного линейного руководителя. Из этой проблемы возникает ряд других: снижение качества проведения ремонта, срыв сроков ремонта, недовольство и уход клиентов и другие.
Общеизвестно, что оптимальная норма управляемости – 7 человек.
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости [11]:
при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;
в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;
для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах на заводе) — 15-17 человек.
Для предприятия ООО «Автосервис» выбираем норматив «в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами» — 10-12 человек.
В связи с этим нами предложена новая организационная структура управления ООО «Автосервис» (рисунок 8).
.
385381524384000right15240Главный бухгалтер
00Главный бухгалтер
275272513335Генеральный директор
00Генеральный директор

112014013906500301561514859000
3853815235585Коммерческий директор
00Коммерческий директор
224790235585Технический директор00Технический директор
INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
5034915825500043014897302500129159010160000481965920750018345157302500
2177415213994Начальник цеха лакокрасочных работ
0Начальник цеха лакокрасочных работ
left242570Начальник цеха кузовного ремонта0Начальник цеха кузовного ремонта1120140213994Начальник цеха по диагностике и ремонту двигателей0Начальник цеха по диагностике и ремонту двигателей3829050234950ИсполнителиИсполнители4867275217170ИсполнителиИсполнители
26536657302500153924073025004629154445000
center17145ИсполнителиИсполнители107251554610Исполнители00Исполнители
Рисунок 8 – Предлагаемая организационная структура управления ООО «Автосервис» 
Нами предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления:
Оставить линейную организационную структуру управления предприятием, т.к. предприятие, несмотря на увеличение численности работников, остается малым, а, значит, любая другая структура управления будет тяжеловесной для предприятия и, следовательно, неэффективной.
Создание 4-хзвенной структуры управления. Понятно, что увеличение количества звеньев общепринято рассматривается как негативный фактор, но в данном конкретном случае это может быть рассмотрено как плюс, поскольку в связи с соответствием норме управляемости 10-12 человек на одного руководителя увеличится контролируемость всех процессов, происходящих на предприятии, а, следовательно, эффективность работы.
Введение новых должностей на предприятии согласно штатному расписанию, а именно: начальник цеха кузовного ремонта, начальник цеха по диагностике и ремонту двигателей, начальник цеха лакокрасочных работ. Предполагается, что на эти должности не будут наниматься новые люди. У предприятия достаточно своих специалистов. Выдвижение действующих сотрудников на эти должности будет способствовать росту мотивации сотрудников организации, так как появляется возможность карьерного роста. Выявление новых возможностей для предприятия. На сегодняшний день на каждого начальника цеха будет приходится 9-10 подчиненных. В связи с нормативом управляемости в отрасли 10-12 человек открываются перспективы роста численности работников предприятия на ближайшее время, за счет найма новых рабочих в каждый цех в пределах норматива.
В связи с высвобождением времени технического директора в результате предлагаемых изменений, можно вменить в его ведение новые функции. В настоящее время на предприятии ООО «Автосервис» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Поскольку основной набор сотрудников будет происходить в его отдел, ему необходимо будет больше внимания уделять найму новых сотрудников, разработать систему набора и подбора кадров. Кроме того, в связи с ростом предприятия, необходимо ввести программу повышения квалификации кадров, систему наставничества. Разработка положений по этому направлению также может быть в ведении технического директора.
Экономическое обоснование предложенных мероприятий состоит в следующем. В результате повышения управляемости системы предполагается рост выручки на 5%, исходя из повышения качества обслуживания клиентов и сокращения количества недовольных, а, следовательно, упущенных клиентов (5% недовольных клиентов по оценкам предприятия). В год это составит 4141 тысяч рублей. Расходы по введению новых должностей на предприятии невелики, поскольку не будет происходить найм новых сотрудников, эти должности займут уже работающие на предприятии специалисты. Дополнительно предполагается увеличение заработной платы каждого начальника цеха от существующей на 10000р. в месяц, таким образом прирост годового ФОТ составит 360000р. Годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 3781 тыс. р.
Заключение
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
Каждое предприятие имеет свою организационную структуру управления. Эта структура должна меняться в соответствии ростом предприятия, расширением видов его деятельности, изменением функций его деятельности и т.д. Отставание структуры управления от сегодняшних реалий состояния предприятия тормозит его развитие, наносит ущерб предприятию в работе с клиентами. Все это обуславливает актуальность темы исследования.
В курсовой работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием.
В первой главе исследованы особенности управления персоналом на предприятиях автосервиса, рассмотрены различные типы организационных структур предприятий, выявлены особенности построения эффективной организационной структуры компании.
