Использование показателей результативности в системе процессного управления на примере предприятия ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»

СОДЕРЖАНИЕ
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc78367600 \h 3Глава 1. Теоретические основы системы процессного управления и основные показатели результативности PAGEREF _Toc78367601 \h 61.1 Основные термины и значение процессного управления PAGEREF _Toc78367602 \h 61.2 Основные показатели результативности в системе процессного управления PAGEREF _Toc78367603 \h 10Глава 2. Анализ использования показателей результативности в системе процессного управления предприятия ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»» PAGEREF _Toc78367604 \h 142.1 Организационно-экономическая характеристика организации ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»» PAGEREF _Toc78367605 \h 142.2 Анализ использования показателей результативности в системе процессного управления предприятия ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»» PAGEREF _Toc78367606 \h 15Заключение PAGEREF _Toc78367607 \h 22Список использованных источников PAGEREF _Toc78367608 \h 24Приложение PAGEREF _Toc78367609 \h 26
ВведениеАктуальность работы. Постоянное совершенствование - это жизненная философия любой организации, если она хочет выжить и успешно функционировать в средней, а особенно в долгосрочной перспективе. В условиях рыночной экономики автотранспортные предприятия (организации) самостоятельно разрабатывают и утверждают финансовые, управленческие, стратегические планы, которые имеют индивидуальный характер и определяют пропорции между стоимостными параметрами текущего или среднесрочного периодов функционирования хозяйствующих субъектов.
Эффективное управление организацией означает достижение максимальных результатов при минимуме потерь, получаемых при управленческой деятельности. Для организации эффективного управления организацией следует добиться тесного взаимодействия между подразделениями, оперативного реагирования на изменение внешней среды, оптимизации потоков документов, информации, товаров, сырья и т.п. внутри предприятия.
Функционально-позадачная структура информационная система (ИС) отражает иерархическое распределение ответственности и отчетности за выполненную работу. В результате имеет место разобщенность отделов. Каждый отдел выполняет свою функцию, отвечает за ее выполнение и при этом не заинтересован в общих результатах работы. Каждое подразделение стремится к повышению собственной значимости путем увеличения своего бюджета.
Одним из основных современных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Процессный подход акцентирует внимание предприятия на достижении поставленных целей, анализе ключевых показателей эффективности, а также на ресурсах, затраченных на достижение этих целей.
Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.
Цель работы – изучить, какую значимость несет в себе использование показателей результативности в системе процессного управления предприятия в настоящее время. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
1. Определить основные термины и значение процессного управления;
2. Рассмотреть основные показатели результативности в системе процессного управления;
3. Привести краткую организационно-экономическую характеристику предприятия ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»»;
4. Проанализировать использование показателей результативности в системе процессного управления предприятия ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»».
Объект работы – ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»».
Предмет – использование показателей результативности в системе процессного управления предприятия.
При написании данной работы были использованы методы исследования:
1. Теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. Эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
Теоретическая основа исходит из того, что в настоящее время имеется огромное количество ученых, изучающих данную проблематику: Елиферов В.Г. «Бизнес-процессы: Регламентация и управление», Крышкин О. «Продажи и управление бизнесом», Маклаков А.Г. «Моделирование бизнес-процессов», Маклаков С.В. «Процессный подход к управлению», Масленников В.В. «Процессно-стоимостное управление бизнесом» и т.д.
Структура. Курсовая работа включает введение, две главы, заключение и список литературы. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, ее цель, задачи, предмет и объект, теоретическая и методологическая база. В первой главе исследованы теоретические аспекты. Во второй главе проведен анализ исследуемой темы. В заключении обобщены основные выводы и предложения.
Глава 1. Теоретические основы системы процессного управления и основные показатели результативности
1.1 Основные термины и значение процессного управленияБизнес сводится, в конечном счете, к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать. Наибольшую трудность в понимании, что такое процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы» [5, с. 162-187].
Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода.
По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.
