Разработка модели компетенций для руководителя отдела сбыта

Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc81708707 \h 3Глава 1. Ключевые компетенции PAGEREF _Toc81708708 \h 41.1. Ключевые компетенции: определение и формирование PAGEREF _Toc81708709 \h 41.2. Ключевые компетенции компании PAGEREF _Toc81708710 \h 41.3. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия PAGEREF _Toc81708711 \h 7Глава 2. Разработка пмодели компенеций для руководителя отдела сбыта ООО «Nescafe Россия» PAGEREF _Toc81708712 \h 142.1. Анализ предприятия ООО «Nescafe Россия» PAGEREF _Toc81708713 \h 142.3 Разработка модели компетенций для руководителя отдела сбыта для ООО «Nescafe Россия» PAGEREF _Toc81708714 \h 19Заключение PAGEREF _Toc81708715 \h 33Список использованной литературы PAGEREF _Toc81708716 \h 34
ВведениеАктуальность. Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию впредь. Для решения этой задачи необходимо использовать модели компетенций. В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом.
В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-ролей (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом.
Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не едва то, что было достигнуто сотрудником за минувший период, но и то, как это было сделано.
Цель данной курсовой работы:
– разработка модели компетенций для руководителя отдела сбыта для ООО «Nescafe Россия». Это крупное предприятие с развитой структурой и большим коллективом.
Задача данной работы будет заключаться в разработки модели компетенций и предложении вариантов внедрения её на предприятие.
– предложить методы анализа оценки персонала по соответствию данной модели.
Структура работы обусловлена ее целью и задачами.

Глава 1. Ключевые компетенции1.1. Ключевые компетенции: определение и формированиеКомпетенция компании (бизнес-компетенция) - набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании - набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к резвому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют источники компании.
Объекты персональных компетенций - сотрудники, должности. Таковые компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов [6, с.31].
1.2. Ключевые компетенции компанииДля успешной конкуренции необходимо сформулировать целое компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, исключительная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) - такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Единодушно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция - стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) - способ извлечения выгоды из потенциала.
Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:
1. Представлять ценность для потребителей. Клиент - первый судья, определяющий, что является ключевой компетенцией, а что - нет. При попытке найти ключевые компетенции компания должна стабильно задавать себе вопросы: вносит ли вклад конкретный навык или умение в воспринимаемую ценность. За что фактически платит клиент? Что имеет решающее значение для потребителей? Конечно, производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек, т. е. выгодны для производителя, можно также думать ключевыми. Таковым образом, набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не едва клиенту, но и производителю, можно наименовать ключевой компетенцией.
2. Навыки и умения должны быть редкостными. Существуют различия меж необходимыми и отличительными компетенциями. Не ключевую, если, по усмотрению менеджеров, имеются источники для ее процветания. Так, British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров, значительно превысив его средний уровень в своей отрасли, сделав это своей ключевой компетенцией.
3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от кажущихся параметров продукта и представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового [5, с.34].

Рисунок 1 – Ключевые компетенции
Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.
Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при согласной работе, могут привести к созданию редкостного торгового предложения и снабдить компании первенство, выход в новый сегмент:
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию редких продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.
В соглашениях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное осознание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Примеры компетенций:
– наличие широкой сети распространения товара.
– привлечение квалифицированного персонала.
– наличие эффективной информационной системы.
– закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов.
– высокая ступень использования мощностей.
– улучшение качества продукции (снижение затрат на брак).
– создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса.
– способность творить эффективную рекламу.
– умение эффективно удерживать потребителя.
– способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.
– способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.
Уровни компетентности:
1.Поверхностный уровень - инструментальные знания и навыки.
2.Уровень промежуточных умений - социальные, коммуникативные умения.
3.Нормативно-ценностный уровень - стандарты поведения в профессиональной среде.
4.Базовый уровень - личностные характеристики, мотивы, самооценка [3, с. 22].
1.3. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятияВысокий уровень обновления информационных и телекоммуникационных технологий привел к ускорению процессов внедрения и распространения, копирования конкурентами новых наукоемких технологий, и других каких-либо научных разработок. Успешность стратегического совершенствования сегодняшнего промышленного предприятия, его роль «интеллектуального лидера» в отрасли, в этой связи, в большей мере определяется закрытыми тяжело имитируемыми конкурентами нематериальными источниками, эффективностью использования интеллектуально-творческого потенциала персонала, уникальностью организационных знаний, организационных систем, применяемых технологий, формированием и продвижением ключевых компетенций предприятия как факторов устойчивого конкурентного преимущества [6, с.13].
Первым источником стратегического эволюционирования компании в соглашениях «новой экономики» («экономики знаний») становятся ни наружные статичные, натуральные и социальные благоприятствующие эволюционированию компании факторы, являющиеся обычными для индустриального общества, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, единственные организационные знания, инновации на целых стадиях создания товара до движения его от производителя к потребителю. В этой связи, уточнено определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное (за счет динамики функциональных свойств) превосходство над конкурентами по ряду очередных признаков продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна.
