Финансовое прогнозирование и финансовое планирование в антикризисном управлении

СОДЕРЖАНИЕ
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc78281356 \h 21. Теоретические особенности финансового планирования и прогнозирования в антикризисном управлении PAGEREF _Toc78281357 \h 61.1. Сущность и цели планирования и прогнозирования в антикризисном управлении PAGEREF _Toc78281358 \h 61.2. Методы и технологии планирования и прогнозирования в организации в антикризисном управлении PAGEREF _Toc78281359 \h 92. Анализ финансового планирования и прогнозирование в антикризисном управлении ОАО «Минский моторный завод» PAGEREF _Toc78281360 \h 132.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия PAGEREF _Toc78281361 \h 132.2. Прогнозирование и планирование финансовых показателей предприятия в антикризисном управлении PAGEREF _Toc78281362 \h 153. Способы улучшения финансового планирования и прогнозирования в антикризисном управлении PAGEREF _Toc78281363 \h 243.1. Рекомендации по увеличению положительных характеристик планирования и прогнозирования в антикризисном управлении PAGEREF _Toc78281364 \h 243.2. Рекомендации по снижению стоимости финансирования в антикризисном управлении PAGEREF _Toc78281365 \h 25Заключение PAGEREF _Toc78281366 \h 27Список использованных источников PAGEREF _Toc78281367 \h 29
ВведениеАктуальность работы. Существует масса причин, которые могут пагубно сказаться на работе коммерческого предприятия и на результатах его хозяйственной деятельности. Какие-то причины могут имеет макроэкономический и всеобъемлющий характер, например, мировые кризисы и т.д. Могут быть региональные кризисы или же внутриотраслевые. Зачастую даже если отрасль развивается успешного, отдельные предприятия могут испытываться трудности из-за непосредственно внутренних причин.
В любом случае, с кризисными явлениями может столкнуть любая организации. Даже в том случае, если финансовое состояние компании хорошее, меры антикризисного финансового управления всегда необходимо иметь в виду.
В рамках управления происходит постоянное совершенствование методов работы с персоналом с использованием отечественных и зарубежных достижений науки и передового производственного опыта. Сущность управления, в том числе работниками, работодателями и другими собственниками предприятия заключается в создании высоких экономических, социально-психологических и правовых условий взаимоотношений субъекта с объектом управления на основе финансовых моделей планирования.
В XX веке были сформированы основные принципы организационного управления, разработан ряд концепций и определены методы. Планирование и прогнозирование играют ведущую роль в процессе антикризисного управления. С накоплением опыта и знаний и благодаря усилению опыта, новая технология управления стала одним из решающих факторов успешной работы предприятий в неожиданных рыночных условиях и современной рыночной конкуренции.
С переходом к рыночной экономике индикативное планирование и прогнозирование развивает социально-экономические процессы как сознательный и целенаправленный инструмент управления, как в государственном, так и в негосударственном секторах с использованием финансовых моделей.
Планирование и прогнозирование предприятий является важным условием свободы, распределения и потребления ресурсов и товаров предприятиями при антикризисном управлении. По мере перехода к новым условиям ведения бизнеса компания получает возможность самостоятельно планировать свою деятельность, оценивать ее результаты и делиться ресурсами.
Объект - ОАО Минский моторный завод.
Предмет – финансовое прогнозирование и финансовое планирование в антикризисном управлении.
Цель работы – провести анализ финансового планирования и прогнозирования в антикризисном управлении в организации «Минский моторный завод». Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
1. Рассмотреть сущность и цели планирования и прогнозирования в антикризисном управлении;
2. Изучить методы и технологии планирования и прогнозирования в организации в антикризисном управлении;
3. Дать характеристику организации ОАО «Минский моторный завод»;
4. Провести анализ прогнозирования и планирования финансовых показателей предприятия в антикризисном управлении;
5. Привести рекомендации по увеличению положительных характеристик планирования и прогнозирования в антикризисном управлении;
6. Проанализировать рекомендации по снижению стоимости финансирования в антикризисном управлении.
Гипотеза. В работе выдвинуто предположение, что финансовое прогнозирование и финансовое планирование может легко адаптироваться в антикризисном управлении.