Таблица 1.1 - Объекты, причины и результаты реинжиниринга бизнес-процессов
Объекты Проблемы Результаты
Компании, желающие упорядочить и улучшить свою внутреннюю организацию. Компании, желающие подготовить себя к успешному, продуманному и эффективному внедрению информационных технологий
Отсутствие формализованных и структурированных бизнес-процессов. Дублирование функций и недостаточность информации для принятия решений
Создание рациональных технологий и бизнес-процессов в результате:
а) упорядочивания информационных потоков и схем документооборота;
б) реорганизация организационной структуры управления, выбора оптимального информационного решения
В итоге под бизнес-процессом будет пониматься совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. Постепенно запрос превращается в конечный результат - товар или услугу. При этом в качестве клиента может выступать не только внешний заказчик, но и другой процесс (выходом (результатом) процесса ремонта собственного автомобиля в АТП является технически исправное транспортное средство, готовое выполнять процесс перевозки грузов (пассажиров) [12, с. 142-164].
Одним из первых основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятием является выделение и классификация бизнес-процессов. Основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории: - основные бизнес-процессы; - обеспечивающие бизнес-процессы; - бизнес-процессы развития; - бизнес-процессы управления. Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукта (услуги), представляющих ценность для клиента и обеспечивающих получение дохода для предприятия (перевозка груза, ремонт транспортного средства клиента, перевозка пассажиров, экспедирование). Эти процессы производят «выходы». Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).
К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные (управление техническим состоянием парка подвижного состава, ремонтной зоны АТП). Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить неосновные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода (реализация топлива, предоставление мест и площадей для рекламных целей), в составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов [3, с. 44-67].
Таблица 1.2 - Классификация бизнес-процессов АТП.
Типы процессов Характерные признаки Клиенты
Основные процессы
1. Назначение - создание основных продуктов (перевозка, ремонт).
2. Результат - основной продукт (услуга по доставке груза).
3. Процессы находятся на пути создания новых продуктов.
4. Процессы добавляют ценность для потребителя 1. Внешние клиенты
2. Конечные потребители.
3. Внутренние клиенты - другие процессы
Вспомогательные процессы 1. Назначение процессов - обеспечение деятельности основных процессов (ремонт).
2. Результат - ресурсы для основных процессов (ПС).
3. Деятельность процесса не касается основных продуктов (перевозки).
4. Процессы добавляют продукту стоимость (затраты на ремонт) 1. Внутренние клиенты - другие процессы АТП
Процесс управления АТП 1. Назначение процесса - управление деятельностью АТП.
2. Результат - деятельность АТП в целом 1. Собственники (инвесторы).
2. Потребители (клиенты).
3. Персонал (сотрудники).
4. Общество (внешняя среда)
Система показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей (заявленный к перевозке объем груза, срок доставки и сохранность груза, стоимость доставки) [10, с. 23-64].
Управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений. Ресурсы процесса - информация, материалы, оборудование, персонал, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.
1.2 Основные показатели результативности в системе процессного управленияУправление бизнес-процессами осуществляется с помощью показателей; для них устанавливаются целевые значения, осуществляется мониторинг, оценивается состояние процесса, проводится анализ.
Кроме того, в некоторых процессах может оказаться полезным измерять показатели активности исполнителей, чтобы контролировать не только результат, но объем работы, проделанной для его достижения.
Управление бизнес-процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере развития управления бизнес-процессами. Эффективность - это характеристика системы с точки зрения соотношения затрат и результатов ее функционирования, способность приводить к заданным результатам. Эффективность в концепции управления процессами -измерение заранее определенных операционных характеристик процесса: качественных и (или) количественных показателей, характеризующих процесс [2, с. 32-41].
Основными индикаторами процессной эффективности являются показатели эффективности процесса. Кроме того, в теории управления эффективностью выделяют ключевые показатели эффективности. Хотя они имеют много общего (относительно постоянны, измеримы, оценивают прогресс и т. п.), основное отличие данных показателей заключается в том, что показатели эффективности процесса измеряют операционную эффективность, в то время как ключевые показатели эффективности представляют собой цели бизнеса, которые компания хочет достичь на стратегическом уровне.
