Организация труда и его мотивация в организации

СОДЕРЖАНИЕ
TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ31. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА51 Система оплаты труда и мотивация персонала на предприятии51.1 Оплата труда на предприятии51.2 Понятие и значение организации труда91.3 Факторы, влияющие на эффективность труда на предприятии121.4 Развитие производства. Новый этап в трудовой деятельности162. РАСЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ182.1 Краткая характеристика ООО «Ашан»182.2 Анализ движения кадров предприятия за 2018-2020 гг222.3 Анализ производительности труда262.4 Анализ фонда использования рабочего времени272.5 Анализ фонда заработной платы293. РАСЧЕТНО-КОНСТРУКТИВНЫЙ РАЗДЕЛ323.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации на предприятии323.2 Исследование изменений показателей производительности труда после внедрения предложений35ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc74666584 \h 367
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ40

ВВЕДЕНИЕМотивация труда является одной из ключевых аспектов в процессе производства. От ее успешного решения во многом зависят как повышение эффективности производства, так и рост материального положения людей, благоприятный социально-психологический климат в обществе.
Одним из основных принципов организации мотивации труда в современной экономике является своевременная и удовлетворяющая заинтересованности заработная плата.
От эффективной системы материального стимулирования, труда персонала предприятия зависят основные экономические показатели его деятельности, его устойчивое финансовое положение.
Организация труда наравне с мотивацией как деятельность, охватывающая структуру и организацию рабочих процессов, взаимодействие работников, которое основано на заранее спланированной и последовательной трудовой деятельности для достижения высоких результатов.
Новые системы организации труда и заработной платы должны обеспечить рабочему персоналу материальные стимулы. Эти стимулы могут быть задействованы наиболее эффективно при жесткой индивидуализации заработной платы каждого работника, т.е. при внедрении бестарифной, гибкой модели оплаты труда, при которой заработок работника находится в прямой зависимости от спроса на производимую им продукцию и выполняемые информационные услуги, от качества и конкурентоспособности продуктов труда и, конечно, от финансового положения общества, в котором он работает. Необходимо учитывать так же, что формирование и величина прибыли зависят от системы оплаты труда.
В России во многом распространена система оплаты труда, принятая во времена административно-командной системы хозяйствования. Однако новые рыночные отношения все больше проникают в общественную жизнь, а с ними должны приходить и новый подход к понятию заработной платы, вознаграждению за труд, материального стимулирования высокопроизводительного труда. Поэтому выбранная тема на данный момент является одной из самых актуальных.
Целью курсовой работы является исследование вопросов организации и мотивации труда в ООО «АШАН» в современных условиях.
Исходя из цели, в работе поставлены и решены следующие задачи:
1. Изучены и рассмотрены теоретические основы организации и мотивации труда на предприятиях в условиях смешанной экономики;
2. Приведена характеристика ООО «АШАН»;
3. Рассмотрена структура социальной сферы предприятия;
4. Проанализированные основные данные по персоналу ООО «АШАН», на основании которых проведен анализ использования трудовых ресурсов предприятия;
5. Проведен анализ фонда заработной платы и производительности труда;
6. На основании проведенных исследований предложены мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда на предприятии.
Объектом исследования является организация оплаты труда на ООО «АШАН».
Предметом исследования является механизм экономических методов мотивации труда на предприятии.
Методологической основой работы послужили интернет источники, связанные с проблемами и теорией организации оплаты труда на предприятии, а также законодательные и нормативные документы правительства Российской Федерации.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
Система оплаты труда и мотивация персонала на предприятии1.1 Оплата труда на предприятии
Вне зависимости от общественно-политической системы проблемы мотивации сотрудников в компаниях с разными формами собственности остаются актуальными. Творческая и социальная активность сотрудников, а также результаты деятельности компании, особенно во внедрении инноваций в производство, зависят от систем мотивации. Самый важный способ мобилизации имеющихся человеческих ресурсов и оптимального использования ресурсов – это мотивация персонала.
Основная цель мотивационного процесса – добиться максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что улучшает общие результаты компании.
Мотивация – это мотивация к действию, динамический физиологический и психологический процесс, контролирующий поведение человека, определяющий его направленность, организацию, активность и устойчивость, способность человека активно удовлетворять свои потребности [5, с. 1]. В современной практике управления персоналом в промышленных компаниях России существует множество проблем, связанных с политикой мотивации: проблемы во взаимоотношениях с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями жизни и работой в целом на предприятии. Самым большим препятствием на пути решения этих проблем является нежелание руководства думать об условиях жизни и работы людей, благодаря которым владельцы напрямую получают прибыль. В рыночных условиях особое внимание следует уделить нематериальным стимулам, созданию гибкой системы найма сотрудников.
Компании, которые стимулируют своих сотрудников, находят индивидуальный подход к каждому сотруднику и достаточно быстро достигают максимальных результатов деятельности и занимают устойчивые позиции на рынке.
Сегодня разные исследователи понимают термин «мотивация» по-разному. Например, по мнению В.К. Вилюнас, мотивация – это уникальная система процессов, которая отвечает за мотивацию и активность. К.К. Платон считает, что мотивация как психическое явление представляет собой совокупность мотивов [5, с. 2].
Направление мотивации – это ментальная программа, которая влияет практически на все аспекты нашей жизни. На биологическом или физическом уровне у каждого из нас выработано два типа мотивации – «от» и «к»: от боли, проблем, стресса к приятному, комфорт, расслабление [3, с. 43].
Важнейшим аспектом эффективного использования человеческого капитала является способность работодателей мотивировать людей выполнять свои обязанности должным образом. На данный момент многие работодатели не уделяют этому должного внимания, считая, что они уже достаточно их мотивируют, выплачивая зарплату людям. Конечно, такой подход в какой-то мере оправдан, но он еще далек от реальности и уже не в состоянии полностью удовлетворить потребности рабочих.
Система мотивации персонала – все, что сотрудник может ценить и желать, а также то, что работодатель может или хочет предложить в обмен на вклад сотрудника в выполнение задач в работе организации. Экспериментально определено, что существует определенный оптимальный уровень мотивации, при котором деятельность лучше всего выполняется. Последующее повышение мотивации приводит не к улучшению, а к ухудшению результатов. Поэтому очень высокий уровень мотивации не всегда является лучшим. Есть определенный предел для дальнейшего повышения мотивации, что приводит к ухудшению результатов [5, с. 3].
Большинство промышленных компаний в России используют следующие системы мотивации:
номинальная заработная плата;
заработная плата: базовая, надбавки.
фактическая заработная плата;
повышение тарифов, компенсационные выплаты;
участие в уставном капитале;
мотивация досугом;
кадровая или организационная мотивация;
питание;
программы обучения персонала;
страхование жизни;
отчисления в пенсионный фонд [1, с. 22].
При необходимости можно использовать несколько систем мотивации:
бонусы; планы дополнительных платежей;
мотивация, основанная на общем признании;
оплата транспортных или сервисных расходов при использовании собственного транспорта;
стипендиальные программы;
программы здравоохранения;
услуги консультантов; льготы и программы льгот.
В России, учитывая текущую ситуацию и функции экономического функционального развития ее структур, можно сделать вывод, что время мотивации, основанной только на денежном стимулировании, постепенно уйдет в прошлое. Поэтому сейчас необходимо изучить и улучшить существующие системы мотивации. Различают три подхода к мотивации: организационно-административный (организационно-административный),
экономический и социально-психологический. Эта классификация основана на мотивационной направленности методов управления. В зависимости от направленности воздействия на определенные потребности различают:
1. Методы финансового управления за счет финансовых стимулов. Поэтому предполагают материальную мотивацию, упор делается на выполнение определенных показателей или задач и выполнение после выполнения денежного вознаграждения за результаты работы.
2. Организационные и административные методы основаны премировании сотрудников, которые отказались от курения, не пропустивших ни одного рабочего дня в течение года и сотрудников, постоянно занимающихся спортом.
3. Особые индивидуальные награды – это особые бонусы, выплачиваемые за навыки, которые компания в настоящее время требует.
4. Социальная политика организации также является важнейшим средством финансового стимулирования. Это важно, когда организация применяет льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай временной нетрудоспособности, безработицы и т.д.), установленных на государственном или региональном уровне. Компании создают для своих сотрудников и их семей дополнительные льготы, которые имеют эффект значительного стимулирования, за счет средств, выделяемых на эти цели из социальных фондов. Перечень компенсаций широко известен, он используется иностранными компаниями, но не используется в России. Если взять для примера зарубежную компания Siemens, то основные компоненты компенсационного пакета (количество льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в документе) тем больше, чем выше заинтересованность сотрудников работать в компании и её успешной экономической деятельности. Такая политика могла бы обеспечить рабочим дополнительный доход при низкой заработной плате. В организации каждый сотрудник работает на рабочем месте, в котором четко определены зоны ответственности должностными инструкциями и для которого установлен фиксированный уровень оплаты труда (разряд).
И эти методы дают результат: компания является лидером на рынке мобильной связи России. Но приведенный выше пример, скорее, исключение из правил. Большинство компаний остаются убыточными.
Необходимо создать основу национальной модели управления российскими компаниями. Для этого важно сформировать культурный труд и определенную систему ценностей. Используемые в отечественных компаниях методы мотивации не соответствуют заявленным требованиям, а в большинстве случаев даже противоречат им.
Используемые системы мотивации и стимулирования сотрудников имеют ограниченный набор факторов, влияющих на поведение сотрудников на производстве, это связано с тяжелым финансовым положением большинства отечественных компаний. Поскольку акцент делается на базовых мотивационных методах, это нацеленность сотрудника только на получение материального вознаграждения за работу, хотя это очень важно учитывать, психологические аспекты мотивации работников.
В будущем использование зарубежного опыта стимулирования и различных мотивационных возможностей повлияет на систему управления персоналом в каждой компании и будет способствовать значительному повышению эффективности и управлению человеческим капиталом.
1.2 Понятие и значение организации трудаОрганизация труда - это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассматривает-ся как составная часть экономики труда.
В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий. Среди факторов эффективности вакантное место занимает организация труда. Даже самое современное оборудование и высокопроизводительная техника не дадут желаемого результата при низкой организации обслуживания и наоборот, при научной организации труда можно получить от соответствующего технического оснащения производства максимальный результат.
Что же мы понимаем под организацией труда на предприятии? Для ответа на этот вопрос необходимо знать, что термин «организация» имеет несколько значений.