Анализ эволюции теоретических подходов к источникам и критериям устойчивого конкурентного преимущества (Портера М., Х. Итами, А.М. Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа, Дж. Ф. Мура, Т. Питерса и Р. Уотермена, И. Ансоффа и др.) указал, что наиболее эффективная в сегодняшних соглашениях идея - это задумка ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, так как данная идея является основой «интеллектуального лидерства» компании в отрасли, опережающего создания, удержания и совершенствования специфических, тяжело имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в сегодняшних соглашениях - ключевых компетенций.Таблица 1 – Признаки ключевых компетенций как объекта управления.
Выделяемые признаки. Ключевые компетенции как объект управления.
Носители ключевых компетенций. Персонал, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками и мотивациями.
Необходимая инфраструктура развития ключевых компетенций. Взаимосвязь человеческого и организационного капитала: особых навыков, умений персонала и инновационных технологий, коммуникационных и информационных систем предприятия, корпоративной культуры и других элементов.
Критерии развития ключевых компетенций промышленного предприятия. Рост потребительского капитала, удовлетворенность и лояльность клиентов, инвестиционная привлекательность компании.
Носители ключевых компетенций. Персонал, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками и мотивациями.
«Система ключевых компетенций» предприятия, представляющая собой
комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия, направлений его стратегии по образам, уровням и критериям процветания ключевых компетенций предприятия.
Внутренняя составляющая - это знания, навыки, способности, технологии и другие элементы человеческого и организационного капитала, образующие во взаимодействии основные типы ключевых компетенций предприятия. Внешняя составляющая - это элементы рыночного капитала предприятия, это «внешнее» проявление ключевых компетенций
Рисунок 2 – Внешнее проявление ключевых компетенций
Для определения элементов внутренней составляющей «системы ключевых компетенций» мы выделяем образы ключевых компетенций промышленного предприятия: по функциональным областям, по связи с конкретными носителями ключевых компетенций и облики системных ключевых компетенций; и уровни: динамичные (более других подверженные изменениям, не связанные с конкретными носителями, делятся по функциональным областям) и базовые (обеспечивающие соглашения функционирования и изменения динамичных ключевых компетенций, наиболее ценные, тяжкий имитируемые для конкурентов, делятся на системные и личностные) ключевые компетенции. «Система ключевых компетенций» заключается из пяти направлений: в рамках зарубежной составляющей - потребительское (рыночное), финансовое направление, сокровенной составляющей - направление динамических ключевых компетенций, базовых ключевых компетенций и направление «интеллектуального лидерства».
Необходимо выделить направление «интеллектуального лидерства», которое относится к потаенной составляющей и является своего рода «импульсом» изменения параметров элементов «системы ключевых компетенций» предприятия.
Предлагаемая методика формирования и улучшения ключевых компетенций промышленного предприятия позволяет решать задачи управления ключевыми компетенциями на каждом выделяемом моменте: «инвентаризации», «поиска», «разработки», «углубления» и «сохранения» ключевых компетенции.
На ведущем моменте (инвентаризация) производится выявление факторов, на которых основывается конкурентная стратегия предприятия, определяются «используемые» источники конкурентных преимуществ. Результатом данного момента является создание «описи» ключевых компетенций компании. Получение фактического состояния «системы ключевых компетенций». При выполнении данной задачи могут быть допущены едущие ошибки:
– попытка возложить выполнение данной задачи на технические службы;
– ошибочное знание активов и инфраструктуры как ключевых компетенций;
– сосредоточенное только на конечном продукте представление о
– допустимостях компании;
– недостаточное использование и осмысливание критерия «воспринимаемой потребителем ценности» при составлении табеля компетенций.
На данном моменте необходимо контрольное сравнение ключевых компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Миссия определения ключевых компетенций - сформировать всестороннее осознание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перешагнуть к поиску новых реальностей и создать основу для воинствующего управления самыми ценными источниками предприятия.

Рисунок 3 – Система ключевых компетенций предприятия
«Поиск» ключевых компетенций промышленного предприятия связан с определением новых производственных допустимостей, расширением целевого рынка, с поиском инновационных производственных и управленческих технологий, поиском и улучшением персонала, обладающего своеобразными навыками, способностями и опытом. На близком моменте («разработки») происходит формализация мишеней стратегии эволюционирования предприятия на основе ключевых компетенций по направлениям кажущейся и скрытой составляющей «системы ключевых компетенций», их перевод в форму показателей достижения поставленных стратегических миссий продвижения компании на основе ключевых компетенций («ключевых показателей»), детализация стратегических мишеней и показателей до уровня операционной деятельности.
Момент «углубления» ключевых компетенций включает в себя выделение взаимосвязей меж миссиями и показателями по направлениям «системы ключевых компетенций» предприятия, инициирование процессов обратной связи с стратегией продвижения ключевых компетенций предприятия, контроль над реализацией стратегических задач, построение гипотез стратегического улучшения предприятия на основе моделирования состояния системы «ключевых компетенций» предприятия.