Выделяют различные виды показателей эффективности процесса: производительности и результативности, временные, затратные, качественные; ранние и поздние. Показатели эффективности процесса назначаются на каждый процесс с целью контроля его эффективности и соотнесения достижения цели процесса и затрат на достижение данной цели. Установление ключевых показателей эффективности зависит от стратегии организации и осуществляется по разработанным и опробованным на практике методологиям, наиболее популярной из которых является система сбалансированных показателей.
С целью формирования контура управления эффективностью бизнес-процессов выделены принципы управления эффективностью процессов:
а) уровень развития управления эффективностью напрямую зависит от уровня процессной зрелости организации;
б) при анализе процесса первичны показатели результативности, а затем - производительности; понимание мотивации заказчика при оценке процесса;
в) эволюционность измерения эффективности.
Контур управления эффективностью бизнес-процессов состоит из процессов планирования, исполнения (который также состоит из процессов контроля эффективности для каждого выделенного процесса), проверки и корректировки [11, с. 98-112].
Показатель результативности относится к оценке процесса извне - с точки зрения потребителя. Таким образом, результативность измеряет уровень достижения целевого эффекта процесса.
В зависимости от времени получения выделяют:
а) ранние показатели (помогают определить тренды и информацию для будущих периодов);
б) поздние показатели (измеряют успешность или неуспешность целей процесса).
При анализе процесса первичны показатели результативности, а затем - производительности. В соответствии с данным принципом, при измерении эффективности процесса изначально необходимо сосредоточиться на анализе его результативности, а не производительности. После описания процесса мы должны спросить, результативен ли он, соответствует ли ожиданиям, содержит ли все необходимое для получения результата. Ведь неважно, насколько хорошо выполняется процесс, если его результат не отвечает ожиданиям заказчика.
В настоящее время требования к измерению эффективности организации возросли. Зачастую предприятия стремятся получать и оценивать показатели операционной деятельности в режиме, близком к реальному времени. Непрерывная картина текущей деятельности может быть представлена посредством приборной панели с показателями эффективности, на которых отображаются постоянно измеряемые результаты измерений. Мониторинг эффективности в режиме времени, близком к реальному, может достигаться с помощью BPMS, консолидирующей поток данных из разных источников.
Оценка эффективности процесса предполагает установление каких-либо показателей деятельности, для каждого из которых определены плановые значения на основе эталонных показателей, стандартов или ключевых показателей эффективности. Плановые значения показателей также должны эволюционировать вместе с развитием системы определения эффективности процессов, приводиться в соответствие с новыми, более жесткими требованиями или пороговыми значениями [8, с. 12-35].
На основании полученных результатов, помимо сравнения с плановыми значениями, могут проводиться различные виды анализа - анализ трендов, множество видов финансового и прочего анализа. При измерении эффективности показателей критически необходимо измерять удовлетворенность заказчика.
На основании результата, полученного на шаге оценки и анализа, необходимо сформировать реакцию на полученные результаты, которая может выражаться, например, в корректирующих и предупреждающих действиях на основе неудовлетворительных результатов показателей процесса, пересмотре системы показателей, их плановых значений и методов расчета, корректировке планов по достижению целей и т. д.
Показатели результативности являются мерой результата процесса. Чтобы определить показатель результативности того или иного процесса, необходимо выявить клиента процесса и выяснить, что является результатом процесса, полезным для клиента. Когда ясен результат, можно определить и способ его измерения [18, с. 184-197].
Рассмотрим процесс рекламы, целью которого является привлечение потребителей, заинтересованных в продуктах компании. Клиентом этого процесса является отдел продаж, который нуждается в притоке покупателей. С точки зрения продавцов главным результатом рекламы является привлечение клиентов. Соответственно, показатель результативности этого процесса – число клиентов, обратившихся в отдел продаж.