В первом случае под организацией понимают строение, устройство чего-нибудь, его структуру, внутреннюю упорядоченность, взаимное расположение частей какого-либо целого явления и т.д. В таком понимании организация обозначает некоторую систему, нечто установленное, продуманное, обладаю-щее определенными свойствами. Организация труда на предприятии - это система производственных взаимосвязей работников с средствами производства и друг с другом, образующая порядок реализации трудового процесса. Одним из важнейших свойств организации труда является порядок трудового процесса.
Во втором случае под организацией труда понимают функцию управления, связанную с установлением, изменением и упорядочением чего-либо. В этом значении организация труда на предприятии - это действия по установлению или изменению порядка проведения трудового процесса и связанных с ним производственных взаимоотношений. После раскрытия сущности организации труда на предприятии необходимо установить ее содержание, показать, из каких составных элементов складывается порядок трудового процесса, о котором шла речь.
Думаю, стоит отметить, что порядок осуществления трудового процесса предполагает установление цели деятельности, затем, ориентацию на техноло-гию производства, установление перечня производственных операций и их последовательности. Далее идет разделение всех видов работ между работниками и установление между ними четкого взаимодействия, а именно определенной кооперации труда. Не менее важным является приспособление рабочих мест для удобства работы, осуществление организации обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами, разработка рациональных приемов и методов труда, установление норм труда и системы его оплаты. Для обеспечения соответствующей организации труда необходимы также создание на предприятии безопасных условий труда, планирование и учет труда, контроль дисциплины, подбор и подготовка кадров.
Осуществление перечисленных целей составляет содержание организации труда на предприятии, а ее элементами будут:
-Разделение труда, т.е. расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей.
-Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.
-Кооперация труда, т.е. установление системы производственной взаимосвязи между работниками.
-Организация рабочих мест.
-Организация обслуживания рабочих мест
-Разработка рациональных приемов и методов труда.
-Установление обоснованных норм труда.
-Создание безопасных и здоровых условий труда.
-Организация оплаты и материального стимулирования труда.
-Планирование и учет труда.
-Поддержание дисциплины труда.
Исходя из сказанного, организация труда на предприятии - это система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и между собой, образующая определенный порядок реализации труда, который складывается из кооперации между работниками и разделения труда, организации рабочих мест и организации их обслуживания, рациональных приемов и методов труда, его оплаты и материального стимулирования, планирования и учета труда и который обеспечивается подбором, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров, созданием безопасных условий труда, а также воспитанием дисциплины труда.
Изменения в технологии производства требуют соответствующего совершенствования организации труда. Помимо этого, наука об организации труда обогащается новыми данными, возникает передовой опыт новых организационных решений.
1.3 Факторы, влияющие на эффективность труда на предприятииЭффективность использования персонала или управление персоналом — важный показатель успешности работы HR-службы. Создавая программы лояльности персонала, оценивая риски предприятия в разделе человеческих ресурсов, необходимо включить в программы расчет показателей эффективности работы персонала. Таким образом, отчеты по работе станут не просто абстракцией, а четким описанием результатов работы по определенному бизнес-процессу.
Выделяют следующие основные показатели эффективности использования персонала:
- Затраты на программы и направления развития службы управления персоналом, переложенные в цифры на одного сотрудника;
- Оценка влияния программы на успешную работу одного сотрудника и предприятия в целом, где сравниваются цифры за несколько лет (норма выработки на одного работника, показатели продаж, качество продукции и процент рекламаций и другое).
- Дополнительные показатели эффективности управления — это срывы работ (простои) вне плана, текучесть кадров.
Современный подход в управлении персоналом - это фокусировка на системе мотивации сотрудников. Это должна быть прозрачная формула оценки труда, понимаемая сотрудником и его руководителем.
Показатели эффективности персонала строятся на таких показателях, как объем, качество и сроки выполнения работ.
Требования к показателям эффективности персонала подбираются в зависимости от того, какие задачи выполнялись и для какого сотрудника (сфера деятельности, соответствие занимаемой должности и должностным обязанностям). Этот момент важен, т.к. показатели менеджера по продажам измеримы выполнением плана продаж, труд рабочего производства оценивается объемом выработки, у сотрудников офиса же нет конкретно измеримого результата, поэтому показатели эффективности для них будут строиться по-другому.
Не стоит забывать и о критериях оценки эффективности управленческих задач. Каждый показатель можно ранжировать по шкале. Такой подход можно назвать экономическим, он дает возможность оценить баланс доходов и расходов предприятия. Экономические показатели эффективности персонала - это:
- Объем выполняемых работ (производительность) — оценивается объем реализации или прибыли на одного работника, динамика процесса;
- Качество предоставляемой услуги — количество брака, возврата продукции или услуги;
- Сроки выполнения работ — в рамках плана, сверх плана, с задержкой;
- Затраты на содержание персонала: общие затраты на персонал за период и на одного работника;
- Доля затрат в объеме прибыли за период.
Показатели эффективности использования персонала: это затраты на управление персоналом и оценка эффективности отдельных направлений и в целом программ на деятельности организации в целом и на одного работника в частности. Тем не менее, нужно брать в расчет и социальную шкалу оценки, где важным становится соотношение интереса работника системе мотивации.
И здесь появляются следующие показатели:
1. Психологический климат в коллективе: оценка отношений между линейным персоналом и начальником, оценка отношений в коллективе, оценка клиент-сервиса;
2. Оценка лояльности:
насколько близко соотносятся общие цели предприятия личным целям сотрудника;
динамика текучести кадров;
оценка конфликтности и способы выхода из конфликтов в коллективе;
есть ли претензии у работников, какого они рода (жалобы конструктивные и неконструктивные);
временная нетрудоспособности сотрудника за период.
По мнению бизнес-тренеров, любой расчет эффективности персонала должен быть представлен на языке цифр.
Для этого можно использовать следующие формулы:
Экономический показатель эффективности использования персонала по предприятию строится на трех составляющих:
годовая выработка на одного сотрудника, средний показатель (S);
численность персонала (P);
годовой объем реализации предприятия (V).
Формула S= P/V — универсальна для любого предприятия, и способ расчетов ее прост.
Социальная эффективность использования персонала строится на оценки текучести персонала. В расчет берутся следующие составляющие:
число уволившихся по собственному желанию, по статье (U);
число работающих на предприятии (R);
коэффициент текучести — строится на соотношении уволившихся общему числу работников предприятия (KT)
Формула выглядит так:
KT=U/Rx100
Коэффициент текучести до 5% – это показатель здорового обновления коллектива, если же коэффициент превышает норму, то это сигнал неблагопо-лучия и необходимости принятия мер, расследования причин увольнений.
Большое число уходов с предприятия влияет не только на уходящих, но и на тех, кто остается. Также важно проанализировать уровень квалификации уходящих работников. Можно также проследить за судьбой уволившихся с предприятия: легко ли они устраиваются на подобные должности на других предприятиях, востребованы ли они как специалисты. Возможно, предприятие не дорабатывает в кадровой политике и является «кузницей кадров» для других компаний. Если же уволившиеся работники не востребованы на рынке труда — это может быть показателем низкого уровня развития предприятия, знаком, что для сохранения конкурентных качеств нужно развиваться.
Расчет показателей эффективности персонала достаточно прост. Она равна отношению результатов к ресурсам, затраченным на достижении цели. «Эффективность» по всем ключевым позициям должна быть положительной, а процесс работы должен соответствовать цели и ситуации (поставленные сроки, используемые ресурсы, необходимые навыки и объем прилагаемых усилий). Кроме того, для расчета эффективности работы персонала необходимо рассчитать стоимость работника и на основе этой цифры вычислить, адекватна ли стоимость работника той прибыли, которую он приносит на предприятии. В анализе необходимо учесть несколько периодов.
R= (Zp + I + Adm/N) x t
R – cтоимость работника;
Zp – заработная плата работника;
I – вложения в работника (инвестиции);
Adm – административные расходы;
N – численность персонала предприятия;
t – временной период.
На языке цифр можно понять, какова эффективность работы сотрудника и персонала в целом, соответствует ли стоимость конкретного сотрудника прибыли предприятия за период. Это покажет, есть ли связь между повышении-ем стоимости работника (ростом зарплаты) и его производительностью.
1.4 Развитие производства. Новый этап в трудовой деятельностиСо временем развитие производства и постоянные технологические революции привели к увеличению числа рабочих, труд, являясь творческим и любимым, уже не требовал от них тяжелых и изнурительных физических усилий как это было ранее, и стало очевидно, что работник в данном случае все равно рассматривает труд как жертву, которую необходимую принести для достижения цели в виде денежного дохода. Но при всем этом не существует труда, который бы не требовал никакого проявления интеллектуальной деятельности.
Эволюция труда на современном этапе привела к тому, что одномерная иерархическая, бюрократическая и авторитарная организация не способна удовлетворять высших человеческих потребностей, именно поэтому необходимы многомерные организации нового типа, широко использующие принципы демократического управления и саморегулировании. Разрешить обусловленную этой потребностью проблему можно лишь в том случае, если воспользоваться новой парадигмой восприятия, в контексте которой противоестественной будет казаться предыдущая иерархия, а принципы сотрудничества, демократии и самоуправления станут нормой. Отступление от норм неизбежно влечет за собой изменения подхода к труду; наших взглядов на то, как мы работаем, изменения терминологии, и даже изменения наших представлений о том, кем мы являемся на самом деле, в том числе на работе.
С применением новой парадигмы самоуправления организации превра-щаются в сообщества единомышленников, а иерархическая пирамида – в сеть сообществ, имеющих равнозначное положение. Место менеджера занимает лидер, рабочую группу замещает коллектив, обслуживание потребителей преображается в партнерские отношения. Практика уведомления уступает место практике участия. Унификация, стандартность начинает цениться меньше, чем многообразие. Старые инструменты принуждения замещаются достижением консенсуса, отчужденность – самодостаточностью. Различие этих двух парадигм представлено ниже в виде различий основных черт управления.
Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 1 – Парадигма самоуправления в организации
Иерархически управляемая организация Самоуправляемая интеллектуальная организация
Специализация Стратегическая интеграция
Зависимость Независимость
Иерархическая власть Авторитет команды и наделение ее полномочиями
Повиновение и субординация Сомнение и обсуждение
Соперничество (конкуренция) Сотрудничество
Назначение лидеров сверху Выдвижение лидеров снизу
Ориентация на жесткий контроль Ориентация на обучение
Строгость и реактивность Умение и динамизм
Менеджеры думают, работники выполняют Работники думают и выполняют
Сопротивление изменениям Ориентация на изменения
Самообслуживание, замкнутая система коммуникации Честность и открытость коммуникации
Мотивация на прибыль Мотивация на творчество
Перекладывание ответственности Решение проблем
Жесткая регламентация ролей и ответственности Множественность имеющихся ролей и ответственности
Избегание конфликтов Разрешение конфликтов
Оценка «Сверху вниз» Всеобщая оценка
Ставка на дисциплину Ставка на новшества
Наем работников менеджерами Наем работников командами
Односторонние единоличные решения Решения на основе консенсуса
Скрытые ожидания Согласованные ожидания
Индивидуальное поощрение Коллективное и индивидуальное поощрение
Личная заинтересованность Общие ценности, этика, целостность

2. РАСЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ2.1 Краткая характеристика ООО «Ашан»Таблица 1 – Трудовые ресурсы ООО АШАН и интенсивность их использования
Показатели
2018 г.
2019 г.
2020 г.
Абсолютное отклонение,
(+,-) Темп роста,
%
Среднесписочная численность
– всего, чел. 34641 30908 27901 -6740 80,54
из них: постоянные 33542 29863 26639 -6903 79,42
Служащие 7863 5639 3996 -3867 50,82
из них: руководители 2115 1783 1269 -846 60,00
специалисты 5748 3856 2727 -3021 47,44
Фактически отработано,
тыс. чел.-ч 73440 64800 58320 -15120 79,41
Выработка среднегодовая 1
работником, чел.-ч 7813,19 8223,33 7998,63 185,43 102,37
Коэффициент использования
труда 0,77 0,82 0,86 0,08 -
Анализ трудовых ресурсов показал, что данные показатели имеют тенденцию к снижению и на отчетную дату численность персонала составляет 27 901 чел., что на 6 740 чел. меньше чем в 2018 г.. Снижение численность повлекло снижение фактически отработанного времени. Так как темп роста численность превышает темп роста отработанного времени, то выработка увеличивается.
Таблица 2 – Показатели эффективности использования персонала
2020 г. к 2018 г.
Показатели 2018 г. 2019 г. 2020 г. Абсолютное отклонение, Темп роста,
(+,-) %
Среднегодовая численность 34641 30908 27901 -6740 80,54
работников, чел. Фактически отработано, тыс. 73440 64800 58320 -15120 79,41
чел.-ч Выручка, тыс. руб. 270656887 254166710 223169643 -47487244 82,45
Прибыль от продаж, 13218834 14386881 4575277 -8643557 34,61
тыс. руб. Производительность труда: 3685,42 3922,33 3826,64 141,22 103,83
- часовая, руб. - годовая, тыс. руб. 7813,19 8223,33 7998,63 185,43 102,37
Прибыльность персонала, 381,60 465,47 163,98 -217,61 42,97
тыс. руб./чел. По данным таблицы можно сделать вывод о том, что показатели эффективности использования персонала имеют тенденцию к увеличению. Производительность труда часовая и годовая растет в связи с тем, что выручка сокращается меньше относительно фактически отработанного времени и среднегодовой численности персонала соответственно. Прибыльность персонала сокращается в связи с резким сокращением прибыли от продаж.