«Сохранение» ключевых компетенций осуществляется на основе установки
барьеров, защищающих от имитирования конкурентами исключительных параметров потаенной среды предприятия. С нашей точки зрения, это наиболее важный момент функционирования разработанной в диссертации методики. На каждом моменте методики после момента «инвентаризации» ключевых компетенций применяются методы управления, которые более целого различаются по специфики каждого образа ключевых компетенций (базовых и динамичны) предприятия, более целого зависят от природы их возникновения [7, с.22].

Глава 2. Разработка пмодели компенеций для руководителя отдела сбыта ООО «Nescafe Россия»2.1. Анализ предприятия ООО «Nescafe Россия»Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие целых без исключения организаций возможно едва в том факте, если среда допускает его осуществление. Закрытая среда организации является источником ее жизненной всесильности. Она заключает в себе тот потенциал, который дает допустимость организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но скрытая среда может также быть и источником загвоздок и даже кончины организации в том казусе, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Зарубежная среда является источником, питающим организацию источниками, необходимыми для поддержания ее сокровенного потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с кажущейся средой, обеспечивая тем самым себе вероятность выживания.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о скрытой среде организации, ее потенциале и тенденциях совершенствования, так и о иностранной среде, тенденциях ее совершенствования и месте, занимаемом в ней организацией. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, прямого окружения и потаенной среды организации (см. п. 4. гл. 1). Рассмотрим более подробно то, как анализируется каждая из сред.
Скрытая среда организации - это та доза общественной среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое раскованное влияние на функционирование организации.
Скрытая среда как бы сполна пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Изучение скрытой среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат основой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания с стороны руководства, которое должно делать целое возможное, чтобы избавиться от них.
2.2 Критерии ключевых компетенций ООО «Nescafe Россия».
Можно сказать, что ключевые компетенции - это “душа” компании, и в этом качестве они должны быть неотъемлемой долей менеджмента. Поэтому формирование ключевых компетенций нельзя поручать ни “технократам”, ни “персональщикам”. Для того чтобы модель ключевых компетенций положительно работала в компании, целая команда управленцев должна участвовать в ее формировании. Но так как таковой допустимости нет, в данный момент, будет воспроизведена имитация разработки с учётом предполагаемого участия в нём топ-менеджмента ООО «Nescafe Россия» и целого менеджмента в целом.
Итак, как уже было сказано выше, чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:
1. Представлять ценность для потребителей. Клиент - первый судья, определяющий, что является ключевой компетенцией, а что - нет. При попытке найти ключевые компетенции компания должна беспрерывно задавать себе вопросы: вносит ли вклад конкретный навык или умение в воспринимаемую ценность. За что фактически платит клиент? Что имеет решающее значение для потребителей? Конечно, производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек, т. е. выгодны для производителя, можно также думать ключевыми. Таковым образом, набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не едва клиенту, но и производителю, можно наименовать ключевой компетенцией. И учитывая особенности той сферы деятельности, в которой работает предприятие ООО «Nescafe России» - это производство и реализация как товаров основной необходимости, так и реализация целых образов пищевой продукции, расположение клиента, его доверие при выборе продукции, предпочтение сравнительно многочисленных конкурентов на рынке - всё это обеспечивает около 80 % прибыли предприятия и соответственно преимущество на рынке перед конкурирующими предприятиями.
2. Навыки и умения должны быть исключительными. Чтобы быть конкурентно-способным предприятием необходимо не лишь выпускать продукцию равную по качеству и доступности товарам других производителей, но так же выделяться и иметь отличительные черты, будь то уникальность производства, способы распространения, маркетинг или широкий ассортимент предлагаемой продукции.
3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от кажущихся параметров продукта и представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового. Высокий уровень конкуренции на рынке обеспечивает постоянное его совершенствование, улучшение качества товара, увеличение ассортимента и разнообразия оказываемых услуг, поэтому компетенции должны направлять производство на усовершенствование и на новые разработки и идеи, для поддержания преимущества перед конкурентами.
Для создания модели ключевых компетенций необходимо суметь описать компетенции, которые должны соответствовать данным критериям. Поэтому, прежде целого, основным шагом является выделение стратегических приоритетов.
Для данного предприятия, стратегическими приоритетами, на мой взгляд, являются грядущие:
– разработка стратегии улучшения каждого подразделения предприятия. При наличии таковой инфраструктуры предприятия это очень важно, так как целое подразделения взаимосвязаны и при «отставании» в одном цикле производства снизиться эффективность целого предприятия;
– своевременное усовершенствование и обновление оборудования. От допустимостей оборудования и транспортных состояний предприятия напрямую зависит качество продукции, быстрота производства, количество издержек и скорость доставки
– выработка стратегий во целых сферах деятельности предприятия. Кроме основной сферы деятельности предприятия (производство хлеба), так же большое значение имеет сеть торговых магазинов, где реализуются разная продукция. Конкуренция в этой сфере тоже на очень высоком уровне и стратегия в сфере реализации товаров должна быть оптимальной для «борьбы» с конкурентами.