Показателями результативности процесса продаж являются объем продаж в денежном выражении, число успешных сделок, а также количество единиц проданного товара. В зависимости от приоритетов компании может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
Глава 2. Анализ использования показателей результативности в системе процессного управления предприятия ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»»2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»»ОАО «Бумажная Фабрика «Коммунар»» - одно из старейших предприятий целлюлозно-бумажной промышленности России. В 1845 году на берегу реки Ижоры англичанами Иваном Роджерсом и Даниилом Рейнером была основана Царскославянская писчебумажная фабрика. Бумажная фабрика "Коммунар известный в России и за рубежом производитель упаковочных и технических видов бумаг и картона плотностью от 25 до 150 г/м2, широко применяющихся в кондитерской, медицинской, пищевой, металлообрабатывающей, полиграфической и других отраслях промышленности [20].
В 2005 году фабрика была акционирована АООТ «Бумажная Фабрика «Коммунар»». В 2010 году АООТ «Бумажная Фабрика «Коммунар»» вошла в промышленную группу предприятий ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз». В 2016 году Акционерное общество открытого типа «Бумажная фабрика «Коммунар»» преобразовано в Открытое акционерное общество «Бумажная фабрика «Коммунар».
Особое внимание на предприятии уделяется улучшению качества выпускаемой продукции. С ноября 2019 года успешно функционирует система по управлению качеством в соответствии с международными требованиями стандарта ISO 9001:2008. Близость предприятия к Санкт-Петербургу и основным транспортным потокам выгодно отличает БФ «Коммунар» от других производителей аналогичной продукции.
Организационно - функциональная структура управления предприятия представлена следующем образом.
Структура подразделения:
1. Состав СГЭ (системы гарантированного электроснабжения) и АСУТП (Автоматизированная система управления технологическим процессом) утверждает генеральный директор, исходя из условий и особенностей производства, а также объема работ, возложенных на службу. По представлению главного энергетика изменения в структурном подразделении происходят после согласования изменений у заместителя генерального директора и утверждения изменений у генерального директора.
2. В состав службы входят: Главный энергетик, заместитель главного энергетика, начальника отдела автоматизации, начальник участка по ремонту и эксплуатации электрооборудования и АТС (автоматические телефонные станции) (начальник электрослужбы), инженер СГЭ, ведущие инженеры - электроники, инженеры - электрики, начальник АСУ, программист 1С, системный администратор, инженер- АСУ, квалифицированный электротехнический персонал, операторы теплового пункта (ТП), слесари ремонтники, дежурные слесари ремонтники.
Коммуникационная связь между подразделениями организации осуществляется через информационные потоки предприятия [20].
2.2 Анализ использования показателей результативности в системе процессного управления предприятия ОАО «Бумажная фабрика «Коммунар»»Эффективность бизнес-процесса определяется через набор показателей (количественных и качественных параметров, характеризующих процесс и его результат, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами), с учетом информации от потребителя о степени его удовлетворенности (качеством, сроками и т.д.). Определение эффективности ОАО «БФ «Коммунар»» - фундаментальная проблема, которая в области информатики в целом пока не решена. Однако в процессе принятия решений об инвестициях в информационную инфраструктуру все острее ставится вопрос о финансовой ответственности специалистов в области информатики. Требование эффективного применения капитальных вложений предприятия в информационный сервис является ключевым. Несмотря на то, что ИС стал и крупнейшей статьей корпоративных расходов, инвестирование в них в достаточной мере совершается вслепую, без ясного видения результатов. Такое положение дел является следствием, причина которого заключается в сложности определения результатов, ожидаемых в процессе эксплуатации информационной инфраструктуры вообще и ИС в частности [15, с. 15-42].
