Анализ системной работы персонала, влияющий на эффективность работы компании

ВВЕДЕНИЕ

Для всех организаций, больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для всех предприятий управление людьми имеет первостепенное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, например. Трудовые ресурсы - один из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создание производственного предприятия мирового уровня всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, системы и оптимальные процедуры играют, конечно, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, уже зависит от конкретных людей, их знаний, навыков, квалификации, дисциплины, мотивации , решение проблем, восприимчивость к обучению.
Компетентность требуется от сотрудника, который разрабатывает новые продукты или устройства, хотя бы потому, что создание хорошей новой технологии требует, по крайней мере, знания того, как работают старые машины и устройства. Но для компании, решившей сегодня добиться успеха в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый сотрудник обладал очень обширными знаниями.
В результате прогнозирования спроса и предложения на рабочую силу любая организация может определить количество людей, которые ей нужны, их уровень квалификации и набор персонала.
В результате может быть разработана скоординированная политика в области человеческих ресурсов, которая включает системы набора, обучения, повышения квалификации и поощрения персонала, а также политику взаимоотношений между администрацией и служащими. Этот стратегический план можно разбить на конкретные программы управления персоналом.
Чем больше число, тем больше, при прочих равных, больше продукции производится.
Все это определило актуальность представленной темы.
Целью курсовой работы является ознакомление сотрудников компании с производственными возможностями компании. Определенная цель определила следующие задачи: рассмотрение теоретических вопросов состава, анализ кадровой структуры компании и направления ее совершенствования.
Объект исследования - персонал компании.
Тема исследования - влияние персонала на производительность труда и производственные возможности компании.
Представленная работа состоит из трех глав.
Первая глава посвящена теоретическим вопросам влияния персонала компании на продуктивность и эффективность их работы.
Во второй главе анализируется состав, структура и безопасность управления общественным питанием трудовыми ресурсами, делаются выводы и даются рекомендации по улучшению использования трудовых ресурсов на данном предприятии.Третья глава объясняет разработку и рекомендации по совершенствованию управления персоналом предприятия.
При написании работы использовалась информация как из учебников по экономике предприятия и управлению персоналом предприятия, так и из периодических изданий.
ГЛАВА 1. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ1.1. Количественная характеристика персоналаПерсонал предприятия и его изменения обладают определенными количественными, качественными и структурными характеристиками, которые могут быть измерены с большей или меньшей степенью достоверности и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
расчет заработной платы и явки сотрудников компании и / или ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
среднесписочная численность сотрудников компании и (или) ее внутренних подразделений за определенный период времени;
доля сотрудников отдельных направлений (групп, категорий) компании по отношению к общей численности сотрудников в компании;
темп роста (прибыли) численности сотрудников компании за данный период;
средняя категория сотрудников в компании;
удельный вес сотрудников с высшим или средним образованием по отношению к общей численности сотрудников и (или) служащих компании;
средний профессиональный опыт в сфере менеджеров и специалистов компании;
текучесть кадров;
удельный вес рабочих и (или) рабочих в компании и т. д.
Комбинация этих и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала компании и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, включая планирование, анализ и разработку мероприятий. повысить эффективность использования трудовых ресурсов фирмы. Количественная характеристика трудовых (кадровых) ресурсов предприятия в основном измеряется такими показателями, как текучесть кадров в списке и среднесписочная численность сотрудников. Количество сотрудников в платежной ведомости компании - это количество сотрудников в платежной ведомости на определенное количество или дату с учетом сотрудников, которые были приняты на работу и уволены на этот день.
Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.
Средний уровень занятости используется для определения количества сотрудников за определенный период. Он используется для расчета производительности труда, средней заработной платы, текучести кадров, текучести кадров и ряда других показателей. Среднее количество сотрудников в месяц определяется путем сложения количества сотрудников в фонде заработной платы за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней в месяце. Чтобы правильно определить среднесписочную численность сотрудников, необходимо вести ежедневный учет сотрудников в фонде заработной платы с учетом приказов о приеме, переводе сотрудников на другую работу и расторжении трудового договора.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):
Фрт = Чсп * Трв. (1)
Формула расчета списочной численности рабочих, где
Тгод – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.
ФРВн – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.
ФРВн = [Dкг – (Dв + Dn + Do)] · Tдн – (Dnв + Dnn + Dопв) · t сокр.
Dкг – количество календарных дней в году;
Dв – выходные дни;
Dп – праздничные дни;
Dо – дни отпуска;
Tдн – продолжительность рабочих смены в час;
Dnв – дни праздничные – выходные;
Dnn – дни предпраздничные;
Dопв – дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как среднее величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.
ФРВп = [Dкг – (Dв + Dn + Do + Dдо + Dб + Dго )] · Tдн – (Dnв + Dnn + Dопв) · t сокр.
Dдо – дни дополнительного отпуска;
Dб – дни пропущенные по болезни принятые средней величине по фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени Dб 12 дней; Dго – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат).
Определить необходимое количество рабочих, их профессиональный состав и квалификацию можно: производственный график, планируемое повышение производительности труда и структуру работы. Расчет количества персонала может быть текущим или оперативным, а также долгосрочным или перспективным.
1.2. Состав и структура персонала предприятия Персонал - это группа сотрудников различных профессионально-квалификационных групп, работающих на предприятии и включенных в его фонд оплаты труда.
Трудовые ресурсы компании - это главный ресурс каждого предприятия, от качества и эффективности использования, от которого во многом зависят производительность предприятия и его конкурентоспособность.
Трудовые ресурсы приводят в движение материальные элементы производства, создают продукт, ценность и дополнительный продукт в виде прибыли.