При написании данной работы были использованы методы исследования:
1. теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
Теоретическая основа исходит из того, что в настоящее время имеется огромное количество ученых, изучающих данную проблематику: Архипова Н.И., Брондуков А.Н., Верна В.В., Виханский О. С., Верколаб А.А. и т.д.
Эмпирическая база исследования включает себя ряд нормативно-правовых документов: Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации и т.д.Курсовая работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, его цель, задачи, предмет и объект, теоретическая, методологическая и информационная база. В первой главе исследованы теоретические аспекты. Во второй главе проведен анализ исследуемой темы. В третьей главе проведена оценка эффективности реализации планов и прогнозирования, разработанных на основе исследуемых методов. В заключении обобщены основные выводы и предложения.
1. Теоретические особенности финансового планирования и прогнозирования в антикризисном управлении1.1. Сущность и цели планирования и прогнозирования в антикризисном управленииВ наше время в России в условиях рыночной экономики и большом уровне неопределенности, нестабильности для любой предприятия финансовое планирование является одним из самых важных элементов ее деятельности. Основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли, а это невозможно без тщательного планирования всех финансовых потоков и процессов предприятия, внешних и внутренних связей.
В условиях рыночной экономики в антикризисном управлении выживают только те фирмы, которые с помощью финансового планирования как бы видят на два шага вперед, прогнозируют финансовую ситуацию в зависимости от изменения различных внешних и внутренних факторов. Предприятия заинтересованы в том, чтобы иметь реальные представления о своих возможностях [9, c. 97-102].
Финансовое планирование и прогнозирование связано с одной стороны, с желанием предотвратить возможные ошибки в финансовой деятельности, а с другой с тем, чтобы использовать все возможности (в рамках закона) для получения прибыли. В этих целях желательно учитывать последствия инфляции, изменения ситуации на рынке, нарушение договорных обязательств партнерами и даже возможность изменения политической ситуации.
Стоит отметить, что финансовое планирование различается по видам (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Виды финансового планирования
Планирование - это субъективная деятельность людей на основе изучения закономерностей, событий и процессов (сторон общественной жизни), определяющих их развитие (состояние действия) в самый последний и самый отдаленный период времени [13, c. 109-111]:
1. Бизнес как производитель товаров -это любая форма влияния на бизнес, в том числе любая форма влияния со стороны государства должна быть экономической;
2. Отказ от традиционной модели планирования национальной политики;
3. Система национального регулирования должна исходить из специфики рынка, который характеризуется энергичным развитием предпринимателей всех форм собственности;
4. Государство реализует функцию свойства, но не распространяет свои функции на функцию свойства;
5. Государство регулирует экономику на основе закона. В таких условиях закон должен защищать владельцев бизнеса от государственных монополий.
В современных условиях в антикризисном управлении ставятся новые задачи, связанные с централизованным планированием в работе менеджмента. Важно сочетать централизованное управление экономическим развитием с инициативой и потенциалом региональных и экономических институтов [1, c. 89-95].
Сейчас централизованное планирование применяется к следующим ключевым направлениям плановой экономики:
1. Анализ объема производства наиболее важных видов физической продукции в стране;
2. Планирование продолжает сужать долю логистики, а также централизованных аксессуаров для поставщиков и потребителей;
3. Разработка и утверждение долгосрочных комплексных, социальных, научно-технических и региональных планов развития национальной экономики;
4. Планирование производства, распределение материальных ресурсов, а также определение устойчивых экономических норм, связанных с решением материальных проблем.
Основные цели в антикризисном управлении в бизнес-процессах, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей, создаются с учетом целей и интересов различных групп, где цель в любом случае будет связана с деятельностью предприятия и участвует в его операционных процессах. Поэтому при разработке стратегического плана организации и определении ее целей следует учитывать основные темы, интересы которых более тесно связаны с предпринимательской деятельностью [11, c. 97-101]:
Термин «планирование» охватывает все проблемы в области персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это, во-первых, потребности в принадлежности и, во-вторых, планирование – это цель принимаемых мер для их развития, защиты, компенсации, а также освобождения.