Проблемным в ОАО «БФ «Коммунар»» является также и процесс подсчета затрат, так как, с одной стороны, затраты на информационные технологии распределяются по многим направлениям бухгалтерского учета, а с другой - существуют невидимые затраты, объем которых значителен. Если каким-либо образом, например с помощью экспертных или других оценок, доходы удается определить, то экономическую эффективность ИС можно рассматривать как разность между результатами, полученными в процессе ее применения, и затратами, имеющими место в процессе ее эксплуатации. Формально данное определение можно представить по формуле (1):
Э = R- Z (1),
где Э - экономическая эффективность ИС;
R, Z - результаты (доход) и затраты соответственно.
Разумеется, данная формула иллюстрирует лишь общий взгляд на определение эффективности ОАО «БФ «Коммунар»», так как в ней не учитываются многие факторы. К таковым, прежде всего, следует отнести факторы времени и неопределенности. Первый фактор требует соблюдения соизмеримости одних и тех же величин, полученных в разные периоды, а второй - учета влияния на величину доходов и затрат событий, которые не поддаются предвидению.
Расширенный вариант приведенной формулы (2), очерчивающий периоды до и после внедрения системы, может быть следующим:
Э= (Rпосле-Rдо)-(Zдо-Zпосле) (2);
где Rпосле, Rдо - результаты, полученные до и после внедрения ИС;
Zдо, Zпосле -затраты, имеющие место до и после внедрения ИС.
Определение доходов, получаемых в результате эксплуатации ИС ОАО «БФ «Коммунар»», - достаточно сложная задача. Для ее решения вначале следует рассмотреть источники возникновения доходов.
Результаты ОАО «БФ «Коммунар»», которые получают за счет эксплуатации ИС, можно представить следующим образом.
1. Доходы первого типа получают за счет применения таких информационных сервисов, которые непосредственно влияют на экономические показатели предприятия [7, с. 7-15]:
а) сокращение простоя оборудования за счет решения оптимизационной задачи;
б) сокращение затрат на хранение запасов материалов за счет повышения ритмичности поставок;
в) сокращение неустоек и выплат штрафных санкций за счет введения графика доставки продукции;
г) повышение рентабельности предприятия за счет применения экспертных систем в процессе принятия решений и т.д.
2. Доходы второго типа получают за счет повышения производительности и качества труда, непосредственно зависящих от средств автоматизации управленческих функций. Например:
а) снижение трудовых затрат на ввод первичных документов за счет их передачи по каналам связи;
б) сокращение времени решения бухгалтерских, финансовых, маркетинговых и других задач за счет применения средств автоматизации;
в) снижение затрат за счет сокращения штата сотрудников, привлекаемых к делопроизводству, поиску и сортировке управленческой документации путем внедрения электронного документооборота и т.д.
Результаты второго типа ОАО «БФ «Коммунар»» могут быть измерены с помощью экономических показателей бухгалтерской отчетности.
3. Доход третьего типа получают за счёт положительного влияния уже автоматизированных управленческие процессов на другие автоматизированные иди неавтоматизированные процессы. Причем это влияние является опосредованным (непрямым). Например, улучшение работы службы маркетинга за счет внедрения новых средств автоматизации влияет не только на эффективность процессов сбыта и снабжения, но и на само производство, так как оно в результате, возможно, будет работать более ритмично. Последнее повысит производительность труда [17, с. 82-94].
4. Доходы третьего типа измерить достаточно трудно, так как нет общепризнанных взглядов, подходов и, соответственно, методик. Однако синергетический (системный) эффект имеет место и его необходимо изучать.
Будущие доходы ОАО «БФ «Коммунар»», полученные в результате какой-либо деятельности, должны корректироваться из-за изменения курса рубля. Доход, полученный через год, имеет меньшую стоимость, чем сегодня. Однако вложенные сегодня в информатизацию предприятия средства в будущем должны быть возвращены в денежном эквиваленте сегодняшнего дня. Определение денежного эквивалента будущей суммы по отношению к сумме, которая вложена сегодня, называется дисконтированием. Оно базируется на формуле сложных процентов. Например, курс рубля ежегодно снижается на 20%, тогда, очевидно, сумме в 100 руб. через год будет соответствовать сумма в 120 руб. (100 * (1 + 0,2)).