– стратегический подход к управлению производственными источниками. Основная доза производственных источников - это сырьё выращиваемое агропромышленными комплексами. В связи с изменением климата, а так же с тяжёлыми погодными соглашениями в нашей полосе (в последнее время) необходимо рассчитывать использование этих источников, дабы в эпизоде неурожая или других причин воспрепятствовавших пополнению запаса источников, производство работало в обычном режиме и соответственно не было резких скачков цен на производство источников и, конечно же, на цену товара, что не мало важно.
– стратегическое управление человеческими источниками. Персонал предприятия большой. На производственных подразделениях организован двухсменный рабочий график. Поэтому необходимо максимально использовать человеческие источники с учётом данного графика и физических нагрузок на каждую обязанность. Что же касается персонала отвечающего за производство источников, здесь тоже необходимо чётко планировать рабочее время и учитывать достаточно большое количество иностранных факторов влияющих на работу.
– стратегическое управление рисками. Под стратегическим управлением понимаются направление и способ использования снадобьй для достижения поставленной задачи. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив целое другие варианты. После достижения поставленной миссии стратегия, как направление и состояние ее достижения прекращает свое существование. Новые миссии становить задачу разработки новой стратегии.
– управление качеством. Производство и реализация пищевой продукции та сфера, в которой качество занимает важное место, контроль различных органов за качеством товаров и за соответствие их с государственными стандартами, с стороны различных государственных органов, очень высок. Но самый первый судья, как было сказано выше, это потребитель. Именно от качества продукции и оказываемых услуг зависит приоритет покупателя и конкурентоспособность предприятия.
– разработка стратегии правового обеспечения;
– создание бренда и продвижение компании. Продукция «Nescafe России» на территории нашей страны, уже является узнаваемой и пользуются спросом, но всё-таки для такового масштабного предприятия необходимо продвижение своего бренда.
– создание стратегии в области маркетинга и торговли. Для подчёркивания важности данной компетенции вновь необходимо вернуться к вопросу об уровне конкурентности в сфере деятельности предприятия. На данный момент в различных крупных торговых сетях проводятся различные акции для привлечения большего количества покупателей. Целое акции, в основном, сводятся к тому, чтобы привлечь покупателя за счёт простых скидок на определённую общину товаров. В этом плане у предприятия «Nescafe» есть преимущество, кроме снижения цен на товары, есть вероятность привлекать покупателей новыми продукциями предприятия, а особенно кондитерскими изделиями, которые пользуются большой популярностью среди населения [7, с.12].
– финансовое управление в группке компаний с точки зрения максимального использования синергии. Три основных процесса в синергетическом действии - это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и оперативной информацией меж сотрудниками организации и текущая координация работы. Учитывая количество подразделений предприятия и количество персонала, соответствие данной компетенции - одно из наиболее важных.
– информационное обеспечение компании. Важнейшим источником, необходимым для реализации моментов стратегического планирования на предприятии, является информация. Анализ литературы по стратегическому управлению и планированию свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на целых без исключения стадиях.
Конечно, формировать данный реестр, по моему заключению, необходимо для каждого подразделения структуры предприятия, с той миссией, чтобы учесть целое задачи, задачи, стратегию по каждому отделу и соединить это всё воедино, но для такового анализа необходимо участия целого менеджмента. Тем не меньше, на основании данных приоритетов был составлен реестр из 40 “навыков, способностей, умений, знаний, технологий”, который и должен быть, потом преобразован в модель ключевых компетенций компании. Модель ключевых компетенций, влияющих на качество функционирования компании, ее жизнеспособность и конкурентоспособность, также должен разрабатываться топ-менеджментом компании. Приводим этот перечень для нашего предприятия ООО «Nescafe».
2.3 Разработка модели компетенций для руководителя отдела сбыта для ООО «Nescafe Россия»ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Компетенция – знание информации о Компании, и её торговом ассортименте. Способность озвучить историю развития ООО «Nescafe России», её миссию, цели и ценности. Знание товарных групп ООО «Nescafe России».
Уровни компетенции:
1 - Уровень некомпетентности
Имеет смутные поверхностные представления об истории ООО «Nescafe России», её целей и миссии. Слышал из СМИ об отдельных брендах как непосредственный конечный потребитель.
2-Уровень развития
Имеет представление об основных товарных группах. Удовлетворительно ориентируется в составе основных брендов ООО «Nescafe».
3 - Уровень опыта
Может рассказать об ООО «Nescafe» основные вехи развития предприятия. Хорошо ориентируется в основных брендах ООО «Nescafe». Знает конкурентные преимущества продуктов ООО «Nescafe». Перед конкурентами.