Все сотрудники предприятия делятся на промышленно-производственный персонал (ППП) - людей, непосредственно занимающихся производством или его обслуживанием, и непроизводственный персонал - людей, не связанных с выпуском продукции (производством). Только ППП включаются в расчет количества и производительности труда. Общее количество ППП складывается из следующих категорий работников:
Рабочие, которые непосредственно влияют на вопрос работы, делятся на руководителей и помощников.
Инженеры - инженеры и техники - занимаются организационным, экономическим и техническим управлением предприятием.
Сотрудники - сотрудники, выполняющие бухгалтерскую, счетную или аналитическую работу, офисную работу.
МОП - младший обслуживающий персонал.
Стажеры - это люди, которые выпускаются непосредственно из компании и входят в ее штат.
Охрана - все виды безопасности.
Согласно действующему ГОСТу:
Под структурой ППП понимается процентная доля данной категории работников в ее общей численности.
При определении сотрудников рассчитывается их явка и состав.
количество.
Явочное количество рабочих - это количество рабочих, необходимых для выполнения производственной программы
Указанное количество сотрудников - это количество сотрудников, включенных в компанию и включенных в штатное расписание (с учетом лиц, находящихся в командировках, отпусках, государственных или служебных обязанностях, отсутствии по болезни и т. д.).
Количество рабочих рассчитывают по явочному и списочному количеству, работники всех остальных категорий - только по списочному
Численность НТР рассчитывается на основе плановой численности рабочих и принятых норм управляемости. Количество специалистов и сотрудников определяется на основании штатного расписания.
Количество МОП определяется на основании стандартов обслуживания. Количество студентов определяется в соответствии с учебным планом. Количество охранников определяется в зависимости от охраняемой территории, количества рабочих мест, сменной работы и криминальной обстановки.
Общее количество ППП определяется как сумма количества всех категорий сотрудников.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТАВА, СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ2.1. Анализ состава и структуры кадровПри изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращают внимание на то, насколько организация будет укомплектована необходимым персоналом.
Для этого можно рассмотреть следующее:
Состав и структура производственного и производственного персонала;
Обеспечение организации и ее подразделений рабочими, администраторами и руководителями;
Обеспечение квалифицированным персоналом сотрудников;
Движение рабочей силы.
Сотрудники организации делятся на две основные группы:
1) Персонал промышленного производства (ППП) - сотрудники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие этот процесс. В частности, в ППП входят рабочие, специалисты, административный и управленческий персонал;
2) непромышленный персонал - сотрудники, не имеющие прямого отношения к основной деятельности организации, но создающие нормальные условия для воспроизводства труда. В эту группу работников входят работники жилищно-коммунального хозяйства, детских учреждений, организаций культуры и быта.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактической численности работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактической численностью работников в предыдущем году. Особое внимание уделяется анализу кадровой обеспеченности компании важнейшими профессиями.
Рассмотрим компанию, для которой характерно производство строительных материалов, но это не главное, для нас важны сотрудники компании.
Для анализируемой компании доступность рабочих ресурсов характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.1.

Таблица 2.1
Обеспеченность трудовыми ресурсами.
Категории 2018 год 2019
год В процентах кпредыдущему году
Промышленно-производственный персонал, всего: 572 645 112,76
в том числе:    
рабочие 497 567 114,08
ИТР: 75 78 104,00
из них:    
руководители 25 25 100,00
специалисты 36 39 108,33
служащие 14 14 100,00
В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры ППП. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.2.
Таблица 2.2
Изменение структуры трудовых ресурсов
Категории 2018 год 2019 год Изменение
  Коли-чество, Удель-ныйКоли-чество, Удель-ныйКоли-чества, Удель-ного
  чел. вес, % чел. вес, % чел. веса,%Промышленно-производственный персонал 572 100 645 100 73 0,0
в том числе:            
рабочие 497 86,9 567 87,9 70 1,0
ИТР: 75 13,1 78 12,1 3 -1,0
из них:            
руководители 25 4,4 25 3,9 0 -0,5
специалисты 36 6,3 39 6,0 3 -0,2
служащие 14 2,4 14 2,2 0 -0,3
Как видно из данных таблиц 2.1 и 2.2, в отчетном (2019) году численность коммерческого и производственного персонала всех категорий увеличилась на 73 человека по сравнению с предыдущим годом (2018) и составляет 112,76%. Это увеличение числа связано с открытием ряда новых столовых и открытием новой базы. В 2019 году количество сотрудников увеличилось на 70 по сравнению с 2018 годом и составило 114,08%. При этом количество инженеров и техников выросло на 3 человека или на 4,0% от ИТР, это произошло за счет увеличения количества «сотрудников» на 3 человека или на 8,33%. Этот рост обусловлен тем, что что в 2019 году еще три человека были госпитализированы специалистами на время длительной болезни.
Данные аналитической таблицы 2.2 показывают, что производственный потенциал предприятия растет - доля занятых в отчетном году превышает ее значение в предыдущем году на 1,0%. В результате доля инженерно-технического персонала снизилась на 1,0%, в том числе менеджеров на 0,5%, специалистов на 0,2%, офисных работников на 0,3%.
В связи с участием в производственном процессе сотрудники делятся на основных, непосредственно участвующих в производстве основной и вспомогательной продукции, занятых на вспомогательных производственных предприятиях и во всех видах услуг. На анализируемом предприятии численность основных работников в 2018 г. составила 550 человек, вспомогательных работников - 22, в 2019 г. - 623 и 22 человека соответственно в категории основных и вспомогательных рабочих.В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными работниками, устанавливается тенденция к изменению этого соотношения, и если оно не в пользу основных работников, необходимо принять меры по устранению отрицательной тенденции.