Дисконтирование осуществляется с целью восполнения в будущем вложенных денег в проект информационного сервиса (услуги). Для этого используется ставка дисконта, устанавливаемая для каждого года(см. прил. Б). Если курс рубля равен 12,5%, то ставка дисконта для первого года равна (1 + 0,125)* = 1,125; для второго (1 + 0,125)2 = 1,266; для третьего (1 + 0,125)3 = 1,424 и т.д. Если требуется не только восполнить обесценение денег от инфляции, но и заплатить процент за пользование кредитом, то ставка дисконта должна состоять из двух частей по формуле (3):
С = С1, + С2 (3);
где С1, - часть, учитывающая обесценение денег за счет инфляции;
С2 - процент, который следует заплатить за пользование кредитом.
Возвращение денег, вложенных в информационный сервис ОАО «БФ «Коммунар»», осуществляется согласно установленным инвестором коэффициентам эффективности капитальных вложений. Например, если требуется возвратить деньги после первого года эксплуатации в объеме 75% от всех вложений, после второго - 20%, а оставшиеся средства после третьего, то нормативные коэффициенты будут равны 0,75; 0,20 и 0,05.
Для учета фактора неопределенности используют иной подход. Достаточно распространенной методикой является переход отточенных оценок затрат и результатов к интервальным с использованием принципа минимакса. Это означает, что отыскивается величина экономической эффективности в предположении, что будут иметь место максимальные затраты и минимальные результаты (пессимистический прогноз) [6, с. 100-117].
Объем первоначальных затрат ОАО «БФ «Коммунар»» составил 200 000 000 руб. Выделенные средства должны быть погашены двумя частями: первая часть, равная 0,6 от первоначальных затрат, - в течение первого года эксплуатации, а вторая, равная 0,4 - в течение второго.
Тогда после первого года необходимо вернуть следующую сумму: К1 = 0,6 • 200 000 000 • 1,1 =132 000 000 руб.
После второго соответственно:
К2 = 0,4 • 200 000 000 • 1,21= 96 800 000 руб.
Если ожидаемая ежегодная экономия в результате предоставления информационного сервиса равняется 16 000 000 руб., то с поправкой на падение курса рубля она составит:
за первый год Е1= 16 000 000:1,1 = 14 546 000 руб.;
за второй год Е2 = 16 000 000: 1,21 = 13 223 000 руб.;
за третий год Е3= 16 000 000:1,35 = 12 030 000 руб.
Разница между сэкономленными средствами и дисконтированными суммами составит:
за первый год 14 546 000 -13 200 000 = 1 346 000 руб.;
за второй год 13 223 000 - 8 800 000 = 4 423 000 руб.;
за третий год 12 030 000 - 0.
Таким образом, срок окупаемости ОАО «БФ «Коммунар»» составит два года. Приведенные формулы позволяют рассчитать частные показатели эффективности некоторых информационных услуг, что может служить обоснованием для их потребления [1, с. 15-47].
По результатам анализа состояния бизнес-процессов ОАО «БФ «Коммунар»» для ликвидации проблемных областей рекомендуется выполнить ряд усовершенствований, направленных на повышение эффективности функциональных областей. Прямой экономический эффект выражается в экономии материально-трудовых ресурсов и денежных средств. Основным при расчетах является метод сопоставления данных базисного (до внедрения разработок) и отчетного (после внедрения разработок) периодов. При этом используются трудовые и стоимостные показатели, выражаемые в абсолютных и относительных величинах.
Одним из основных критериев экономической эффективности бизнес- процессов финансово-кредитной организации является снижение трудовых затрат. Полученный при этом эффект (экономия живого труда) может быть использован одним из двух способов, которые ранее были описаны в третьей главе. В работе в качестве оценки эффективности, была выбрана оценка окупаемости, т.е. за сколько лет окупится ERP- система [4, с. 84-97].