4 - Уровень мастерства
Отлично знаком с историей ООО «Nescafe», её целями развития, миссией, ценностями. Свободно ориентируется на рынке МКС. Знает преимущества - свойства - выгоды всей линейки продукции выпускаемой ООО «Nescafe». Владеет понятием классификатора ассортиментного минимума.
Компетенция - Знание стандартов работы ВТП ТТ, ВТП КА, LKAM, SSV, TSM и их эффективное применение на практике.
Уровни
1 - Уровень некомпетентности
Не имеет теоретического представления о стандартах работы своих административных и функциональных подчиненных.
2- Уровень развития
Имеет достаточный уровень теоретических представлений о стандартах работы своих административных и функциональных подчиненных, но не имеет практического собственного опыта (умений и навыков) их применения на практике.
3 - Уровень опыта
Имеет хороший уровень теоретических представлений о стандартах работы своих административных и функциональных подчиненных и достаточный практический собственный опыт (умения и навыки) их применения на практике.
4 - Уровень мастерства
Имеет отличный уровень теоретических представлений о стандартах работы своих административных и функциональных подчиненных и практический собственный опыт (умения и навыки) их применения на практике. Может являться экспертом при изменении стандартов работы ВТП ТТ, ВТП КА, LKAM, SSV, TSM.
Компетенция - Знание стандартов работы начальника регионального отдела продаж и их эффективное применение на практике. Теоретические знания стандартов работы начальника регионального отдела продаж и эффективные навыки/опыт их применение на собственной профессиональной практике.
Уровни:
1 – уровень некомпетентности
Не имеет теоретического представления о стандартах работы начальника регионального отдела продаж.
2 – Уровень развития
Имеет достаточный уровень теоретических представлений о стандартах работы начальника применения на практике.
3 – Уровень опыта
Имеет хороший уровень теоретических представлений о стандартах работы начальника регионального отдела продаж и достаточный практический собственный опыт (умения и навыки) их применения на практике.
4 – Уровень мастерства:
Имеет отличный уровень теоретических представлений о стандартах работы начальника регионального отдела продаж и практический собственный опыт (умения и навыки) их применения на практике. Активно предлагает вносить рационализаторские и инновационные технологии в стандарты своей работы.
ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Компетенция - аналитическое мышление Способность анализировать проблемы и выделять составляющие их элементы, делать систематизированные и логичные выводы, основанные
Уровни:
1 – Уровень некомпетентности:
Выделяет лишь наиболее очевидные факторы, характеризующие внешнюю среду. Не учитывает, на правильно отобранной информации как его решение или действие отразится на работе. Оперирует отдельными фактами, не увязывает их между собой. Не замечает взаимосвязи явлений.
2 – уровень развития.
Определяет как очевидные, так и менее очевидные факторы, описывающие внешнюю среду организации. При этом учитывает не всю важную информацию. Не учитывает работу конкурентов. Ограничено видит влияние своих решений и действия на деятельность филиала (переносит ответственность на внешние обстоятельства (надежда на окончание сложной экономической ситуации, невозможность что-либо изменить в имеющихся условиях). При анализе ситуации выделяет и сопоставляет однородную информацию. Устанавливает наиболее очевидные причинно - следственные связи между явлениями.
3 – уровень опыта
Учитывает при анализе всю совокупность внешних факторов, которые могут определить будущее организации. Знает зону ответственности каждого сотрудника, его вклад в достижение целей. Не перекладывает ответственность за снижение объемов на внешние обстоятельства - кризис и пр. Прогнозирует влияние своих действий на работу филиала (обучение сотрудников, нематериальная мотивация, разработка клиентов). Анализируя ситуацию,сопоставляетразноплановую информацию, выявляет все значимые причинно - следственные связи, увязывая факты в единую систему.
4 – уровень мастерства
В условиях дефицита информации определяет звенья, недостающие до полной картины. Предвидит изменение целей и функционала других подразделений и с учётом этого выстраивает свою работу. Готов встраиваться в изменение стратегии и действовать в условиях ограниченности ресурсов. Эффективно структурирует и систематизирует большие объёмы разнородной информации. Делает верные выводы на основе неполных и/ или противоречивых данных.
Компетенция - планирование. Способность прогнозировать развитие событий, и предвидеть возможные проблемы, разрабатывать конкретные способы их решения.
Уровни:
1 уровень некомпетентности.
Планирует все дела подряд, либо в случайном порядке. Не обращает внимание на время, необходимое на выполнение дел. Не расставляет дела по срочности и важности (или считает все дела одинаково важными и срочными).
2 уровень развития.
Ошибается с расстановкой приоритетов, использует неверные принципы (делает неважные дела, не делает важных). Считает обязательным выполнение всех задач. Не учитывает время, необходимое на дорогу. Не успевает выполнить все важные задачи.
3 уровень опыт
Верно, распределяет все дела по срочности и важности, выделяет дела, которые необходимо сделать самому, а какие можно делегировать. Грамотно обосновывает принцип расстановки. Объединяет дела в блоки, чтобы не терять время на «переключения». Группирует дела таким образом, чтобы оптимизировать перемещения (например, все дела в офисе - одним блоком). Планирует реалистичное время на выполнение дел. При этом учитывает время, необходимое как на реализацию задачи, так и на дорогу. Успевает выполнить все важные задачи.