Во второй главе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автосервис», анализ эффективности использования основных фондов, анализ оборачиваемости оборотных средств, анализ показателей по труду и заработной плате ППП, анализ существующей организационной структуры управления ООО «Автосервис» и предложены пути ее совершенствования. Нами предложена новая организационная структура предприятия (рисунок 7), которой соответствует ряд сопутствующих мероприятий.
Предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления:
Оставить линейную организационную структуру управления предприятием, т.к. предприятие, несмотря на увеличение численности работников, остается малым, а, значит, любая другая структура управления будет тяжеловесной для предприятия и, следовательно, неэффективной.
Разработка 4-хзвенной структуры управления. Понятно, что увеличение количества звеньев общепринято рассматривается как негативный фактор, но в данном конкретном случае это может быть рассмотрено как плюс, поскольку в связи с соответствием нормы управляемости 10-12 человек на одного руководителя увеличится контролируемость всех процессов, происходящих на предприятии, а, следовательно, эффективность работы.
Введение новых должностей на предприятии согласно штатному расписанию, а именно: начальник цеха кузовного ремонта, начальник цеха по диагностике и ремонту двигателей, начальник цеха лакокрасочных работ. Предполагается, что на эти должности не будут наниматься новые люди. У предприятия достаточно своих специалистов. Выдвижение действующих сотрудников на эти должности будет способствовать росту мотивации сотрудников организации, так как появляется возможность карьерного роста.
Выявление новых возможностей для предприятия. На сегодняшний день на каждого начальника цеха будет приходится 9-10 подчиненных. В связи с нормативом управляемости в отрасли 10-12 человек открываются перспективы роста численности работников предприятия на ближайшее время.
В связи с высвобождением времени технического директора в результате предлагаемых изменений, можно вменить в его ведение новые функции. В настоящее время на предприятии ООО «Автосервис» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Поскольку основной набор сотрудников будет происходить в его отдел, ему необходимо будет больше внимания уделять найму новых сотрудников, разработать систему набора и подбора кадров. Кроме того, в связи с ростом предприятия, необходимо ввести программу повышения квалификации кадров, систему наставничества.
В работе также приведено экономическое обоснование совершенствования организационной структуры управления. Годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 3781 тыс. р.
Список использованной литературы
Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. – Москва: Маркетинг, 2015. – 39 с.
Российская Федерация. Бюджетный кодекс Российской Федерации. – Москва: Проспект, 2015. – 273 с.
Российская Федерация. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1 и 2.– Москва: Проспект, 2015. – 452 с.
Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): учебник — М.: ИТК «Дашков и К», 2013. – 372 с.
Волгин В.В. Автосервис: структура и персонал. Практическое пособие. — 3-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К'», 2006. — 712 с
Волгин В.В. Производство и менеджмент. Практическое пособие. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К"», 2005. — 520 с.
Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) : учебник и практикум для вузов / В. В. Коршунов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 347 с.
Л.А. Лобан, В.Т. Пыко: Экономика предприятия: учебный комплекс — М.: Современная школа, 2011. — 432 с. Общий менеджмент: учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.]; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 116 с
Основы организации и управления производством: учеб. пособие/ Т.В. Голубева, Н.В. Алистарова. – Самара: Изд-во Самарского ун-та, 2018. – 92 с.
Рябченко С. В., Шпак Ф. П. Система, технология и организация сервиса транспортных средств. Учебное пособие для студентов специальности 230700 «Сервис», специализации 230712 «Автосервис». СПб. - Изд. СПб ГАСЭ, - 2005, 230 с.
HYPERLINK "http://www.konsalter.ru/biblioteka/m3/" Экономика, организация и управление на предприятииУчебник/ Корсаков М.Н., Ребрин Ю.И., Федосова Т.В., Макареня Т.А., Шевченко И.К. и др.; под ред. М.А.Боровской. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2008. - 440с.
Экономика предприятия: учебник / коллектив авторов; под ред. Э40 В.И. Гришина, Я.П. Силина. — М.: КНОРУС, 2019. — 472 с. 
Яркина, Н.Н. Экономика предприятия (организации): учебник / Н.Н. Яркина. – Керчь: ФГБОУ ВО «КГМТУ», 2020. – 445 с
Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В Экономика предприятия (организации) [Электронный ресурс]: учебное пособие. – Эл. изд. - Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf: 501 с.). - Нижний Новгород: НОО "Профессиональная наука", 2018. – Режим доступа http://scipro.ru/conf/enterpriseeconomy.pdf.