Если ожидаемая ежегодная экономия ОАО «БФ «Коммунар»» в результате предоставления информационного сервиса равняется 16 000 000 руб., то с поправкой на падение курса рубля она составит:
за первый год Е1= 16 000 000:1,1 = 14 546 000 руб.;
за второй год Е2 = 16 000 000: 1,21 = 13 223 000 руб.;
за третий год Е3= 16 000 000:1,35 = 12 030 000 руб.
Разница между сэкономленными средствами и дисконтированными суммами составит:
за первый год 14 546 000 -13 200 000 = 1 346 000 руб.;
за второй год 13 223 000 - 8 800 000 = 4 423 000 руб.;
за третий год 12 030 000 - 0.
Предлагаемые мероприятия, будут способствовать улучшению взаимоотношений между подразделениями предприятия и повышению качества их функционирования, что в целом способствует гармоничному развитию производства в ближайшей перспективе.
ЗаключениеБизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Он может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.
Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат. Компания, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на основе процессов позволит точно знать «Кто и за что отвечает» и как каждая операция влияет на конечный результат.
Управление на основе процессов позволит повысить эффективность горизонтальных связей между подразделениями. Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами. Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.
Процессы в целом представляют собой систематическое, последовательное определение функциональных операций, которые приводят к конкретному результату; это последовательность взаимосвязанных операций или задач, необходимых для достижения результата.
В более широком смысле, бизнес-процесс - это четко определенный набор действий на предприятии с целью выполнения своих основных функций в зависимости от фазы его существования путем построения планов от желаемого результата до фактического результата (завершение проекта, поставка продукции, предоставление услуг, завершение определенного этапа деятельности), т.е. определенного системно замкнутого процесса.
Список использованных источников
Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 2020).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 08.12.2020).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018).
4. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Государственный стандарт Российской Федерации от 31.08.2001.
Библиографический список
5. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
6. Крышкин, О. Продажи и управление бизнесом / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c.
7. Маклаков, А.Г. Моделирование бизнес-процессов / А.Г. Маклаков. - М.: Диалог-МИФИ, 2008. - 240 c.
8. Маклаков, С.В. Процессный подход к управлению / С.В. Маклаков. - М.: Диалог-МИФИ, 2018. - 224 c.
9. Масленников, В.В. Процессно-стоимостное управление бизнесом / В.В. Масленников. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 285 c.
10. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2016. - 336 c.
11. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис. - СПб.: Символ-плюс, 2015. - 512 c.
12. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 c.
13. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 c.
14. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 136 c.
15. Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 343 c.
16. Теличенко, В.И. Процессное управление / В.И. Теличенко. - М.: АСВ, 2008. - 144 c.
17. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 176 c.
18. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 512 c.
19. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: учебно-методическое пособие / В.И. Ширяев. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2009. - 464 c.
Электронные источники:
20. Целлюлозно-бумажная фабрика «ОАО «БФ «Коммунар»» [Электронный ресурс]. М., 2005–2021. URL: https://communar.ru/ПриложениеПриложение А
Сведения об суммах налогов и сборов
Год Наименование Сумма
2019 Налог на прибыль 88 055 200 
2019 Налог на имущество организаций 3 741 920 
2019 Страховые взносы на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования 12 233 700 
2019 Страховые и другие взносы на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации 54 424 500 
2019 Налог на добавленную стоимость 228 538 000 
2019 Страховые взносы на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством 18 775 
2019 Транспортный налог 462 103 
2019 Земельный налог 1 776 220 
Приложение Б
Финансовые отчеты за 2019
Код Показатель Значение Ед.изм.
Ф1.1110 Нематериальные активы 0 тыс. 
Ф1.1120 Результаты исследований и разработок 0 тыс. 
Ф1.1130 Нематериальные поисковые активы 0 тыс. 
Ф1.1140 Материальные поисковые активы 0 тыс. 
Ф1.1150 Основные средства 860759 тыс. 