Финансовое прогнозирование – это предвидение возможного финансового положения государства или субъекта хозяйствования, обоснование показателей финансовых планов.
Целью финансового прогнозирования в антикризисном управлении является определение реально возможного объема финансовых ресурсов, источников формирования и их использования в прогнозируемом периоде [15, c. 213-221].
Задачами финансового прогнозирования являются:
1. Увязка материально-вещественных и финансово-стоимостных пропорций на макро- и микроуровнях на перспективу;
2. Определение источников формирования и объема финансовых ресурсов субъектов хозяйствования и субъектов власти на прогнозируемый период;
3. Обоснование направлений использования финансовых ресурсов субъектами хозяйствования и субъектами власти на прогнозируемый период на основе анализа тенденций и динамики финансовых показателей с учетом воздействующих на них внутренних и внешних факторов [5, c. 315-321].
Финансовые прогнозы являются необходимым элементом и одновременно этапом в выработке финансовой политики. Прогнозы позволяют органам финансовой системы наметить разные варианты развития и совершенствования системы финансов, формы и методы реализации финансовой политики.
1.2. Методы и технологии планирования и прогнозирования в организации в антикризисном управленииМодели финансового планирования и прогнозирования в антикризисном управлении направлены на определение основных финансовых взаимозависимостей. К ним относятся модели безубыточности, которые основаны на построение зависимости между поступлениями денежных средств и объемом выпуска продукции. Данная модель позволяет найти такую зону размера продаж, при которой компания получает положительную операционную прибыль. Эта модель способствует повышению гибкости финансового планирования и приводит к снижению финансового риска за счет изменения структуры затрат, которые необходимы для производства и сбыта продукции. Точка безубыточности считается в денежных и физических величинах. Графически ее можно определить на пересечении графиков валового дохода и валовых издержек [17, c. 123-131].
Методы качественного планирования персонала:
1. Метод экспертных оценок: сотрудники кадровых служб, руководители кадровых подразделений.
2. Методы групповых оценок: метод мозговой атаки, метод Дельфи.
Качественное планирование персонала исходит из:
1. Профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в профессионально-технологической документации на рабочий процесс (технологическая карта).
2. Требованиям к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описанных рабочих местах.
3. Штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей [4, c. 56-63].
4. Документации, регламентирующей организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Количественные методы планирования персонала:
1. Использование коэффициентов и темпов изменения.
2. Статистические методы планирования персонала в антикризисном управлении. Для прогноза привлекаются значения прошлого и будущие величины. Это методы расчета, устанавливающие зависимость рассматриваемого показателя от других переменных: расчет числовых характеристик, регрессивный анализ, корреляционный анализ.
Совершенствование моделей финансового планирования в рамках управления предприятием рассматривало множество ученых. Кандидат экономических наук, предприниматель Золотарев С.Н. в своих работах писал, что совершенствование финансового планирования происходит благодаря тому, что менеджер должен осуществлять: [7, c. 45-54]:
1. Практически осуществлять планирование кадрового потенциала предприятия;
2. Анализ рабочего процесса и технологических операций, используемых в практической деятельности предприятия;
3. Эффективно осуществлять подбор персонала и проводить экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации работников;
4. Эффективное взаимодействие с основными службами предприятия для решения вопросов эффективного управления персоналом;
5. Анализ и оценка эффективности работы сотрудников компании.
Планирование персонала в антикризисном управлении включает в себя работы анализа, оценки стоимости и управления. Таким образом, в организации непрерывного обучения, необходимо проанализировать спрос на обучение и издержки на работников. После этого, можно выработать свой собственный план подготовки, его реализации и управления. Это раскрывается сточки зрения позднего индикатора, когда в рамках доли рынка в РФ, роста продаж прибыльности и т.д. [7, c. 23-35].
Финансовое прогнозирование ведется путем разработки различных вариантов развития организации, отдельной административно-территориальной единицы, страны в целом, их анализа и обоснования, оценки возможной степени достижения определенных целей в зависимости от характера действий субъектов планирования. Достигается это двумя различными методическими подходами:
1. В рамках первого подхода прогнозирование ведется от настоящего в будущее на основе установленных причинно-следственных связей;
2. При втором подходе прогнозирование заключается в определении будущей цели и ориентиров движения от будущего к настоящему, когда развертывается и исследуется цепь возможных событий и меры, которые необходимо принять для достижения заданного результата в будущем исходя из существующего уровня развития организации, административно-территориальной единицы и страны в целом [16, c. 56-67].