Таблица 3 – Состав и структура основных средств ООО АШАН
Показатели
2018 г. 2019 г. 2020 г. 2020 г. к 2018 г., %
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % Земельные участки 3485566 5,95 3485281 6,44 3485281 6,74 0,79
Здания, сооружения 38055205 64,97 40358141 74,59 40033587 77,46 12,49
Машины, оборудование 5886059 10,05 5134141 9,49 4109465 7,95 -2,10
Прочее 1634997 2,79 1298645 2,40 1041654 2,02 -0,78
Транспортные средства 867 0,00 272 0,00 25 0,00 0,00
Незавершенное строительство 9513729 16,24 3829589 7,08 3014683 5,83 -10,41
Итого 58576423 100,00 54106069 100,00 51684695 100,00 0,00
в том числе активной
части 5886926 10,05 5134413 9,49 4109490 7,95 -2,10
По данным таблицы в 2020 году относительно 2018 года наблюдается сокращение общей стоимости основных фондов на 6 891 728 тыс.руб. Причиной тому является сокращение как активной, так и пассивной части.
Вертикальный анализ показал, что структура основных фондов представлена в следующем виде: в 2018 году – 10,05% приходится на долю активной части и 89,95% - на долю пассивной части, в 2019 году – 9,49% составляет активная часть и 90,51% - пассивная часть, в 2020 году – 7,95% активной части и 92,05% пассивной части. Эти данные говорят о том, что сокращение доли активной части происходит за счет роста пассивной части.
Активную часть сокращает статья «Машины и оборудование» на 1776594 тыс. руб.
Таблица4–Показателидвиженияисостоянияосновныхсредств
ООО АШАН
Показатели 2018 г. 2019 г. 2020 г. 2020 г. к
2018 г., %
Стоимость основных средств на 42056198 58576423 54106069 128,65
начало года, тыс. руб. Стоимость поступивших основных 17743305 3607624 583864 3,29
средств, тыс. руб. Коэффициент обновления 0,30 0,07 0,01 3,73
Стоимость выбывших основных 1223080 8077978 3005238 245,71
средств, тыс. руб. Коэффициент выбытия 0,03 0,14 0,06 190,99
Стоимость основных средств на 58576423 54106069 51684695 88,23
конец года, тыс. руб. Коэффициент интенсивности 14,51 0,45 0,19 1,34
обновления Сумма начисленного износа 31157854 34736550 38637000 124,00
(амортизация), тыс. руб. Коэффициент износа 0,39 0,41 0,44 113,94
Коэффициент годности 0,61 0,59 0,56 91,15
Рассмотрим анализ движения основных фондов, представленный в таблице 4.
В 2018 году мы видим, что движение ОПФ на предприятии незначительно. Доля вновь введенных ОПФ составляет всего 30%. Однако, при мало заметном изменении в движении ОПФ наблюдается превышение введенных основных фондов над выбывшими (3% против 30%).
В 2019 году движение основных фондов сокращается. Доля основных фондов, вновь введенных, в их общей стоимости составляет 7%. Следует отметить, что за данный период выбывшие ОПВ превышают введенные на 7% и составляют 14%.
В 2020 году движение основных фондов вновь сокращается. Доля основных фондов, вновь введенных, в их общей стоимости составляет всего 1%. И вновь выбывшие превышают над вновь введенными на 5%.
Анализ технического состояния основных фондов свидетельствует о степени годности основных фондов выше среднего уровня, поскольку коэффициент износа увеличивается на протяжении всего анализируемого периода: в 2018 году он составлял 39%, в 2019 - 41%, а уже в 2020 – 44%.

Таблица 5 – Показатели обеспеченности и эффективности использования основных средств ООО АШАН
 
Показатели
   
2018 г.
   
2019 г.
   
2020 г.
  2020 г. к 2018 г.
Абсолютное отклонение,
(+,-) Темп роста,
%
Стоимость основных средств, тыс. руб. 58576423 54106069 51684695 -6891728 88,23
в том числе активной части 5886926 5134413 4109490 -1777436 69,81
Удельный вес активной части основных средств, % 10,05 9,49 7,95 -2,10  
-
Среднегодовая численность работников, чел. 34641 30908 27901 -6740 80,54
Фондовооруженность, тыс. руб./чел. 1452,51 1822,87 1895,82 443,32 130,52
в том числе активной частью 169,94 166,12 147,29 -22,65 86,67
Выручка, тыс. руб., тыс. руб. 270656887 254166710 223169643 -47487244 82,45
Фондоотдача, руб. 5,38 4,51 4,22 -1,16 78,43
Фондоотдача активной части основных средств, руб. 45,98 49,50 54,31 8,33 118,12
Фондоемкость, руб. 0,19 0,22 0,24 0,05 127,49
Прибыль от продаж (убыток), тыс. руб. 13218834 14386881 4575277 -8643557 34,61
 
Фондорентабельность (убыточность), % 26,27 25,54 8,65 -17,62 -
 
Норма прибыли (убыточности),
% 4,88 5,66 2,05 -2,83 -
 
Рассматривая показатель фондоотдачи, видно, что на каждый рубль, вложенный в основные средства активной части, оказываемых услуг приходится: в 2018 году – 45,98 руб., в 2019 году – 49,5 руб., в 2020 году – 54,31 руб., – это свидетельствует об эффективном использовании основных фондов.
Фондоемкость имеет довольно низкие значения, при этом наблюдается незначительное увеличение данного показателя. В 2017 году - 0,19 руб., в 2018 году - 0,22 руб., в 2020 году - 0,24 руб.
Увеличение показателя фондовооруженности за анализируемый период 2018-2020 гг. вызвано сокращением численности работников на предприятии.
Показатель рентабельности основных фондов в 2018-2020 гг. имеет отрицательную динамику, что говорит о снижении эффективности использовании основных фондов в деятельности предприятия.
Таблица 6 – Показатели наличия и эффективности использования оборотных средств ООО АШАН
 
 
 
Показатели
 
   
 
 
2018 г.  
 