На этом предприятии количество вспомогательных рабочих в 2019 году по сравнению с 2018 годом не изменилось, а его доля в общей численности основных и вспомогательных рабочих снизилась с 3,85% до 3,41%.
Уменьшение количества подсобных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по монтажу и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ на строительной площадке, в цехе и на предприятии сравниваются средние тарифные категории рабочей силы и рабочего, которые определяются соотношениями:
(2)
где: Тр - тарифный разряд; КР - количество (численность) рабочих; VPi - объем работ каждого вида.
Данные для анализа соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Квалификационный состав рабочих
Разряд Тарифный Число рабочих Отклонен. Отклонен.
в %
рабочих коэффициент 2018 год 2019 год "+", "-" 2 1,1 92 80 -12 -13,04
-13,98
+44,05
+52,0
3 1,22 143 123 -20 4 1,36 200 289 89 5 1,56 25 38 13 вне разряда 37 37 0 0
Итого 497 567 70 +14,08
Из таблицы данных. 2.3 видно, что структура рабочих в 2019 году отличается от структуры рабочих в 2018 году. Количество рабочих низших разрядов (II - III) в 2019 году меньше, чем в 2018 году, а самых высоких (IV-VI). выше. Изменение состава рабочих требует изучения уровня их квалификации. Уровень квалификации работников определяется путем сравнения, например, среднего тарифного коэффициента в 2019 году со средним тарифным коэффициентом в 2018 году, для которого он установлен:
1) тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2018 году:

2) тарифный коэффициент в 2019 году:

Как видно из расчетов, средний тарифный коэффициент в 2019 году на 0,19 выше, чем в 2018 году. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2019 году выше квалификационного уровня (средняя степень работы) в 2018 году, что, несомненно, повышает эффективность труда.
Качественный состав сотрудников представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Качественный состав работающих
Категории работающихИмеют образование
Высшее Среднее специальное
2018 г. 2019 г. 2018 г. 2019 г.
-руководители и
специалисты 41 45 20 19
-рабочие 52 52 336 418
-служащие 9 9 5 5
Всего: 102 106 370 449
Как видно из таблицы 2.4, на руководящих должностях, должностях специалистов и рабочих почти половина рабочих не имеют высшего образования, а в категории рабочих большое количество рабочих, как правило, не имеет образования, и только 52 из них имеют высшее образование. - 497 в 2018 г. и 567 в 2019 г., т.е. качество управленческого персонала оставляет желать лучшего.Показатели обеспеченности предприятия сотрудниками еще не характеризуют степень их использования и, конечно же, не могут быть факторами, напрямую влияющими на объем выпускаемой продукции. Производство зависит не столько от количества рабочих, сколько от количества труда, затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.
2.2. Количественная оценка влияния состава и структуры кадров на технико-экономические показатели работы предприятияС целью выявления возможных резервов улучшения использования баланса рабочего времени по основным результатам деятельности предприятия выявляются возможные резервы повышения производительности труда.
Среднегодовая выработка рабочего является наиболее обобщающим показателем производительности труда. Его величина зависит не только от производительности рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленного и производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Следовательно, среднегодовая производительность работника может быть представлена ​​как произведение следующих факторов:
ГВ = УД * Д * П * СВ (3)
Расчет влияния этих факторов осуществляется методами цепной подстановки, абсолютных разностей, относительных разностей или интегральным методом.
Основным результатом деятельности данной компании является товарооборот, который определяется произведением количества сотрудников на среднегодовой объем производства, то есть при оценке факторов, влияющих на среднегодовой объем производства и производительности труда, оценка факторов, влияющих на оборот сделан.
Первые данные для анализа производительности труда представлены в Аналитической таблице 2.5.
Таблица 2.5
Исходные данные для факторного анализа
Показатель 2018 год 2019 год Отклонен.
от прошл.года ("+", "-") Отклонен.
от
прош.годав %
Товарооборот, тыс. руб. 402090 1153580 +751490 +186,89
Среднесписочная численность ППП, чел 572 645 +73 +12,76
рабочих (КР), чел. 497 567 +70 +14,08
Удельный вес рабочих в общей числен ности промышленно-производственного персонала (УД), % 86,9 87,9 +1,0 +1,15
Отработано одним рабочим за год (Д) 217 222 +5 +2,3
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч 7,52 7,37 -0,15 -1,99
Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год (Т), тыс.-ч. 810,9 927,9 +117 +14,43
в том числе одним рабочим, чел.-ч. 1632 1637 +5 +0,31
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего (ГВ) 703,0 1788,5 +1085,5 +154,41
одного рабочего (ГВ' )809,0 2034,5 +1225,5 +151,48
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), руб. 3728,1 9164,4 +5436,3 +145,82
Среднечасовая выработка рабочего (СВ), руб. 495,8 1243,5 +747,7 +150,81
Изменение стоимости товарной продукции в результате структурных сдвигов, тыс. руб. — 24200 — __
В таблице 2.6 приведен расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия.
Таблица 2.6
Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой
выработки работников предприятия
Фактор Алгоритм расчета ГВ, тыс.руб.