Математическое моделирование в антикризисном управлении позволяет учесть множество взаимосвязанных факторов, влияющих на показатели финансового прогноза, выбрать из нескольких вариантов проекта прогноза наиболее соответствующий принятой концепции производственного, социально-экономического развития и целям финансовой политики.
Эконометрическое прогнозирование основано на принципах экономической теории и статистики:
1. Расчет показателей прогноза осуществляется на основе статистических оценочных коэффициентов при одной или нескольких экономических переменных, выступающих в качестве прогнозных факторов;
2. Позволяет рассмотреть одновременное изменение нескольких переменных, влияющих на показатели финансового прогноза.
Таким образом, разработка проектов не всегда исходит из научности и объективности, в них всегда ощущается влияние политических предпочтений, предпочтений отдельных должностных лиц, инвесторов, собственников, но это позволяет оценить последствия реализации тех или иных политических обещаний [14, c. 164-168].
2. Анализ финансового планирования и прогнозирование в антикризисном управлении ОАО «Минский моторный завод»2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятияОАО «Минский моторный завод» находится в городе Минск, на проспекте Космонавтов, д. 8. Завод был основан в 1963 году.
Руководитель - Александр Николаевич Рогожник.
ОАО ММЗ выпустило 3 тысячи обыкновенных акций без документов номиналом 1000 рублей:
На балансе общества нет купленных акций. Уставный капитал на 01.01.2019 составляет 3000 тыс. руб. Резервный капитал не создавался.
В 1959 году началось производство тракторных двигателей СМД-7 мощностью 55 л.
В 1990-91 годах были выпущены двигатели второго поколения - турбокомпрессоры средней мощности 127 л. с. и 160 л. с., работающие с шестицилиндровым двигателем. Уже в 1993 году началось производство турбированного двигателя третьего поколения и шестицилиндрового двигателя для высотных моделей мощностью 145-160 л.
В декабре 1992 года Производственное объединение «Минский моторный завод» изменило форму собственности и стало акционерным обществом.
Спектр применения дизелей компании постоянно расширяется, что является результатом целенаправленной работы конструкторов-компаний, инженеров и маркетологов.
В 2019 г. показатели по производству продукции, работ и услуг характеризуются следующими данными (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1
Основные показатели по производству и реализации продукции за 2018-2019 гг.
Наименование Отчет 2019 г. к 2018 г.
2019 г. 2018 г. изменение %
Товарная продукция:
а) в действующих ценах 1089924 703509 - -
б) в сопоставимых ценах 638194 526492 +111702 121,2
Буровые установки и агрегаты – всего 392 323 +69 121,4
В т.ч.: ПБУ-2 246 206 +40 -
ЛБУ-50 49 35 +14 -
Запасные части к НПО 119753 89919 +29834 133,2
Инструмент россыпью 71168 62610 +8558 113,7
Стоит отметить, что в настоящее время основным видом деятельности является производство и реализация двигателей внутреннего сгорания, а также:
1. Производство двигателей (кроме авиационного, автомобильного, мотоциклетного производства, код ОКВЭД-29.11.1:)
2. Производство других машин и оборудования специального назначения, не относящихся к другим группам код ОКВЭД 29.56.
2.2. Прогнозирование и планирование финансовых показателей предприятия в антикризисном управленииФинансовое состояние в антикризисном управлении характеризуется удобством использования финансовых ресурсов предприятия, необходимых для бесперебойной работы, эффективностью его размещения и использования, финансовыми отношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой стабильностью.
Основной целью финансовой деятельности в антикризисном управлении ОАО «Минский моторный завод» является увеличение активов компании. Для этого необходимо постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру баланса активов и пассивов.
Финансово устойчивая коммерческая организация не допускает своевременного погашения необоснованной дебиторской и кредиторской задолженности и обязательств за свой счет, в том числе средств, вложенных в активы (основные средства, нематериальные активы, оборотные средства).