 
2019 г.  
 
 
2020 г. 2020 г. к 2018 г.
Абсолютное откло нение,
(+,-)
  Темп роста,
%
Оборотные средства, тыс. руб. 53592372 64521819 65839044 12246672 122,85
в т.ч.: 25832185 23964512 20954250 -4877935 81,12
- запасы в % к оборотным средствам 48,20 37,14 31,83 -16,37 -
- дебиторская задолженность 10908661 18314616 38697821 27789160 354,74
в % к оборотным средствам 20 28 59 38 -
- денежные средства 7456076 3557518 4839701 -2616375 64,91
в % к оборотным средствам 14 6 7 -7 -
Выручка, тыс. руб. 270656887 254166710 223169643 -47487244 82,45
Коэффициент оборачиваемости: 5,05 3,94 3,39 -1,66 -
- всех оборотных средств - запасов 10,48 10,61 10,65 0,17 -
- дебиторской задолженности 24,81 13,88 5,77 -19,04 -
- денежных средств 36,30 71,44 46,11 9,81 -
Продолжительность оборота, дней:       0,00  
- всех оборотных средств 72 93 108 35 148,99
- запасов 35 34 34 -1 98,38
- дебиторской задолженности 15 26 63 49 430,23
- денежных средств 10 5 8 -2 78,72
На основании таблицы 6, можно сделать вывод о том, что на негативную тенденцию эффективности использования оборотных средств предприятия сказалось увеличение стоимости оборотных активов. При снижении коэффициентов оборачиваемости всех оборотных активов и дебиторской задолженности, срок их оборачиваемости в днях растет, что является отрицательным фактором. Но коэффициент оборачиваемости по показателям запасы и денежные средства увеличивается и как следствие сокращается срок их оборота, что является положительным фактором для предприятия.
Таблица 7 – Показатели рентабельности продукции и продаж в ООО АШАН
 
Показатели  
2018 г.  
2019 г.  
2020 г. 2020 г. к 2018 г.
Абсолютное отклонение,
(+,-) Темп роста,
%
Выручка, тыс. руб. 270656887 254166710 223169643 -47487244 82,45
Себестоимость, тыс. руб. 197329730 183568832 161558524 -35771206 81,87
Прибыль от продаж, тыс. руб. 13218834 14386881 4575277 -8643557 34,61
Коммерческая рентабельность
(убыточность), %  
   
   
   
   
 
-   продукции 6,70 7,84 2,83 -3,87 -
-   продаж 4,88 5,66 2,05 -2,83 -
Вывод: по данным таблицы 7, можно сделать вывод, что на предприятии происходит снижение эффективности его деятельности. На сокращение показателей рентабельности повлияло сокращение финансовых показателей.
Таблица 8 – Показатели рентабельности финансово-хозяйственной деятельности ООО АШАН
Показатели
2018 г.
2019 г.
2020 г.
Абсолютное
отклонение, (+,-)
2019 г. от 2018 г. 2020 г. от 2019 г.
Чистая прибыль, тыс. руб. 2652533 1184238 -4819001 -1468295 -6003239
Среднегодовая стоимость, тыс. руб.: 136087103,5 142572456,5 144948036,5 6485353 2375580
-   всего капитала -   собственного капитала 52033068,5 59827195 64993473,5 7794126,5 5166278,5
-   перманентного капитала 73723967,5 71080103 79186952,5 -2643864,5 8106849,5
-   оборотных активов 51964048 59158626,5 65180431,5 7194578,5 6021805
-   внеоборотных активов 84123055,5 83413830 79767605 -709225,5 -3646225
Рентабельность, %: 1,95 0,83 -3,32 -1,12 -4,16
-   всего капитала -   собственного капитала 5,10 1,98 -7,41 -3,12 -9,39
-   перманентного капитала 3,60 1,67 -6,09 -1,93 -7,75
-   оборотных активов 5,10 2,00 -7,39 -3,10 -9,40
-   внеоборотных активов 3,15 1,42 -6,04 -1,73 -7,46
Результат анализа показателей рентабельности отразил, что данные показатели с каждым годом снижаются и за отчетный год предприятие признано убыточным. На данные результаты повлияло сокращение чистой прибыли, а в отчетном году образовавшийся убыток, вследствие того, что на данном предприятии расходы превышают доходы.
Таблица 9 – Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО АШАН
 
 
 
Показатели
 
   
 
 
2018 г.
 
   
 
 
2019 г.
 
   
 
 
2020 г.
 
  2020 г. к 2018 г.
Абсолютное отклонение, (+,-)
   
Темп роста,
%
Выручка, тыс. руб. 270656887 254166710 223169643 -47487244 82,45
Себестоимость, тыс. руб. 197329730 183568832 161558524 -35771206 81,87
Валовая прибыль, тыс. руб. 73327157 70597878 61611119 -11716038 84,02
Уровень валовой прибыли, % 27,09 27,78 27,61 0,52 -
Коммерческие расходы, руб. 60108323 55712533 57035842 -3072481 94,89
Управленческие расходы, руб. - - - - -
Прибыль от продаж, тыс. руб. 13218834 14885345 4575277 -8643557 34,61
Уровень прибыли от продаж, % 4,88 5,86 2,05 -2,83 -
Доходы от участия в других
организациях, тыс. руб. - - - - -
Проценты к получению, тыс.
руб. 503539 833996 625942 122403 124,31
Проценты к уплате, тыс. руб. 3316380 3807209 2688430 -627950 81,07
Прочие доходы, тыс. руб. 3929757 2633265 3462637 -467120 88,11
Прочие расходы, тыс. руб. 10744749 12708455 11705432 960683 108,94
Прибыль до налогообложения,
тыс. руб. 3591001 1836942 -5730006 -9321007 -159,57
Уровень прибыли до
налогообложения, % 1,33 0,72 -2,57 -3,89 -
Налог на прибыль, тыс. руб. 938468 652704 911005 -27463 97,07
Чистая прибыль, тыс. руб. 2652533 1184238 -4819001 -7471534 -181,68
Уровень чистой прибыли, % 0,98 0,47 -2,16 -3,14 -
Анализ показал, что показатели отражающие результат деятельности предприятия имеют тенденцию к сокращению. Из таблицы 9 видно, что на протяжении всего анализируемого периода 2018-2020 гг. объем товарооборота сокращается на 47487244 тыс. руб.
Наряду с сокращением объема товарооборота, сокращается и их себестоимость. За период 2018-2020 гг. себестоимость сократилась на 35771206 тыс. руб. Валовая прибыль сокращается большим темпом, чем коммерческие расходы, следовательно, снижается прибыль предприятия за анализируемый период. В связи с увеличением расходов в отчетном периоде на предприятии образовался убыток в сумме 4819001 тыс. руб.
430530332867039
0039