Доли рабочих в общей
численности ППП ГВуд = УД * ГВ'пл=
0.01* 809,0 = +8,09
количества отработанных дней одним рабочим =ГВд = Удф*Д*ДВпл =
0,879*5*3728,1= +16,39
продолжительности рабочего дня =ГВп = Удф*Дф*П *СВпл =
0,879*222*(-0,15)*495,8= -14,51
среднечасовой выработки
ГВсв = УДф * Дф * Пф * СВ =
0,879*222*7,37*747,7= 1075,53
Итого 1085,5
Согласно таблицам 2.5 и 2.6, среднегодовая выработка одного работника предприятия в 2019 году выше, чем в 2018 году, на 1 085,5 тыс. руб. Он увеличился на 8,09 тыс. руб. За счет увеличения доли рабочих в общей численности ППП, за счет увеличения количества отработанных рабочим дней и увеличения средней почасовой выработки среднегодовая выработка увеличилась на 16,39. тыс руб, и 1 075,53 тыс. руб ,соответственно. Негативное влияние на среднегодовую добычу привело к сокращению продолжительности рабочего дня, что привело к снижению среднегодовой добычи на 14,51 тыс. руб.
Мы анализируем изменение среднечасового производства как один из основных показателей производительности труда и фактор, от которого зависит уровень среднесуточной и среднегодовой производительности рабочих. Значение этого показателя зависит от факторов, связанных с изменением трудоемкости продукта и его стоимостной оценки. В первую группу факторов входят такие как технический уровень производства, организация производства, потеря времени в отношении брака и его исправления. Ко второй группе относятся факторы, связанные с изменением объемов производства в стоимостной оценке в связи с изменением структуры продукции и уровня кооперативных поставок. Метод замещения цепочки используется для расчета влияния этих факторов на среднюю почасовую производительность. Помимо планового и фактического уровня среднечасовой продукции, необходимо рассчитать три условных показателя ее стоимости.
Алгоритм расчета:
Первый условный показатель среднечасовой выработки следует рассчитывать в условиях, сопоставимых с планом (для продуктивного рабочего времени, при плановой структуре производства и при плановом техническом уровне производства). Для получения этого показателя необходимо скорректировать фактический объем производства товарной продукции на величину его изменения в результате структурных сдвигов и кооперативных поставок, а рабочее время - на непроизводительные временные затраты (Тн) и сверхплановую экономию времени от внедрения мероприятий НТП (Тэ), которую нужно предварительно определить.
СВусл1 = (ВПф±ВПстр) / (Тф-Тн± Тэ) (4)
Если мы сравним полученный результат с ожидаемым, то узнаем, как он изменился в связи с интенсивностью работы, связанной с улучшением своей организации, потому что остальные условия такие же:Второй условный показатель отличается от первого тем, что при его расчете затраты труда не корректируются на Тэ:
СВусл2=( ВПф±ВПстр) / (Тф-Тн) (5)
Разница между полученным результатом и предыдущим покажет разброс среднечасовой выработки за счет превышения экономии времени за счет внедрения научно-технического прогресса:
Третий условный показатель отличается от второго тем, что знаменатель не корректируется на потерянное время:
СВуслЗ= (ВПф±ВПстр) / Тф (6)
Разница между третьим и вторым условным показателем отражает влияние непроизводительных затрат времени на среднечасовой уровень производства:
Если сравнить третий условный показатель с реальным, мы обнаружим, как изменилась средняя часовая ставка. выработка за счет структурных сдвигов производства продукции:
Так как на анализируемом предприятии не имеется данных о непроизводительных затратах времени (Тн) и сверхплановой экономии времени за счет внедрения мероприятий НТП (Тэ), то рассмотрим влияние только двух факторов на изменение среднечасовой выработки рабочих:
1. Влияние организации производства:
СВп = (1 153 580 – 24 200) / 927,9 = 1217,1 руб.
Если сравнить полученный результат со среднечасовой выработкой рабочего в 2009 году, то узнаем как он изменился в связи с улучшением организации производства:
СВп = 1217,1 – 495,8 = 721,3 руб.
2. Влияние структуры производства (сравним первый показатель с фактическим):
СВстр = 1243,5 – 1217,1 = 26,4 руб.
Баланс факторов: 721,3 + 26,4 = 747,7 руб.
В связи с совершенствованием организации производства в 2019 году по сравнению с 2018 годом среднечасовая выработка увеличилась на 721,3 руб.
В связи с изменением структуры производства в 2019 году по сравнению с 2018 годом среднечасовая выработка увеличилась на 26,4 руб.
Таким образом, данные факторы положительно повлияли на рост производительности труда сотрудников компании, в результате чего рост среднечасовой выработки в 2019 году по сравнению с 2018 годом составил 747,7 руб.
Важную роль в изучении влияния факторов на уровень среднечасовой продукции играют методы корреляционно-регрессионного анализа. Многофакторная корреляционная модель среднего почасового производства может включать следующие факторы: соотношение капитала и труда или соотношение мощности и труда; процент рабочих высшей квалификации, средний срок службы оборудования, доля современного оборудования в его общей стоимости и т. д. Коэффициенты уравнения множественной регрессии показывают, на сколько рублей изменится средний почасовой выпуск продукции при изменении каждого факторного показателя на одну единицу в абсолютном выражении. Чтобы узнать, как из-за этих факторов изменилось среднегодовое производство рабочих, необходимо умножить полученное увеличение среднечасового производства на фактическое количество человеко-часов, отработанных рабочим:
= ΔСВXI * Дф * Пф. (7)
Чтобы определить их влияние на среднегодовую производительность работника, результирующий рост среднегодовой производительности работников необходимо умножить на фактическую долю работников в общей численности производственного и производственного персонала:
= *УДф. (8)
Для расчета влияния этих факторов на изменение объема производства прирост среднегодовой выработки работника за счет i-го фактора необходимо умножить на фактическую среднесписочную численность производственного персонала:
ВПxj =ГВxi * ППП (9)
т. е. изменение средней почасовой продукции из-за j-го фактора, умноженного на фактическое значение продолжительности рабочего дня, количества дней, проработанных рабочим в год, доли рабочих в общей численности занятых и средняя численность сотрудников компании:
ВПxi = СВxi *Пф *Дф *УДф *ПППф (10)
Результаты факторного анализа приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Обобщенные результаты факторного анализа
Фактор
СВ, .ГВ', ГВ. ВП
руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб.