Финансовая устойчивость основывается на рациональной организации и использовании оборотных средств. В процессе анализа финансового состояния большое внимание уделяется составу и размещению активов компании.
Таблица 2.2
Анализ состава и местонахождения активов ОАО «ММЗ»
Активы 2018 г. 2019 г. Изменение
руб. % руб. % руб. %
Основные средства 162755 11,6 201315 25,4 38560 13,8
Прочие внеоборотные активы - - 12553 1,6 12553 1,6
Оборотные средства, в т.ч.: 1235990 88,4 578777 73 -657213 -15,4
а) запасы 18617 1,3 28358 3,6 9741 2,3
б) дебиторская задолженность 582580 41,7 217457 27,4 -365123 -14,3
в) денежные средства 634793 45,4 332962 42 -301831 -3,4
Расчеты с учредителями - - - - - -
ИТОГО: 1398745 100 792645 100 -606100 На основании этих данных можно проследить изменения в антикризисном управлении в составе и структуре активов предприятия, так, в 2019 году количество основных средств увеличилось на 38 560 рублей (рост на 13,8%). По сравнению с 2018 годом общий объем операционных активов в 2019 году снизился на 657 213 рублей (15,4%), что связано со значительным сокращением дебиторской задолженности–на 365 123 рубля (14,3%) и денежных активов-на 301 831 рубль (3,4%).
Таблица 2.3
Активы за 2018-2019 гг.
Активы 2018 г. 2019 г. Изменение
руб. % руб. % руб. %
Основные средства 162755 11,6 201315 25,4 38560 13,8
Соответственно, с помощью таблицы 2.3 по основным средствам необходимо определить следующие показатели:
Базисный абсолютный прирост
∆𝑦б𝑖 = 𝑦𝑖- 𝑦0 (1)
∆𝑦б𝑖= 201315-162755=38560
Цепной абсолютный прирост
∆𝑦ц𝑖 = 𝑦𝑖 − 𝑦𝑖−1 (2)
∆𝑦ц𝑖=201315-162755=38560
Темп роста
𝑇𝑃б𝑖 = (𝑦𝑖/𝑦0) × 100 (3)
𝑇𝑃б𝑖=(201315/162755)*100=123,692
Темп прироста
𝑇Пб𝑖 =(∆𝑦ц𝑖/𝑦0)× 100 (5)
𝑇Пб𝑖 =(38560/162755)*100=23,692
Темп наращивания
𝑇𝐻ц𝑖 =(∆𝑦ц𝑖/𝑦0)× 100(7)
𝑇𝐻ц𝑖 =(38560/162755)*100=23,692
Из таблицы видно, что за отчетный год активы компании сократились на 606 100 руб. Распределение средств по активам выглядит следующим образом:
1.Основные средства - 201315 руб. или 25,4%;
2.Прочие внеоборотные активы-12553 руб. или 1,6%;
3.Оборотный капитал-578777 руб. или 73%.
Изменилась структура органического капитала: в 2018 году соотношение оборотного и основного капитала составило 7,6, в 2019 - 2,9. Это свидетельствует о снижении оборачиваемости капитала, что может свидетельствовать о неэффективном использовании вложенных в предприятие ресурсов [5, с. 76-87].
Важным показателем для оценки финансовой устойчивости в антикризисном управлении является темп роста реальных активов (вложения в недвижимость и финансовые активы по реальной стоимости в реальные активы). Нематериальные активы, амортизация основных и нематериальных активов, использование выручки, заемные средства не являются реальными активами.
Темп роста реальных активов характеризует силу роста собственности и определяется по формуле:
А = ((Ос1 + Обс1) / (Ос0 + Обс0) – 1) * 100% (8), где
А - темп роста реальных активов,
Ос - основные средства и инвестиции,
Oбс - оборотный капитал.
А = ((201315 + 578777) / (162755 + 1235990) – 1) * 100% = - 44,2%
В результате за год темпы роста реальных активов снизились на 44,2%, что свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости компании. Следующим пунктом анализа является изучение динамики и структуры финансовых ресурсов.