4 уровень мастерства
При планировании закладывает дополнительное время на непредвиденные обстоятельства. План заместителя четко соотносит с собственным планом. Находит способы оптимизации времени (например, предлагает оптимизировать формат проведения совещания - тем самым сократить время).
Компетенция - Ориентация на результат. Способность достижения максимально возможного необходимого результата путем правильной постановки целей/ приоритетов; способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач; способность четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.
Уровни:
1 уровень некомпетентности.
Работает без энтузиазма, неохотно, в низком темпе. Выбор тактик реализации планов хаотичен. Полностью списывает ответственность за результат на внешние обстоятельства.
2 уровень развития.
Начинает с энтузиазмом. При столкновении с неудачами теряет настойчивость, заинтересованность и темп работы. Фокусируется на ошибках. Не всегда последователен в своих решениях.
3 – уровень опыта
Уверенно заявляет, что планирует достичь результата значительно больше запланированного. Адекватно корректирует его после пробных выборов. Работает с энтузиазмом в течение всего времени. Внимателен и сосредоточен. При столкновении с неудачами сохраняет настойчивость и темп работы. Говоря о неудачах, связывает их с собственными просчетами и ограничениями (неверный выбор тактики, недостаточность знаний, эрудиции, неумение «собраться» в стрессовой ситуации).
4 – уровень мастерства
Даже после большого количества неудач и очевидно низкого итогового результата сохраняет самообладание и настойчивость, максимально «вкладывается» в решение задач. Постоянно оценивает собственную эффективность. Объясняет выбор карточек наличием специальной.
Компетенция - Стрессоустойчивость. Способность контролировать своё эмоциональное состояние, не терять активность и работоспособность при нахождении в стрессовой ситуации.
Уровни:
1 – Уровень некомпетентности.
Не способен управлять своим эмоциональным состоянием. Излишнее волнение.
2 – уровень развития.
Может выполнять в условиях давления поставленную задачу. Некоторое появление признаков волнения на психосоматическом уровне.
3 – уровень опыта.
Не сдается в случае неудачи. Демонстрирует уверенное поведение. Практически отсутствуют внешние признаки волнения.
4 – уровень мастерства
Уверенно чувствует себя в ситуации давления со стороны. Успешно ориентируется в ситуациях длительной неопределенности. Демонстрирует позитивное настроение в любой ситуации.
Компетенция - Лояльность к организации. Способность и готовность сотрудника выстраивать свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и ценностями компании.
Уровни
1 – уровень некомпетентности.
Игнорирует или упорно не принимает правила компании. Предпринимает минимум усилий, чтобы соответствовать нормам компании или выполняет минимум, чтобы удержаться на работе. Требует постоянного надзора.
2 – уровень развития
Прилагает усилия, чтобы соответствовать нормам и правилам. Одевается соответствующим образом и уважает нормы компании. Моделирует правила поведения в компании.
3 – уровень опыта.
Понимает и активно поддерживает миссию и цели компании. Выстраивает свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании. Осознает необходимость сотрудничать, чтобы достичь крупных целей компании.
4 – уровень мастерства.
Приносит личные или профессиональные жертвы. Ставит потребности компании выше своих собственных. Приносит во имя удовлетворения нужд компании личные жертвы, связанные с профессиональным самоопределением и предпочтениями, а также семейным делам.
КОММУНИКАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Компетенция - Коммуникабельность. Способность легко выстраивать отношения с разными типами людей и влиять на их мнение/поведение, использую различные техники общения.
Уровни
1 – уровень некомпетентности.
Не коммуникабелен и замкнут, на контакт не идёт. Неграмотная речь.
2 – уровень развития
Легко идет на контакт с уже знакомыми людьми. В общении не гибок. Не способен влиять на мнение и поведение собеседника.
3 – уровень опыта
Легко идёт контакт с незнакомыми людьми. В общении проявляет гибкость. Может, посредством общения, влиять на мнение людей. Ораторские способности нуждаются в развитии.
4 – уровень мастерства
Использует манипулятивные техники в общении. Отличные ораторские способности. Грамотная устная и письменная речь.
Компетенция – Управление конфликтом. Способность предотвращать возникновение конфликтных ситуаций без ущерба собственным интересам. Способность при межличностном или групповом конфликте конструктивно и продуктивно выстраивать тактику взаимодействия с оппонентом, направленную на достижение собственных целей без ущерба потребностей другой стороны.
Уровни
1 – уровень некомпетентности
Провоцирует коллег на конфликт, выступает источником разногласий либо вообще избегает конфликтных ситуаций в ущерб своим потребностям. Отрицательно относится к критике, не владеет приемами ведения переговоров. Жестко отстаивает свою позицию. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию.