1. Численность персонала —
— — +751 149,0
2. Среднегодовая выработка одного работника —
— — +700 341,0
Итого — — — +751 490,0
2.1. Удельный вес рабочих — — +8,1 +5 224,5
2.2. Количество отработанныхДней одним рабочим за год — +18,3 +16,4 +10 771,5
2.3. Продолжительность
рабочего дня — -16,5 -14,5 -9 352,5
2.4. Изменение среднечасовой выработки рабочих — +1 223,5 +1 075,5
+693 697,5
Итого — +1 225,3 +1 085,8 +700 341,0
2.4.1.Организация производства (интенсивность труда) +721,3 +1 180,3 +1037,5 +669 187,5
2.4.2. Структура производства +26,4 +43,2 +38,0 +24 510,0
2.4.3. Непроизводительные затраты рабочего времени —
— —
— —
2.4.4. Повышение техническогоуровня производства — — — —
Итого +747,7 +1223,5 +1075,5 +693 697,5
Из таблицы 2.7 видно, что все факторы, за исключением продолжительности рабочего дня, оказали положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ.3.1. Современные методы и стили управления персоналом.Управленческий контроль в управлении персоналом.Контроль - это процесс, гарантирующий достижение целей компании. Возникающие проблемы необходимо обнаруживать и решать до того, как они станут слишком серьезными, и их также можно использовать для достижения успеха персонала.
Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактических достигнутых результатов и внесения корректировок в случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных производственных стандартов.
Контроль - важная и сложная функция управления персоналом. Одна из наиболее важных характеристик контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто не дал ему конкретных указаний об этом.
Контроль - фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически, все они являются неотъемлемыми частями общей системы управления. Функционально процесс контроля можно разделить на предварительный, текущий и окончательный. По своей форме реализации все эти типы управления похожи, поскольку преследуют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактические полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Отличаются они только временем выполнения.Предварительные проверки обычно реализуются в форме определенных политик, процедур и правил. В первую очередь это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно осуществляется в форме контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем. Заключительный осмотр проводится после завершения работы или истечения отведенного на нее времени.
Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, поскольку ведущий сотрудник, который является внешним элементом системы, может вмешиваться в его работу, изменяя как цели системы, так и характер своей работы.Процесс мониторинга состоит из трех отдельных этапов: разработка стандартов и критериев, сравнение фактических результатов с ними и принятие необходимых корректирующих мер. На каждом этапе реализуется комплекс различных мероприятий.
Первым шагом в процессе контроля является установление стандартов, то есть конкретных и измеримых целей с ограничениями по времени. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности бизнес-объекта по всем его ключевым направлениям, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей эффективности с заданными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только большие отклонения от заданных стандартов должны запускать систему управления, иначе она станет убыточной и нестабильной.Следующий шаг - измерение результатов - обычно самый обременительный и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты с указанными стандартами, менеджер может определить, какие действия следует предпринять.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних системных переменных, изменения стандартов или отсутствие вмешательства в работу системы.
Люди являются неотъемлемой частью контроля, как и все другие этапы управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен учитывать поведение людей.
Конечно, неудивительно, что контроль оказывает сильное и немедленное влияние на поведение. Менеджеры часто намеренно визуализируют процесс контроля, чтобы повлиять на поведение сотрудников и заставить их сосредоточить свои усилия на достижении целей организации.К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо осведомлены о том, что процесс контроля можно использовать для положительного влияния на поведение сотрудников, некоторые упускают из виду способность контроля вызывать непреднамеренные сбои в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными продуктами видимости системы управления.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Плохо спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, то есть люди будут стремиться выполнять требования контроля, а не достигать поставленных целей. Такое влияние также может привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих в результате воздействия системы контроля, можно избежать, установив значимые, приемлемые стандарты контроля, установив двустороннюю связь, установив жесткие, но достижимые стандарты контроля, избегая чрезмерного контроля и вознаграждая за достижение установленных стандартов контроля.Конечно, человеческое поведение - не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Чтобы элемент управления выполнял свою истинную миссию, то есть обеспечивать достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль эффективен, если он стратегический, ориентированный на результат, своевременный, гибкий, простой и прибыльный.
Когда организации работают на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Международный мониторинг особенно затруднен из-за большого количества различных сфер деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность надзора можно повысить, проводя периодические встречи ответственных сотрудников в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение неподконтрольных им проблем.
Вы должны уметь контролировать, вам нужно оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации, чтобы найти наиболее подходящие формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, на которых основан правильный контроль (этика контроля).
Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
Нормальный контроль - это постоянная проблема. При соблюдении этого правила контроль со стороны руководителя и подчиненных не имеет отрицательной окраски.
Тотальный контроль делает людей незащищенными и зависимыми.
Когда кто-то ставит все и всех под контроль на основе неконтролируемого и ошибочного принципа, тогда подчиненные пытаются избавиться от ответственности из-за своей незащищенности.
Контроль должен быть открытым.
Скрытый контроль, основанный на подозрениях, порождает общее недоверие, которое подрывает моральный климат в команде.
Следует отслеживать не только самые популярные направления деятельности.Плохое знание определенных областей часто приводит к ослаблению контроля в целом и создает основу для неправомерных действий со стороны обычных работников.
Не превращайте контрольную в проформу.Некоторые лидеры считают себя большими демократами, и это ведет к поверхностному контролю. Надеюсь на лучшее.