Ф1.1160 Доходные вложения в материальные ценности 4245 тыс. 
Ф1.1170 Финансовые вложения 35280 тыс. 
Ф1.1180 Отложенные налоговые активы 9806 тыс. 
Ф1.1190 Прочие внеоборотные активы 21719 тыс. 
Ф1.1100 Итого по разделу I - Внеоборотные активы 931809 тыс. 
Ф1.1210 Запасы 309910 тыс. 
Ф1.1220 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 3696 тыс. 
Ф1.1230 Дебиторская задолженность 282223 тыс. 
Ф1.1240 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 57304 тыс. 
Ф1.1250 Денежные средства и денежные эквиваленты 10669 тыс. 
Ф1.1260 Прочие оборотные активы 1719 тыс. 
Ф1.1200 Итого по разделу II - Оборотные активы 665521 тыс. 
Ф1.1600 БАЛАНС (актив) 1597330 тыс. 
Ф1.1310 Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 3041 тыс. 
Ф1.1320 Собственные акции, выкупленные у акционеров -20371 тыс. 
Ф1.1340 Переоценка внеоборотных активов 30007 тыс. 
Ф1.1350 Добавочный капитал (без переоценки) 11014 тыс. 
Ф1.1360 Резервный капитал 456 тыс. 
Ф1.1370 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 809820 тыс. 
Ф1.1300 Итого по разделу III - Капитал и резервы 833967 тыс. 
Ф1.1410 Заемные средства 100500 тыс. 
Ф1.1420 Отложенные налоговые обязательства 0 тыс. 
Ф1.1430 Оценочные обязательства 0 тыс. 
Ф1.1450 Прочие обязательства 7169 тыс. 
Ф1.1400 Итого по разделу IV - Долгосрочные обязательства 107669 тыс. 
Ф1.1510 Заемные средства 360736 тыс. 
Ф1.1520 Кредиторская задолженность 285418 тыс. 
Ф1.1530 Доходы будущих периодов 0 тыс. 
Ф1.1540 Оценочные обязательства 9540 тыс. 
Ф1.1550 Прочие обязательства 0 тыс. 
Ф1.1500 Итого по разделу V - Краткосрочные обязательства 655694 тыс. 
Ф1.1700 БАЛАНС (пассив) 1597330 тыс. 
Ф2.2110 Выручка 2720690 тыс. 
Ф2.2120 Себестоимость продаж 2379310 тыс. 
Ф2.2100 Валовая прибыль (убыток) 341373 тыс. 
Ф2.2210 Коммерческие расходы 145726 тыс. 
Ф2.2220 Управленческие расходы 100202 тыс. 
Ф2.2200 Прибыль (убыток) от продаж 95445 тыс. 
Ф2.2310 Доходы от участия в других организациях 0 тыс. 
Ф2.2320 Проценты к получению 4648 тыс. 
Ф2.2330 Проценты к уплате 30337 тыс. 
Ф2.2340 Прочие доходы 27433 тыс. 
Ф2.2350 Прочие расходы 89603 тыс. 
Ф2.2300 Прибыль (убыток) до налогообложения 7586 тыс. 
Ф2.2410 Текущий налог на прибыль -7527 тыс. 
Ф2.2421 в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) 0 тыс. 
Ф2.2430 Изменение отложенных налоговых обязательств 0 тыс. 
Ф2.2450 Изменение отложенных налоговых активов 0 тыс. 
Ф2.2460 Прочее 0 тыс. 
Ф2.2400 Чистая прибыль (убыток) 59 тыс. 
Ф2.2510 Результат от переоценки внеобор.активов, не включ.в чистую прибыль(убыток) периода 0 тыс. 
Ф2.2520 Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода 0 тыс. 
Ф2.2500 Совокупный финансовый результат периода 59 тыс. 
Ф2.2910 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 0 тыс. 
Ф2.2900 Базовая прибыль (убыток) на акцию 0 тыс. 
Ф3.3600 Чистые активы 833968 тыс.