Таблица 2.4
Анализ динамики и структуры финансовых ресурсов
№ Виды источников фин.
ресурсов 2018 г. 2019 г. Изменение
руб. % руб. % руб. %
Собственные средства
1 Добавочный капитал 34724 2,5 34724 4,4 - 1,9
ИТОГО: 34724 2,5 34724 4,4 0 1,9
Привлеченные средства
1 Кредиторская задолженность 1364021 97,5 757921 95,6 -606100 -1,9
ИТОГО: 1364021 97,5 757921 95,6 -606100 -1,9
Благодаря таблице 2.4, можно отметить, что сумма всех источников финансирования предприятия в антикризисном управлении не изменилась, в том числе за счет сокращения собственных средств на 606 100 рублей, сокращения привлеченных средств на 606 100 рублей или на 1,9% (в основном за счет сокращения задолженности перед кредиторами на 595 514 рублей). В отчетном году изменился состав источников средств: доля собственных средств увеличилась на 1,9 процентных пункта, а объем заемных средств снизился на 1,9 процентных пункта. Это означает, что производительность компании неудовлетворительна.
Разделы баланса доходов и расходов предприятия заполняются на основе имеющихся данных и произведённых расчётов. Все расчёты будут производиться с точностью до целых чисел.
Таблица 2.5
Данные к расчету объема реализации и прибыли
№ Показатель Сумма,
Тыс. руб.
Фактические остатки нереализованной продукции на начало года
1 а) в ценах базисного года без НДС и акцизов 990890
2 б) по производственной себестоимости 1209898
Планируемые остатки нереализованной продукции на конец года
3 а) в днях запаса 9
4 б) в действующих ценах (без НДС и акцизов) 9072
5 в) по производственной себестоимости 8104
Содержание объектов социальной сферы
10 а) учреждения здравоохранения 8000
11 б) детские дошкольные учреждения 7300
Из таблицы 2.5 видно, что у предприятия не высокие доходы. Это означает, что снизились объемы продаж и качество продукции. Нет доходов по акциям и ценным бумагам низкие внереализационные доходы. Слишком большие расходы, которые предприятие не может покрыть, за счет доходов.
Таблица 2.6
Данные к расчету потребности в оборотных средствах
№ Показатель Сумма,
Тыс. руб.
1 Изменение расходов будущих периодов 1801
2 Прирост устойчивых пассивов 18677
Норматив на начало года
3 производственные запасы 13139
4 незавершенное производство 74841
5 расходы будущих периодов 4669
Нормы запаса в днях
7 производственные запасы 53
8 незавершенное производство 8
9 готовые изделия 16
В проекте видно, что предприятие в антикризисном управлении планирует снизить себестоимость продукции. За счет чего мы повысим прибыль предприятия, но все равно предприятие остается должно. Необходимо повысить выручку от продаж и понизить себестоимость. Себестоимость можно понизить за счет обновления оборудования, так как оно не менялось с 60-х годов.
Составим план производства продукции на ОАО «ММЗ» (см. табл. 2.7).
Планируемая доля запасов составляет 13%, а доля потерь – 5%. Планируемое рабочее расписание:
- режим работы – 2 смены;
- продолжительность смены – 8 часов;
- количество рабочих дней в месяц – 21 день;
- количество рабочих дней в году – 249 дней;
- регламентированные простои – 2%;
Таким образом, максимально возможный объем выпуска в месяц составит: (8 часов х 2 смены х 26 штук) – 2 % = 408 шт.