Таблица 10 – Оценка абсолютных показателей ликвидности баланса ООО АШАН за 2020г.
Актив На начало периода На конец периода Пассив На начало периода На конец периода Платежный излишек или недостаток, тыс. руб.
на начало периода на конец периода
Наиболее ликвидные активы (А1) 20228982 4839701 Наиболее срочные обязательства (П1) 43898440 39202634 -23669458 -34362933
Быстрореализуемые активы (А2) 18314616 38697821 Краткосрочные пассивы (П2) 30881510 16688675 -12566894 22009146
Медленно реализуемые активы (А3) 25978221 22301522 Долгосрочные пассивы (П3) 2901628 25485330 23076593 -3183808
Труднореализуемые активы (А4) 80863449 78671761 Постоянные пассивы (П4) 67703690 63134166 13159759 15537595
Баланс 145385268 144510805 Баланс 145385268 144510805 х х
Анализ таблицы 10 позволяет сделать вывод о том, что баланс предприятия ООО «АШАН» недостаточно ликвиден за период 2019-2020 гг., т.е. в 2019 г. не выполняются условия между А1 и П2, это говорит о том, что на предприятии недостаточно наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств, а также неравенство не выполняется между А2 и П2, данный факт говорит о том, что на предприятии недостаточно быстрореализуемых активов для покрытия краткосрочных пассивов. В 2020 г. не выполняется условие между А1 и П2, это говорит о том, что на предприятии недостаточно наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств, а также неравенство не выполняется между А3 и П3, данный фактор говорит о том, что на предприятии недостаточно медленно реализуемых активов для покрытия долгосрочных обязательств.
Таблица 11 – Показатели, характеризующие ликвидность и платежеспособность
ООО АШАН на конец года.
Показатель
Нормативное значение
2018г.
2019 г.
2020 г.
Абсолютное отклонение 2020 г. от 2018 г. (+;-)
Денежные средства и
краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.
   
 
– 16599196 20228982 4839701 -11759495
Дебиторская задолженность,
тыс. руб.  
– 10908661 18314616 38697821 27789160
Оборотные активы, тыс. руб. – 53592372 64521819 65839044 12246672
Внеоборотные активы, тыс. руб. – 85964211 80863449 78671761 -7292450
Собственный капитал, тыс. руб.   52251416 67402974 62583973 10332557
Текущие обязательства, тыс. руб. – 67700979 75080666 56441502 -11259477
Коэффициент абсолютной
ликвидности  
0,2-0,3 0,25 0,27 0,09 -0,16
Коэффициент «критической
оценки»  
0,7-1,0 0,41 0,52 0,78 0,37
Коэффициент текущей
ликвидности  
>2,0 0,80 0,86 1,18 0,38
Доля оборотных средств в
активах  0,5 0,38 0,44 0,46 0,07
Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод о том, что предприятие ООО «АШАН» неплатежеспособно, т.е. в любой момент времени при реализации запасов и текущих активов не сможет полностью погасить свои обязательства, так как коэффициент текущей ликвидности за анализируемый период ниже нормы, но имеет тенденцию к увеличению, так коэффициент текущей ликвидности составлял в 2018 г. – 0,8; в 2019 г. – 0,86, а в 2020 г. – 1,18.
Также значение коэффициента срочной ликвидности указывает нам о том, что предприятие ООО «АШАН» платежеспособно в среднесрочной перспективе (от 3 до 6 месяцев), т.е. у предприятия достаточно денежных средств, финансовых вложений и средств дебиторской задолженности для того, чтобы единовременно и полностью погасить свои обязательства и за анализируемый период данный коэффициент растет с каждым годом, что является положительной динамикой.
Значение коэффициента абсолютной ликвидности говорит о том, что предприятие ООО «АШАН» неплатежеспособно в краткосрочной перспективе (менее 3 месяцев), т.е. при реализации абсолютно ликвидных активов предприятие не сможет погасить свои обязательства. Также нужно отметить, что наблюдается разноплановая динамика коэффициента абсолютной ликвидности, так в 2018 г. он составлял – 0,25, в 2019 г. коэффициент не значительно увеличился и составил – 0,27, но в 2020 г. вновь наблюдается сокращение данного показателя и на отчетную дату он составил – 0,09, что является ниже нормативного значения.
Таблица 12 – Относительные показатели платежеспособности и финансовой устойчивости ООО АШАН
Показатель
  Норматив ное значение
 
  На конец года Абсолютное отклонение (+;-)
2018 г. 2019 г. 2020 г. 2019 от
2018 2020 от
2019
Валюта баланса, тыс. руб.  
– 139556583 145385268 144510805 5828685 -874463
Краткосрочный
заемный капитал, тыс. руб.
  – 67700979 75080666 56441502 7379687 -18639164
Долгосрочный заемный капитал,
тыс. руб.
   