Не контролируйте из недоверия.
Ошибочно мнение, что контроль можно считать успешным, если обнаружен «отрицательный». Не думайте, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более им доверяйте. Это снижает удовлетворенность сотрудника своей работой, и, соответственно, влияет на качество и эффективность выполняемых задач. Не держите свои выводы при себе.
Любому сотруднику небезразлично, что о нем думает руководитель. Отрицательные результаты контроля бесполезны, если они не становятся предметом обсуждения. Только своевременные выводы, сделанные сотруднику, позволят ему сделать правильные выводы.
Принятие управленческих решений в сфере управления персоналом
В современных условиях даже очень опытный менеджер не всегда может объективно сравнить преимущества и недостатки решений в области управления персоналом, не используя специальные инструменты и методы и выбирая лучшее. Как убедиться, что лидеры принимают правильные решения? Отчасти ответить на этот вопрос нам поможет теория обоснования решения.
В последние годы у нас и за рубежом определенная часть хозяйственников и специалистов увлеклась экономико-математическими методами с определенным скептицизмом по отношению к ним. Они обнаруживают, что использование количественных методов для обоснования решений сложных проблем не всегда улучшает качество решений. Эти руководители и специалисты видят причину неудач в несовершенстве математического аппарата. С другой стороны, математики считают, что неудача отдельных попыток применить математические методы для поиска наилучшего решения, даже в области управления персоналом, является следствием неспособности поставить проблему.
Процесс принятия решения - это процесс, после которого из ограниченного числа заранее выбранных вариантов менеджер выбирает один, по его мнению, лучший, либо утверждает единственный вариант, предложенный специалистами.Обосновывая решение, специалисты по персоналу отфильтровывают неэффективные (иррациональные) варианты и выбирают один или несколько вариантов, которые имеют определенные преимущества перед другими, и представляют их менеджеру по принятию решений.
Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:
- комплексный подход к анализу проблемы (предполагается, что он учитывает все факторы, прямо или косвенно влияющие на решение проблемы);
- системный подход к оценке возможных решений (системный подход, основанный на анализе системы, фокусируется на выборе такого решения, которое более соответствует целям, которые ставит перед системой, благодаря этому, может быть обеспечено соответствие всех решений по отдельным вопросам общим целям).
Основная цель системного анализа - максимально просто, понятно, без предложения окончательных решений, представить суть стоящих перед менеджерами проблем. Одна из целей применения системного анализа при исследовании конкретной проблемы - получение количественной характеристики преимуществ и недостатков возможных решений. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решений и выбирать лучший.
Существенным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование математических моделей бизнес-процессов, реализованных на компьютере, для разработки решений, создания автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы для решения задач на ЭВМ.
В результате работы над разработкой решений мы получаем следующие типы управленческих решений: поручения и рекомендации.
• Приказы
Четко сформулированное решение, разработанное для конкретной области и подлежащее безоговорочному, обязательному исполнению.
• Рекомендации
Тип управленческого решения, нацеленного на конкретную организацию, носит рекомендательный характер, содержит информацию для размышлений и предназначено для улучшения работы учреждения.
Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы решения проблемы.
В условиях нашей компании при решении общих задач и задач управления персоналом используются следующие методы.Декомпозиция - представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
1. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется с ограниченными ресурсами.
2. Экспертные оценки - любые идеи формируются, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
3. Метод Дельфи - незнакомым экспертам задаются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов сводится к мнению большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо опровергнуть его. Если большинство не согласны, то их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к единому мнению или не перейдут к тому факту, что выделяются группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
4. Метод обывателя - вопрос решают люди, никогда не занимавшиеся данной проблемой, но являющиеся специалистами в смежных областях.
3.2. Рекомендации по использованию этики в управлении.За последние несколько лет вопросы культуры и этики, и особенно этики управления в крупных организациях и на предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в то время, когда тысячи людей знают, что характеризует культурную среду в организации, и любят рассуждать об этом. Почему так интересна история развития организаций?
Есть четыре типа эмоций, которые можно различить у людей с определенной организационной культурой, когда они слушают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам культурный объект так популярен и почему лидеры и другие заинтересованные стороны находят концепцию культуры так многообещающе.
Во-первых, все элементы культуры, которые мы хорошо знаем и которые нас впечатляют, кажутся такими заманчивыми! Мы испытываем радость познания, пробуждаются глубины памяти. Мы видим друг друга в разных сценах, в окружении разных людей. У нас возникает удивительное чувство доверия, когда мы наполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам; культурная информация не несет для нас ничего нового; на самом деле, суть его в том, что он не нов. Но, давая информацию в форме рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурного сообщества любят заново пережить самые важные события культуры.
Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляет и может вызывать различные чувства, она все же не травмирует психику. Это означает, что вы можете рассказать группе сотрудников об этике их компании, которая является для них очень личной, серьезной и отрезвляющей, а иногда даже опасной и незаконной.
Понятие культуры и этики позволяет говорить об установках, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, интерес к «человеческому фактору» стремительно растет среди лидеров. Этическое суждение позволяет руководителю или руководству чувствовать, что он действительно заботится о своих сотрудниках и уделяет внимание людям. Это третье чувство, которое возникает при разговоре о культуре организации.