Таблица 2.7
План производства на 2020 -2021 годы
Период План. объем продаж, шт. План. объем запасов, шт. План. объем потерь, шт. Расчетный объем
производства, шт. Максимально возможный объем выпуска, шт. Загрузка производ. мощностей, %
1 2 3 4 5 = 2+3+4 6 7 = 5/6*100
2020 год
янв. 26 3 1 30 408 7,4
февр. 26 3 1 30 408 7,4
март 25 3 1 29 408 7,1
апр. 27 4 1 32 408 7,8
май. 28 4 1 33 408 8,1
июнь. 27 3 1 31 408 7,6
июль. 27 3 1 31 408 7,6
авг. 27 3 1 31 408 7,6
сент. 26 3 1 30 408 7,4
окт. 33 4 2 39 408 9,5
нояб. 32 4 2 38 408 9,3
дек. 33 4 2 39 408 9,5
ИТОГО: 337 41 15 393 4896 8,1
2021 год
1 кв. 77 10 4 91 1223 7,4
2 кв. 83 11 4 98 1223 8,1
3 кв. 94 12 5 111 1223 9,1
4 кв. 101 13 5 119 1223 9,7
ИТОГО:29700 355 46 18 419 14676 2,9
Таким образом, можно сказать, что компания работает в убыток и находится на грани банкротства. Очень высокие производственные затраты и низкие доходы для покрытия этих расходов. На протяжении 2020 года наблюдается недозагрузка производственных мощностей. Полное использование производственных мощностей может привести к затовариванию.
3. Способы улучшения финансового планирования и прогнозирования в антикризисном управлении3.1. Рекомендации по увеличению положительных характеристик планирования и прогнозирования в антикризисном управленииЗа счет прибыли предприятие планирует вычитать средства из следующих фондов: на разработку и совершенствование производства, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, часть которых будет использована на социальные нужды и материальную помощь. Компания сформировала резерв для погашения безнадежных долгов и страховой фонд. Большое значение придается росту оборотного капитала, который является источником дохода от продажи продукции, росту устойчивых обязательств.
Компании в антикризисном управлении необходимо делать долгосрочные финансовые инвестиции, приобретая государственные ценные бумаги и акционерные общества за счет собственного оборотного капитала. Но у компании нет доступных средств для этого. Для этого ей нужно привлечь инвесторов или получить кредит [7, с. 413-440].
Во-первых, необходимо подчеркнуть важность и достоверность представленной информации в антикризисном управлении. Качество исследования напрямую влияет на точность дизайна. Рецензенты могут провести собственное исследование, чтобы оценить надежность расчетов. Поэтому, если информация, предоставленная финансовым разделом, превышает соответствующие общие показатели, такие как среднее значение по сектору, это должно быть тщательно объяснено [13, с. 120-154].
Во-вторых, поскольку любой будущий финансовый анализ неизбежно имеет определенную степень неопределенности, логично рассмотреть несколько случаев, если не все из них присутствуют. Финансовый план и прогноз может включать в себя несколько вариантов дизайна.
В-третьих, важно регулярно возвращаться к проекту компании «ММЗ» и при необходимости пересматривать его. Это означает, что важно интегрировать финансовое планирование в процесс стратегического планирования компании. Чтобы компания могла выйти на новые рынки и расширить свое производство, она должна учитывать потребность в капитале в процессе разработки долгосрочного маркетингового плана и фундаментальных исследований методов производства [6, с. 111-132].
Таким образом, прямые оценки затрат на материалы в антикризисном управлении должны быть разработаны таким образом, чтобы определить, сколько производства требуется и сколько закупается на основе производства. Количество приобретаемого материала зависит от его предполагаемой стоимости и имеющегося инвентаря.
3.2. Рекомендации по снижению стоимости финансирования в антикризисном управленииДля анализа данного аспекта в антикризисном управлении необходимо рассмотреть SWOT-анализ рассматриваемой компании. В целях снижения стоимости финансирования можно сократить финансирование проектов, не затрагивающих деятельность ОАО «ММЗ» (потребительский фонд, резервный фонд и т. д.). Чем тщательнее проработаны все части плана, тем легче его выполнить, тем меньше ресурсов требуется, тем лучше качество работы. Из-за несбалансированности плана и наличия в нем ошибок и отсутствия дисциплины в исполнении участников будет большая трата денег и времени. По той же причине качество предоставляемых услуг также снизилось [16, с. 72-80].
На практике количество плановых частей предприятия и его название варьируются в зависимости от размера предприятия, его промышленной принадлежности и устоявшихся традиций, но содержание плановых работ не меняется.
С начала реализации плана в антикризисном управлении начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в план и прогноз приведет к потере средств и времени. Чтобы избежать этого нежелательного явления, необходимо дополнительно проанализировать такие показатели, как прибыль, рост оборотного капитала, амортизация и производственные затраты.