 
– 19604188 2901628 25485330 -16702560 22583702
Собственный
капитал, тыс. руб.  
– 52251416 67402974 62583973 15151558 -4819001
Внеоборотные
активы, тыс. руб.  
– 85964211 80863449 78671761 -7292450 -2191688
Коэффициент капитализации Не выше 1,5 1,67 1,16 1,31 -0,51 0,15
Коэффициент финансовой
автономии  
≥0,5 0,37 0,46 0,43 0,09 -0,03
Коэффициент обеспеченности собственными
источниками финансирования ≥0,5
Нижняя граница 0,1 -0,63 -0,21 -0,24 0,42 -0,04
Коэффициент финансирования ≥0,7 0,60 0,86 0,76 0,27 -0,1
Коэффициент
финансовой устойчивости  
≥0,6 0,51 0,48 0,61 -0,03 0,13
Анализ динамики показателей финансовой устойчивости показал, что предприятие финансово зависимо вследствие того, что коэффициент автономии ниже нормативного значения и постоянно снижается в исследуемом периоде. Кроме того на предприятии не достаточно собственных средств для обеспечения оборотных активов. Таким образом, почти все значения финансовых коэффициентов за анализируемый период 2018-2020 гг. соответствовали нормативным значениям, но находятся на нижней границе. Это говорит о недостаточно устойчивом финансовом положении организации.
Таблица 13 – Результаты операционной деятельности от реализации инвестиционного проекта
Показатели 2021 г. 2022 г. 2023 г. 2024 г. 2025 г.
Выручка, тыс. руб. 223 169 643 228 653 985 231 569 632 236 569 123 239 541 223
Совокупные затраты, тыс. руб. 218 594 366 221 652 196 223 665 235 226 365 215 229 529 649
из них: амортизация 2 217 886 4 452 563 6 123 652 8 655 215 10 125 633
Плата за кредит, тыс. руб. 2 052 587 4 125 323 5 216 322 7 150 156 8 632 532
Прибыль до налогообложения,
тыс. руб. 2 522 690 2 876 466 2 688 075 3 053 752 1 379 042
Налог на прибыль (20%), тыс.
руб. 504 538 575 293 537 615 610 750 275 808
Проектируемая чистая
прибыль, тыс. руб. 2 018 152 2 301 173 2 150 460 2 443 002 1 103 234
Проектируемый доход, (чистая
прибыль + амортизация), тыс. руб. 4 236 038 6 753 736 8 274 112 11 098 217 11 228 867
В результате реализации инвестиционного проекта чистая прибыль предприятия растет, следовательно, данный проект целесообразно реализовывать.
Таблица 14 – Расчет чистого дисконтированного дохода инвестиционного проекта
Показатели  
1 (20..) 2 (20..) 3 (20…) 4 (20…) 5 (20..)
Инвестиционные издержки,
тыс. руб. 2 052 587 4 125 323 5 216 322 7 150 156 8 632 532
Ожидаемая выручка от
реализации продукции и услуг, тыс. руб. 223 169 643 228 653 985 231 569 632 236 569 123 239 541 223
Итого приток 221 117 056 224 528 662 226 353 310 229 418 967 230 908 691
Операционные затраты, тыс. руб. 218 594 366 221 652 196 223 665 235 226 365 215 229 529 649
Налоги, тыс. руб. 504 538 575 293 537 615 610 750 275 808
Итого отток 219 098 904 222 227 489 224 202 850 226 975 965 229 805 457
Чистый денежный поток 2 018 152 2 301 173 2 150 460 2 443 002 1 103 234
То же нарастающим итогом 2 018 152 4 319 325 6 469 785 8 912 786 10 016 020
Коэффициент дисконтирования
(при ставке 10%) 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
Чистый дисконтированный поток,
тыс. руб. 4159342,73 5786602,48 5943155,64 6969406,46 6210653,85
То же нарастающим итогом 4159342,73 9945945,21 15889100,8 22858507,3 29069161,15
Чистый дисконтированный доход > 0.. Это говорит о том, что проект эффективен и может приносить прибыль в установленном объеме
Таблица 15 – Расчет запаса финансовой прочности ООО АШАН
  2020 г. Прогноз
Показатели тыс. руб. в % от выручки тыс. руб. в % от выручки
Выручка от реализации 223169643 100,00 245486607,3 100,00
Переменные затраты, в том числе 213376480 95,61 216395846 88,15
-   сырье и материалы 174986579 78,41 176521236 71,91
-   затраты на оплату труда 14591510 6,54 15632555 6,37
-   отчисления на социальные нужды 4017340 1,80 4115696 1,68
-   прочие переменные затраты 19781051 8,86 20126359 8,20
Маржинальная прибыль 9793163 4,39 29090761,3 11,85
Коэффициент маржинальной прибыли 0,04 - 0,12 -
Постоянные затраты, в том числе 5217886 2,34 5739674,6 2,34
-   амортизация основных средств 5217886 2,34 5739674,6 2,34
Совокупные затраты 218594366 97,95 222135520,6 90,49
Прибыль (убыток) от основной 4575277 2,05 23351086,7 9,51
деятельности Безубыточный объем продаж 118906808,3 53,28 48435076,35 19,73
Запас финансовой прочности 46,72 - 80,27 -
Срок окупаемости постоянных затрат,
мес. 6,39 - 2,37 -
Сила воздействия операционного
рычага 2,14 - 1,25 -
Расчет запаса финансовой прочности показал, что выручка увеличивается, вследствие этого увеличиваются и затраты. Маржинальная прибыль значительно выросла. Безубыточный объем продаж, срок окупаемости и сила воздействия операционного рычага имеют тенденцию к сокращению, что является положительным фактором.
Таблица 16 –Расчет коэффициентов «Z-счетаАльтмана»для прогнозирования банкротства организации.
Показатели На начало
года На конец
года
Оборотный капитал, тыс. руб. 64521819 65839044
Стоимость активов, тыс. руб. 145385268 144510805
Собственный капитал, тыс. руб. 67402974 62583973
Долгосрочные обязательства, тыс. руб. 2901628 25485330
Краткосрочные обязательства, тыс. руб. 75080666 56441502
Денежная выручка, тыс. руб. 254166710 223169643
Прибыль до выплаты процентов и налогов,
тыс. руб. 1836942 -5730006
Чистая прибыль, тыс. руб. 1184238 -4819001
Коэффициент ликвидности (х1) 0,44 0,46
Коэффициент рентабельности активов по
чистой прибыли (х2) 0,01 -0,03
Коэффициент рентабельности активов по прибыли до выплаты процентов и налогов
(х3) 0,01 -0,04
Коэффициент соотношения собственного и
заемного капитала (х4) 0,86 0,76
Коэффициент оборачиваемости активов (х5) 1,75 1,54
Z-схема Альтмана на начало года 2,85
Z-схема Альтмана на конец года 2,37
Расчет коэффициентов«Z-счетаАльтмана»для прогнозирования банкротства организации показал, что на начало года у предприятия была вероятность банкротства и значение составляло 2,85, но на конец года ситуация изменилась в худшую сторону и на предприятии высокий риск банкротства со значением 2,37.
3. РАСЧЕТНО-КОНСТРУКТИВНЫЙ РАЗДЕЛ.
3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации на предприятииИсследование компании Retail4Retail показало, что основной причиной низкой эффективности труда в российском ритейле является высокая текучесть персонала, которая до 2020 г. выросла до 100 % в год, что намного больше, чем в других секторах экономики [14]. Высокая текучесть кадров не способствует формированию профессиональной и качественной команды сотрудников, из чего следует, что инвестиции в обучение становится не окупаемыми.

Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 7 – Основные зоны повышения эффективности в ритейле
Анализ приведенных на рисунке 8 областей показал, что главным инструментом для повышения эффективности труда является грамотное планирование рабочей нагрузки. Для этого, в первую очередь, необходимо качественное прогнозирование численности персонала. Если повысить качество прогнозирования, то возрастет и эффективность человеческих ресурсов на предприятии, так как это позволит использовать инструменты гибкого регулирования объемов и затрат человеческих ресурсов с учетом трудовой нагрузки (в течение дня, недели, месяца, года), что, в свою очередь, устранит потери рабочего времени и обеспечит высокую производительность труда.
Эффективное планирование человеческих ресурсов базируется на следующих принципах:
любые операции измеряют в единицах времени;
при расчете численности персонала используют нормы времени на операции;
во время рабочего дня могут случаться простои;
численность персонала определяют отношением «объем работы / норма на одного сотрудника»;
численность персонала рассчитывают на определенный объем работы;
нормальной можно считать нагрузку, не превышающую 15 % от нормы;
сотрудники не «живут» на рабочем месте [9].
Следовательно, менеджмент при планировании графиков должен учитывать количественный и качественный состав персонала. Для достижения этой цели необходимо использовать инструмент прогнозирования рабочей нагрузки, так как такое планирование использует «разрезы времени» для выполнения установленного перечня операций в соответствии должностями. Это позволит эффективно управлять организацией, например, применяя инструмент «калькулятор HR-практика» [8].
В учет потерь рабочего времени при расчете необходимого количества персонала важно включить «коэффициент невыходов». Обычно он равен 1,12. В него входит один месяц в году на сотрудника – 1/12 (0,08) от годового фонда рабочего времени и потери из-за временной нетрудоспособности – 2 недели в год или 1/24 (0,04) от общего фонда времени сотрудника в год.
Стоит отметить, что для различных задач используют разные способы расчета численности. Если цель – обосновать численность компании, в подразделении которой всего несколько человек, то достаточно выполнить расчет с использованием статистических норм или норм, определенных экспертным путем. Для этого подойдет обычная таблица Microsoft Excel.
Повышение эффективности труда персонала пойдет бизнесу на пользу, потому что человеческие ресурсы не повторяют транзакционных задач, что освобождает их рабочее время для других не менее важных операций. Этого можно добиться с помощью WFM-системы.
Система управления персоналом повышает производительность труда сотрудников, а также уменьшает затраты фонда оплаты труда [11]. Для этого в WFM могут входить следующие инструменты:
управление полевыми сотрудниками;
управление отделом кадров;
управление и контроль производительности;
подготовка управленческих кадров;
сбор данных;
рекрутинг;
планирование потребности в персонале;
прогнозирование и планирование графиков;
аналитика.
Программа собирает и анализирует множество данных: динамику и структуру продаж, параметры магазинов, нормы сотрудников, рабочие графики т. д. Система выполняет расчет графика для каждого сотрудника с учетом следующих параметров: покупательский поток, спрос, расположение магазина, время суток, законодательная база, пожелания персонала, особенности времени работы магазина. Это способствует повышению прибыли и снижению затрат благодаря тому, что сотрудники выходят только тогда, когда этого требует покупательский поток в магазине, а вместе с этим, как бонус, еще повышается и уровень сервиса [12].
Один из фундаментальных и базовых инструментов WFM является составление графика сотрудников.
Он учитывает следующие показатели: уровень обслуживания, количество трудовых ресурсов, обеденные перерывы, выходные дни, законодательство и т. д.
Для проведения исследования оценки эффекта внедрения WFM в магазине АШАН запрашивают фактические данные (бизнес-драйвер), участвующие в планировании сотрудников: количество чеков и сканов на каждые 15 мин. и фактические данные сотрудников. Данные предоставляются минимум от одного магазина и минимум за один месяц.
После получения всех необходимых данных необходимо провести нормирование операций для каждой должности, участвующей в гибком планировании. Это необходимо для расчета средних норм. Применяют фотографию рабочего дня, замер непосредственно каждой операции или нормы устанавливают экспертным путем.
3.2 Исследование изменений показателей производительности труда после внедрения предложенийОценка эффективности проведена для должности «кассир». Необхо- димые данные использованы за март 2020 г., а нормы для кассиров рассчитаны с применением фотографий рабочего дня: обработка одного чека занимает 38 с, проведение одного сканирования товара за кассой занимает 3,58 с.
Далее, в систему вносятся фактические графики сотрудников, рассчитанные нормы на операции, а также количество чеков и проведенных сканирований в течение каждых 15 мин. работы магазина.
После этого рассчитывают потребность по следующей формуле – количество каждого типа бизнес-драйвера умножается на соответствующую ему норму, и после этого все суммируется.
После расчета потребности на март, внесения фактических графиков сотрудников в систему и запуска автоматического планирования со всеми необходимыми  параметрами  (например,  предпочтения  заказчика, законодательство Российской Федерации и т. д.), проводят сравнение полученных результатов (табл. 7).
Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 8 – Сравнение критериев для оценки эффекта от внедрения WFM-системы
Магазин Месяц Покрытие, % Утилизация, % Потребность, чч. Спланировано, чч. Перепокрытие, чч. Недопокрытие, чч.
До внедрения Март 87 83 2044,75 2139 369 274,75
После внедрения Март 92 94 2009 18,25 154
Как следует из таблицы, показатели в магазине после внедрения WFM повысились – очевиден положительный эффект.
К этим вычислениям можно добавить расчет экономии фонда оплаты труда.
Отметим, что в кассовом отделе экономия на фонде оплаты труда наименьшая, так как кассиры работают в основном за одним рабочим местом, и им не нужно никуда передвигаться. Наибольшие цифры достигаются при использовании WFM-систем в расчете графиков сотрудников в торговом зале, так как они могут выполнять множество различных операций в разных частях магазина. Если качественно рассчитать нормы для сотрудника торгового зала, то можно достигнуть экономии фонда оплаты труда до 15 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕВ текущую цифровую эпоху бизнес все больше и больше сталкивается с серьезными проблемами, которые влияют на качество управления рабочими ресурсами. Большими шансами выживания обладают те структуры, которые в настоящее время имеют достаточный кадровый и интеллектуальный задел. Цифровизация активно влияет на физические аспекты учета и отслеживания эффективного использования рабочего времени, в том числе и приводящие к трансформационным процессам в организации. Мотивация сотрудников организации выстраивается на основе взаимодействия с субъектами корпоративной системы. Поэтому наиболее актуальные проблемы для работодателей в области эффективного управления рабочим временем персонала, особенно в сфере ритейла, зависят, в первую очередь, от числовых показателей. К ним относят:
1) высокую текучесть кадров – расходы компании на поиск и переобучение вновь принятого сотрудника возрастают с увеличением процента текучести кадров. Очень остро эта проблема беспокоит в первую очередь сферу ритейла;
2) большой штат сотрудников дорого обходится фонду оплаты труда. Поэтому при грамотном планировании уменьшается количество простоев у сотрудников и, соответственно, повышается их эффективность;
3) невыгодность потерь клиентов и продаж – сотрудники не успевают обслуживать клиентов из-за нехватки персонала;
4) необходимость соблюдения трудового законодательства;
5) низкую эффективность рабочего персонала.
Все эти трудности помогло бы решить грамотное планирование графиков сотрудников с помощью систем Workforce Management.
База процесса управления персоналом строится на следующих определениях:
1) людские ресурсы являются главным источником дохода;
2) создание условий для деятельности и развития сотрудников с целью его участия в общем деле;
3) использование в стратегии предприятия кадровую и социальную политики.
Современный подход к построению системы управления персоналом получил название стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. В рамках этой стратегии руководство предприятия стремится увеличить количество и качество персонала, а также создает условия для увеличения эффективности трудовых ресурсов.
Стратегию управления персоналом формируют на основании стратегии управления организацией и ее целей. После формирования стратегии управления персоналом формулируют кадровую политику предприятия, определяют фундаментальные блоки кадровой деятельности:
планирование потребности в трудовых ресурсах;
обеспечение потребности в персонале (наем и движение персонала внутри предприятия);
адаптация персонала;
организация труда персонала;
оценка персонала;
стимулирование труда работников;
социально-бытовое обеспечение;
обучение и повышение квалификации персонала;
комплекс мероприятий, связанных с увольнением работников.
В каждом из этих блоков есть потенциал для повышения эффективности труда. Но стоит иметь в виду что в рамках данного сегмента – в ритейле имеются существенные отличия в управлении магазинами даже в рамках сетевой и несетевой торговли. Поэтому стоит выделить важнейшие факторы, оказывающие непосредственное влияние на эффективность труда в современной торговле – изменение покупательского спроса и распространение передовых технологий.
На основании изученной информации были сделаны выводы, что главными факторами эффективности трудовых ресурсов в ритейле являются: высокий уровень затрат живого труда, необходимость широкой специализации работников, неравномерность рабочей нагрузки в течение смены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАрхипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: Инфра-М, 2019. - 288 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 96 c.
Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2018. - 288 c.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 352 c.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.
Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для вузов. Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой, И.И. Мазуровой. – С.-Пб.: Питер, 2019. – 576 с.
Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами. Учебное пособие. – М.: Инфра-М., 2017. – 160 с.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплек.: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: Риор, 2016. - 160 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2017. - 72 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Поздняков В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Учебник. – М.: Инфра-М, 2020. – 624 с.