Но тогда может произойти странное изменение, и это четвертое чувство, которое возникает при обсуждении этики. Становится все более очевидным, что общая структура этики во многом определяет эффективность использования, которым занимается руководство. Этот «странный сдвиг» знаменует собой непрерывный переход от разговоров о культуре и этике к размышлениям о том, как лучше всего направить энергию культуры и силу этики в том направлении, в котором лидеры хотят улучшить работу организации.Едва осознавая это, руководство, поощряемое членами команды, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях и сильным чувством потребности, начинает рассматривать организационную этику как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам по изменению этой этики. желаемое направление, тема организационной культуры, этики - один из наиболее вероятных новых способов воздействия на организацию в ближайшем будущем. Руководство использует этику для привлечения определенных типов работников и поощрения определенных типов поведения.Культура, образ формы усиливается или ослабляется известностью компании. Имеет ли компания хорошую репутацию для достижения своих целей? Как эта компания сравнивается с другими в отрасли? Привлекает ли это нужных людей? Ответы на эти вопросы покажут успешность культуры и имиджа компании. Уже отмечалось, что разные культуры соответствуют разным психологическим контактам и разной этике, что определенные типы людей будут счастливы и добьются успеха в одной культуре, но не в другой; это важная отправная точка для эффективного управления.Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
1. Люди, которые не допускают неопределенности, предпочтут более строгие этические правила, основанные на ролях.
2. Культура, основанная на ролях, удовлетворит острую потребность в безопасности.
3. Потребность в утверждении своей личности будет удовлетворена этикой власти или задачи. В ролевой культуре это проявится в ориентации на «личность» и разделении мышления.
4. Навыки и таланты человека будут более заметны в культуре и этике власти и задачи. Поэтому больше внимания следует уделять отбору и оценке представителей этих культур.
5. Потребности людей с низким уровнем интеллекта и навыков подталкивают организацию к ролевой культуре, в которой уровень работы определяется уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.Этот тезис подтверждается множеством исследований и наблюдений от различных типов организаций и подчеркивает важность понимания культурных факторов при найме на работу. Это зависит от того, является ли цель укрепить существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус, или цель - вызвать изменения в культуре и структуре. Наконец, «ключевые» люди в организации или «доминирующей коалиции» рассматриваются как важный фактор, определяющий ее культуру и этику. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понимать и объяснять конфликтные ситуации, возникающие из-за других пяти факторов, рассмотренных выше.Рассматриваемые нами теоретические концепции культуры и этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:
1. Культура и этика организации - это способ выполнения работы и характер взаимоотношений с людьми в организации.
2. Различные типы организаций имеют разные идеи, верования и традиции; они различаются по внешнему виду, атмосфере и методам работы.
3. На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, тип собственности, технология, соответствующие события.
4. Многие из основных идей, верований и традиций, составляющих этику организации и компании, неявны, многие принимаются без доказательств и редко подвергаются сомнению.
5. Этика - важный фактор в достижении организационной эффективности.
На мой взгляд, то, что мы делаем, зависит от того, кто мы есть. Поэтому сотрудники предприятия должны постоянно (по мере возможности) стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в постоянном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Вы должны быть абсолютно вежливыми со всеми. Работники должны хорошо выглядеть согласно рекомендациям стилистов компании. Например завод «Электрощит» разработал стандарты документооборота внутри компании. Руководство разрабатывает программу повышения корпоративной лояльности. Например, совместное празднование разных дат, праздников и дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для подчиненных. Руководство должно с пониманием относиться к ошибкам или халатности своих подчиненных.
ЗАКЛЮЧЕНИЕТребования рынка увеличились. В деятельности кафедры возникли новые информационные технологии, возникла необходимость в создании системы персонального управления с более широкими функциями.
Изменяющаяся бизнес-среда также ставит опытных бизнес-лидеров перед необходимостью выстраивать отношения с персоналом и управлять им по-другому, просчитывая все будущие шаги.
Лидеру необходимо знать, как решать проблемы, как умело и грамотно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если навык предполагает практическое овладение соответствующими навыками, то целесообразность понимается как адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом можно объединить в три подгруппы: методы формирования персонала, методы поддержания производительности персонала, методы оптимизации человеческих ресурсов и реорганизации.
Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и менеджером. Однозначные и четкие цели, которые по возможности следует обсудить и согласовать с сотрудниками при составлении планов своей деятельности, учитывая способности сотрудников при утверждении рабочих целей, объясняя взаимосвязь между целями сотрудника, целями подразделений и цели предприятия в целом.
Роль и цели менеджмента тесно связаны друг с другом. Роль лидера, занимающего определенную должность, представляет собой набор определенных правил поведения, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.
Целью моей курсовой работы было рассмотреть и изучить очень интересную и, на мой взгляд, важную тему: персонал предприятия. Кадровый маркетинг (персонал компании) - это вид управленческой деятельности, направленный на обеспечение длительного срока службы. организация с человеческими ресурсами. Актуальность аргументации заключается в том, что персонал фирмы становится одним из важнейших факторов выживания фирм в условиях рыночных отношений. Иногда минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют компании выиграть конкуренцию. Проведенная работа по данной теме помогла выявить одни из самых слабых мест компании, а именно:
Необходимость реорганизации кадровой службы;
Необходимость снижения текучести кадров;
Необходимость привлечения квалифицированных кадров наиболее эффективными способами. Был предложен ряд решений вышеуказанных проблем, которые должны способствовать процветанию компании и укрепить ее позиции на рынке и в конкуренции.
Также были сделаны следующие выводы:
Центры управления персоналом необходимы на любом большом или малом предприятии, и роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из главных руководителей современного бизнеса или предприятия.
Кадровый маркетинг как целенаправленный и эффективный инструмент работы с персоналом - неотъемлемая часть стратегии и тактики компании по выживанию и развитию в рыночных отношениях. По мере развития личности сотрудника рыночные условия и интересы сотрудников компании должны все больше и больше согласовываться. Развитие производства все больше требует планирования его рабочей силы.
• Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествует подбор и подбор персонала компании. Этому вопросу обычно уделяется наибольшее внимание в работе HR-центров. Ошибка в подборе персонала приводит к череде непредвиденных осложнений в работе компании, связанных с возможным переездом, а иногда и увольнением сотрудника. • В условиях рыночной экономики проблема выхода из кризиса в сфере занятости работников многих компаний страны становится все более актуальной. Развитие и совершенствование стимулов и мотивации к работе выходят за рамки научных и познавательных проблем и все чаще переводятся на практический уровень как средство борьбы с конкурентами и выживания на рынке.
Специалисты в области управления «человеческими ресурсами» должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер может перейти из простого статиста в категорию менеджера в полном смысле этого слова.
Поэтому из этого следует сделать важный вывод - это не механические сокращения, а глубокие преобразования административного аппарата. Идея адаптации к принципиально новым условиям - вот главное, что должно всплыть на поверхность. Конечно, не все способны на такую ​​адаптацию. Многим, возможно, придется уступить место более молодым, более прогрессивным и более энергичным менеджерам. Однако большинство существующих управленческих работников представляют собой очень ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих значительную профессиональную подготовку, привыкших к дисциплине, настойчивой и целеустремленной работе и имеющих чувство ответственности. С этими людьми нужно работать аккуратно, внимательно, чтобы обеспечить их правильное размещение в новых условиях, обучение, переработку. Необходимо создать для них стимулы к эффективной работе, защите своих прав и, в конечном итоге, к формированию активной среды социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой быстрее и быстрее будут адаптироваться те, кто будет адаптироваться к новым условиям. лучше выживет и добьется успеха.В заключение мы можем вспомнить старую доказанную истину: «Менеджеры на всех уровнях обязаны сделать все возможное, чтобы создать правильную версию будущего и не попасть в вихрь неудач». Конечно, современный мир разнообразен и зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать ориентиром для тех, кто хочет взять на себя ответственность за управление экономикой и готов на все, чтобы нести ответственность на этом уровне.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАйдарханов М. Основы экономической теории. Учебник. М.: Фолиант. 2017. 432 с.
Бойко Мария Азы экономики. Учебник. М.: Книга по Требованию. 2015. 472 с.
Борисов Е. Ф., Петров А. А., Березкина Т. Е. Экономика. Учебник для бакалавров. М.: Проспект. 2020. 272 с.
Васильев В. П., Холоденко Ю. А. Экономика. Учебник и практикум. М.: Юрайт. 2020. 298 с.
Глухов В., Балашова Е. Экономика и менеджмент в инфокоммуникациях. СПб.: Питер. 2012. 272 с.
Горелов Н. А., Кораблева О. Н. Развитие информационного общества: цифровая экономика. Учебное пособие для вузов. М.: Юрайт. 2019. 242 с.
Гринберг Р. С., Рубинштейн А. Я., Нуреев Р. М. Экономика общественного сектора (новая теория). Учебник. М.: Инфра-М, РИОР. 2016. 440 с.
Дерен В. И., Дерен А. В. Экономика и международный бизнес. Учебник и практикум для магистратуры. М.: Юрайт. 2019. 298 с.
Елисеев В. С., Веленто И. И. Теория экономического права. Теория отраслей права, обеспечивающих экономические отношения. Учебное пособие. М.: Проспект. 2020. 416 с.
Ивашковский С. Н. Экономика для менеджеров. Микро- и макроуровень. Учебное пособие. М.: Дело. 2019. 408 с.
Иохин В. Я. Экономическая теория. Учебник для академического бакалавриата. М.: Юрайт. 2017. 354 с.
Казначевская Г. Б. Основы экономической теории. Учебное пособие. М.: Феникс. 2020. 384 с.
Колычев А. М., Рассолов И. М. Правовое обеспечение экономики. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Юрайт. 2019. 430 с.
Лобачева Е. Н. [и др.] Основы экономической теории. Учебник для СПО. М.: Юрайт. 2019. 540 с.
Лукашенко М. А., Алавердов А. Р., Безнощенко Д. В. Экономика. Учебник. Часть 2. М.: Синергия. 2018. 384 с.
Лукашенко М. А., Ионова Ю. Г., Михненко П. А. Экономика. Учебник. В 2 частях. Часть 1. М.: Издательский дом Университета "Синергия". 2019. 364 с.
Мировая экономика. Учебник для академического бакалавриата. В 2-х частях. Часть 2 / ред.
Мишкин Фредерик С. Экономическая теория денег, банковского дела и финансовых рынков. М.: Вильямс. 2018. 880 с.
Овчаренко Н. А. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебник для бакалавров. М.: Дашков и Ко. 2020. 162 с.
Поликарпова Т. И. Основы экономики. Учебник и практикум для СПО. М.: Юрайт. 2019. 254 с.
Поликарпова Т. И. Экономическая теория. Учебник и практикум для бакалавриата и специалитета. М.: Юрайт. 2019. 254 с.
Смитиенко Б. М., Лукьянович Н. В. М.: Юрайт. 2019. 236 с.
Федотов В. А., Комарова О. В. Экономика. Учебник. М.: Инфра-М. 2017. 196 с.
Чайжунусова Г., Цой Д. Основы экономики. Учебник. М.: Фолиант. 2016. 208 с.
Шимко П. Д. Экономика. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Юрайт. 2019. 462 с.
Экономика для юристов. Учебное пособие / ред. Рязанова О. Е., Ивашковский С. Н. М.: МГИМО. 2020. 434 с.
Экономика. Учебник для военных вузов / ред. Габитов А. Ф., Буг С. В. С-Пб.: Питер. 2019. 352 с.