Для достижения более высоких финансовых результатов, которые в дальнейшем должны сказаться на росте стоимости предприятия, необходим качественно иной подход к текущему финансовому планированию: планирование исходя из целевой суммы прибыли, а не из текущих возможностей предприятия, в чем и состоят модели финансового планирования. В соответствии с этой усовершенствованной методикой планирования целевой суммы прибыли составляют прогнозный бухгалтерский баланс и план прибыли, рассчитывают прогнозные показатели финансового состояния.
ЗаключениеПри переходе к рыночному управлению планирование и прогнозирование особенно важно в обеспечении ресурсами расширения потока производственных активов, достижения высоких операционных результатов.
Экономическая стратегия должна быть ориентирована на рост стоимости предприятия. Для практического внедрения системы управления стоимостью предлагается осуществить построение системы показателей, определяющих ее формирование, на изменение которых предприятие способно оказывать действенное влияние.
На решение проблем роста прибыли должно быть направлено не только текущее (годовое) финансовое планирование, но и оперативное финансовое планирование, которое изначальной своей целью имеет поддержание платёжеспособности.
Основная экономическая цель, преследуемая коммерческими предприятиями в бизнес-процессах, - достижение максимальной прибыли при минимальных затратах. В схеме предприятия этот вопрос решается с учетом наиболее выгодных источников финансирования и эффективного использования средств, принятия и потребления ресурсов.
В настоящее время возникают трудности в планировании формирования бизнеса по следующим причинам:
1. Законодательная база не предоставляет достаточной информации о месте осуществления деятельности по бизнес-планированию;
2. Решения, принимаемые в области планирования, не всегда имеют достаточную научно-правовую базу.
Несмотря на большой интерес, в научной литературе были раскрыты проблемы финансового менеджмента предприятий, многие теоретические, методологические и практические аспекты финансового планирования на предприятиях были недостаточно изучены.
Понятно, что опыт, накопленный финансовым менеджментом, должен быть существенно скорректирован с учетом особенностей российской экономики. Научные исследования в области финансового менеджмента предприятий, формулирование финансовой политики, обобщающей зарубежный опыт и адаптирующей методы управления к российским реалиям, будут способствовать развитию реального сектора экономики.
Список использованных источниковНормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 2020).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 08.12.2020).
3. «Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (новая редакция)» (утв. Правительством РФ 14.05.2015).
Библиографический список
4. Архипова, Н.И. Управление персоналом / Н.И. Архипова. – М., Издательство: РГГУ, 2018. - 145 с.
5. Брондуков, А.Н. Совершенствование финансового планирования и прогнозирования в антикризисном управлении / А.Н. Бурундуков. – М., 2017. - 256 с.
6. Верна, В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна. – М., 2017. - 342 с.
7. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2013. - 109 с.
8. Верколаб, А.А. Совершенствование финансового планирования в антикризисном управлении / А.А. Верколаб. – М., 2016. - 54с.
9. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2013. - 143 с.
10. Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко. – М., 2017. - 476 с.
11. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов. – М., 2014. - 176 с.
12. Золотарев, С.Н. Совершенствование финансового планирования / С.Н. Золотарев. – М., 2015. - 132 с.
13. Комиссарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комиссарова. – М.: Дело, 2008. - 165 с.
14. Мельничук, А.В. Геймификация как инструмент повышения уровня мотивации персонала современной организации / А.В. Мельничук. – М., 2015. - 213 с.
15. Петрюкова, К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова. – М., 2017. - 274 с.
16. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. – М.: Дело, 2013. - 430 с.
17. Пригожин, А.И. Нововведения: стимулы и препятствия / А.И. Пригожин. – М.: Экономика, 2013. - 401 с.
18. Фролов, С.Н. Совершенствование финансового планирования в антикризисном управлени / С.Н. Фролов. – М., 2016. - 327 с.
19. Черненко, В.А. Антикризисное управление: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.А. Черненко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 409 c.
20. Шепеленко, Г.И. Антикризисное управление производством и персонал / Г.И. Шепеленко. – РнД., 2015. - 237 c.