2- уровень развития
Умеет убеждать других в своей точке зрения, путем логичного аргументирования. Умеет слушать. Показывает понимание и уважение по отношению к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Понимает интересы и потребности других людей. Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Способен менять свою позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта.
3 – уровень опыта
Владеет техниками влияния, ведения переговоров, убеждения приемами активного слушания. Своевременно вовлекает других людей в обсуждение своих предложений, заручается их поддержкой. Изобретателен в нахождении новых вариантов решений, устраивающих обе стороны. Способен адаптироваться и эффективно работать в самых различных ситуациях, с самыми разными людьми или группами. Понимает и принимает во внимание различные, в том числе противоположные мнения о проблеме, адаптирует собственный подход в соответствии с требованиями изменившейся ситуации, а также способен инициировать или с готовностью воспринимать изменения в своей организации или в своей работе.
4 – уровень мастерства.
Ориентирован на стратегию «Выиграл -выиграл». Распознает конфликт на стадии созревания. Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Выступает «арбитром» при возникновении конфликтных ситуаций в коллективе. Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Помогает сторонам договориться. Стимулирует высказывание различных точек зрения и предложений и использует их при формировании окончательного решения.
Компетенция - Умение работать в команде. Способность работать на общий результат, создавая общее информационное поле, ответственно выполнять свои обязанности, уважать других членов команды и достигнутые между собой договоренности.
Уровни:
1 – уровень некомпетентности.
Жестко отстаивает свои варианты. Сидит молча, не принимая участие в общей работе. Открыто конфликтует с другими участниками или их саботирует.
2 – уровень развития
Кооперируется с коллегами при реализации только своих вариантов. Если возникают споры, либо ввязывается, либо отмалчивается. В представлении результата подчеркивает, что группа приняла неправильное решение, т.к. не прислушалась к его мнению
3 – уровень опыта
Кооперативен по отношению к остальным участникам - слышит иную точку зрения.
Предлагает использовать лучшие идеи, рассматривает планы каждого.
Дает возможность каждому участнику проявить себя - внести свой вклад.
4 – уровень мастерства
Легко работает в команде.
Прогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению.
В случае разногласий взаимодействует, исходя из целей и задач компании.
Выступает с инициативами, улучшающими командную работу.
Компетенция - Лидерство. Способность вдохновить, побудить других к действиям, а также способность/желание обучать/ передавать знания другим, развивать своих подчиненных.
Уровни компетентности:
1 – уровень некомпетентности.
В общении с подчиненными держится формально недостаточно активен, не способен оказывать влияние мнение и поведение ВТП. Не воспринимается как авторитет. Либо, наоборот, старается «продавить» ситуацию, проявляет излишнюю жесткость, привносит деструктивность в коллектив.
2 – уровень развития.
Воздействует на подчиненных, опираясь исключительно на свои административные полномочия. Сталкиваясь с сопротивлением теряется. Может влиять на лояльных подчиненных.
3 уровень- опыта.
Успешно убеждает подчиненных в необходимости выполнения стоящих перед ними задач, аппелирует к их интересам и потребностям, подбадривает и мобилизует их.
4 уровень – мастерства
Воодушевляет подчиненных, пробуждает в них инициативность, стремление к достижениям. Заражает их своей уверенностью в успехе, включает эмоциональную составляющую
Компетенция - Межфункциональное взаимодействие
Способность озвучивать корпоративные ценности и приоритеты; побуждать коллег действовать в интересах компании; увязывать свои предложения с общекорпоративными целями; формулировать предложения, направленные на улучшение работы всей компании; при расстановке приоритетов исходить из общих задач; учитывать интересы других подразделений; в случае необходимости, помогать коллегам или другим подразделениям, брать за ответственность.
Уровни компетентности:
1 – уровень некомпетентности
Категорическиотказываетсявыполнять функциональные обязанности коллег даже в экстренных ситуациях. Не знает и не понимает суть работы коллег или соседних подразделений. Считает свою работу самой важной (или, наоборот, неважной) в цепочки функционирования подразделений.
2 – уровень развития
Считает, что его работу недооценивают. Готов прийти на помощь коллегам и выполнить их функции,еслитолькопоступит непосредсмтвенное поручение со стороны руководителя
3 – уровень опыта
Понимает роль каждого структурного подразделения в деятельности компании. Готов замещать коллег на некоторое время, старается им помогать.
4 – уровень мастерства
Понимает роль и важность своей работы. Качественно и в срок обменивается служебной информацией с коллегами из других подразделений. Несёт ответственность перед компанией за качество своей работы
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Компетенция - Управление исполнением. Способность эффективно планировать выполнение поставленных задач ВТП, способность правильно делегировать им задачи, эффективно мотивировать и грамотно осуществлять контроль выполнения задач.
Уровни компетентности
1 – уровень некомпетентности
Во время встречи/планерки формально перечисляет задачи, не даёт никаких комментариев (полагая, что всё и так понятно), не считает нужным мотивировать подчиненных. Не контролирует процесс выполнения задания. Не использует принцип SMART при постановке задач.
2 уровень развития
Во время встречи/планерок недостаточно четко ставит задачи подчиненным. Не указывает конкретных стандартов и параметров контроля. Не определяет действия по времени. Для мотивирования, подчиненного использует исключительно методы материальной мотивации и административный ресурс. Плохо владеет техникой SMART.
3 уровень опыта
Во время встречи четко и конкретно ставит цели и задачи ВТП. При необходимости поясняет их смысл и суть. Дает четкие комментарии и рекомендации, чтобы задача была выполнена максимально качественно. Использует технику SMART при постановке задач. Периодически использует методы нематериальной мотивации.
4 уровень мастерства
Заранее определяет промежуточные точки контроля выполнения задания. Продумывает механизмы выполнения поручений в непредвиденных ситуациях. Отлично владеет техникой SMART. Использует методы нематериальной мотивации.
Таким образом, разработав и изучив модель компетенции, для её реализации на предприятие и внедрения необходимо передвигаться по проходящим направлениям:
1.Бесконечно и своевременно повышать квалификацию целых работников предприятия.
2.Разработать новую систему мотивации персонала. Первой миссией, которой должна быть подталкивание персонала на:
–Достижение поставленных задач и их перевыполнение
–Проявление инициативы и креативности
–Желание повышать свою квалификацию и получать новые знания
–Делиться опытом с своими напарниками
–Брать на себя ответственность
–Выполнять качественно свою работу
3.С помощью постоянного общения рабочих с руководящим персоналом наладить контакт во всём коллективе. Снабдить тем самым взаимопомощь среди персонала и постепенное создание команды, единого организма. То же самое необходимо воспроизвести на уровне подразделений предприятий.
4.Регулярно доводить информацию о эволюционирование предприятия, его задачах среди целого персонала. Стараться снабдить проникновение глобальной идеей предприятия среди каждого работника.
5.Безостановочно совершенствовать технологию производства, улучшать качество продукта, расширять ассортимент предлагаемых услуг и продукции.
6.Выявить лидеров среди подразделений, бригад, цехов, с той задачей, чтобы было на кого равняться. Можно даже возродить систему «доска почёта». Ведь так или иначе, каждому будет приятно, если его фотка очутишься в центре внимания.
7.Самое важное, это ориентироваться на клиента, покупателя. Ввести принцип «делать всё как для себя» среди целых работников и менеджеров.
Затем данные компетенции размещаются на разных уровнях, которые также определяются руководством компании.

ЗаключениеДля большинства организаций построение ключевых компетенций вряд ли является неподдельным событием. Обычно корпоративное сознание строится вокруг стратегии, миссии, миссий, приоритетов на рынке, конечных продуктах, прибыли и т. п. Сосредоточенность на этом абсолютно необходима, но она должна в равной ступени дополняться вниманием к ключевым компетенциям.
Что может происходить с компаниями, которые не в состоянии постичь себя и своих конкурентов в свете ключевых компетенций?
1. Компания рискует не увидеть вероятностей своего роста.
2. Даже если компании удается распознать новую вероятность, то попытка нанять специалистов, обладающих необходимыми знаниями в новой области, может не состояться из-за неготовности служб персонала и руководителей к поиску или ротации профессионалов, обладающих необходимыми компетенциями.
3. По мере дробления компаний и появления мелких подразделений (это сейчас достаточно популярно) компетенции сотрудников тоже “дробятся” и «слабеют», не работая на конечный продукт.
С стороны службы управления персоналом построение модели ключевых компетенций позволяет:
– увязать систему совершенствования персонала с стратегическими миссиями компании;
– скоординировать меж собой различные аспекты кадровой работы и снабдить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.).
Данный процесс нацелен на то, чтобы целое сотрудники правильно понимали и выполняли поставленные перед ними задачи в соответствии с миссией и стратегическими приоритетами компании, а также своевременно и планомерно увеличивали багаж знаний, умений, навыков в соответствии с планируемыми изменениями задач в будущем.
Список использованной литературыАльтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ -- теорию решения изобретательских задач. / М.: Альпина Бизнес Букс, 2017
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. / М.: Альпина Бизнес Букс, 2018.
Букович У. Управление знаниями. Руководство к действию / Уэнди Букович, Руфь Уилльямс; пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2021 – 504 с.
Гительман Л.Д. Дерзость и интеллект / Л.Д.Гительман, А.П.Исаев. - М.: Дело, 19. – 360 с.
Дятлов В.А., КибановА.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2018.
Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя // Современная конкуренция / М.А.Лукашенко. – №2. – 2012. – 23 с.
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. -- М.:Интел-Синтез". -- 2011. -- 464 с.
Молл Е.Г. Планирование карьеры руководителем // Проблема теории и практики управления / Е.Г.Молл. -2006. - № 6. - С. 117 - 120.
Нечаев Н.Н., Резницкая Г.И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста// Вестник УРАО –2002. – № 1, С .3 - 21.