Менеджмент процессов в системе управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО ПРОСВЕЩЕНИЯ РФ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»Институт экономики и управлениякафедра управления образованием и кадрового менеджментаКУРСОВОЙ ПРОЕКТпо дисциплине_______________________________________________Тема: Менеджмент процессов в системе управления персоналомВыполнил:студент ___курса_________ отделения специальности _______ Ф.И.О.Подпись____________Проверил:старший преподаватель кафедры управления образованием и кадрового менеджментаГ.Н Трапицына.Оценка______________Подпись_____________Санкт-Петербург – 2021 г.Оглавление TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc85483125 \h 3ГЛАВА 1. Теоретико – методические основы управления процессами PAGEREF _Toc85483126 \h 41.1. Понятие и сущность управления процессами PAGEREF _Toc85483127 \h 41.2. Процессный и функциональный подходы к управлению организацией. Преимущества процессного подхода PAGEREF _Toc85483128 \h 51.3. Методы анализа процессов PAGEREF _Toc85483129 \h 7Выводы по 1 главе PAGEREF _Toc85483130 \h 10ГЛАВА 2. Описание и анализ процесса «Процесс текучести персонала» «КАК ЕСТЬ» PAGEREF _Toc85483131 \h 122.1. Общая характеристика организации АО «Дикси Юг» PAGEREF _Toc85483132 \h 122.2. Описание процесса «Процесс текучести персонала» «как есть» PAGEREF _Toc85483133 \h 162.3 Анализ процесса по показателям качества PAGEREF _Toc85483134 \h 20Выводы по 2 главе PAGEREF _Toc85483135 \h 23ГЛАВА 3. Проектирование процесса «Процесс текучести персонала» «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» PAGEREF _Toc85483136 \h 243.1. Модель процесса «Процесс текучести персонала» «как должно быть» PAGEREF _Toc85483137 \h 243.2. План мероприятий по переходу к новой модели процесса PAGEREF _Toc85483138 \h 24Выводы по 3 главе PAGEREF _Toc85483139 \h 24Заключение PAGEREF _Toc85483140 \h 24Список литературы PAGEREF _Toc85483141 \h 24ВведениеГЛАВА 1. Теоретико – методические основы управления процессами1.1. Понятие и сущность управления процессамиОсновным объектом процессного подхода в управлении предприятием является понятие бизнес-процесса, которое предусматривает четко спланированный алгоритм (последовательность) взаимосогласованных и взаимосвязанных действий или операций, в результате которых из задействованных всех видов ресурсов создается определенная продукция (товар или услуга), что подлежит систематическому влиянию изменения факторов внешней и внутренней среды и направлена ​​на удовлетворение основных требований и потребностей будущих клиентов. В качестве ресурсов, привлекаемых к реализации любого процесса могут выступать материалы, технология, финансы, персонал, информация, программное обеспечение и др.В рамках процессного подхода как основы управления деятельностью определенного предприятия, процесс насквозь проходит через все уровни управления и отвечает за выполнение конкретной управленческой функции (учет, анализ, контроль, корректировка и т.д.). Бизнес-процессы, которые основаны на определенных целях и задачах управленческой деятельности формируют взаимосвязь всех внутренних аспектов (проявлений) функционирования предприятия.Результатом процессного подхода как управление бизнес-процессами является согласованная деятельность (управляющее воздействие) субъектов управления на основе определенной методики и средств на объекты управления, с целью достижения поставленных стратегических целей. То есть, процессный подход предусматривает создание на выходе бизнес-процесса конкурентоспособной продукции и обеспечения стабильного развития предприятия.В рамках процессного предприятия, сотрудничество всех структурных подразделений в целом и управленческого персонала является взаимосогласованным: в частности, их деятельность ориентирована на создание необходимого продукта для внутреннего или внешнего будущего потребителя (клиента).Владельцем любого бизнес-процесса считается лицо, которое контролирует все виды ресурсов и порядок выполнения соответствующего бизнес-процесса, несет полную ответственность за результаты и эффективность процесса.Стоит отметить, что внешними поставщиками или клиентами бизнес-процессов могут выступать: поставщики сырья, материалов, оборудования; покупатели / потребители исходной продукции и услуг; государственные органы власти, банковские учреждения и тому подобное. В качестве внутренних поставщиков или клиентов бизнес-процессов обычно выступают отдельные подразделения, работники или другие структурные единицы предприятия.Любые процессы в ходе их протекания необходимо постоянно измерять, совершенствовать (улучшать), адаптировать отдельные элементы процесса под меняющиеся требования и ожидания будущих клиентов. Главное сократить величину расходов, улучшить определенные критерии качества, оперативность процесса; можно внедрить новые организационные изменения на предприятии, корпоративную культуру, поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе, разработать гибкую систему мотивации (стимулирования) труда и прочее.1.2. Процессный и функциональный подходы к управлению организацией. Преимущества процессного подходаПроцессный подход позволяет отразить главный процесс производства продукции или услуги в виде четкой последовательности отдельных операций. Он, в свою очередь, дает возможность сосредоточить усилия на основных процессах ( «Сбыт» - «Производство» - «Снабжение») и возможностях их улучшения; отобразить последовательные и предсказуемые результаты, благодаря целенаправленному управлению процессами, эффективному использованию ресурсов. Это все в результате позволяет определить цели системы и процессов, установить полномочия, обязанности и подотчетность управления процессами; установить ресурсные ограничения, гибко минимизировать риски; отобразить информацию, необходимую для анализа, мониторинга, оценки и улучшения функционирования отдельных бизнес-процессов и системы в целом.В противовес функциональному и ситуационному, процессный подход рассматривает деятельность предприятия как некую сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность отдельных функций управления предприятием. Среди основных преимуществ применения в управлении процессного подхода, стоит выделить следующие:- бизнес-процессы является мощным инструментом для повышения эффективности функционирования бизнеса в целом, включая улучшение качества продукции (измерителем качества и ценности продукции является удовлетворенность клиента);- система управления предприятием представляет собой определенную сеть бизнес-процессов, которые связаны между собой отношениями «поставщик - потребитель (клиент)», то есть каждый бизнес-процесс является одновременно и поставщиком ресурсов и клиентом для других бизнес-процессов предприятия;- технология процессного управления обеспечивает прозрачность (открытость) всех бизнес операций, позволяет вовремя \проанализировать и избежать возможных последствий отклонений на определенном этапе выполнения отдельных работ;- эффективное управление (минимизация) расходов и распределение доходов между подразделениями (бизнес-единицами) – является основным условием выживания предприятия в меняющихся внешних условиях рынка;- каждый сотрудник несет отдельную ответственность за конечный результат.Итак, на современном этапе совершенствования и развития экономической системы, применение процессного подхода на уровне любого предприятия является главным залогом эффективного управления и достижения высокого уровня платежеспособности, рентабельности и конкурентоспособности предприятия.1.3. Методы анализа процессовОсновные бизнес-процессы формируются в зависимости от требований потребителей. Выходом данных процессов является готовая продукция или услуги, реализуемые потребителям. В результате реализации предприятие получает доходы и прибыль, за счет чего функционирует предприятие. В свою очередь выходы обслуживающих бизнес процессов направлены на обеспечение основных. Механизм обеспечивающих бизнес-процессов формируется в зависимости от требований предприятия.Важные для предприятия бизнес-процессы развития. Механизм формируется на основе условий внешней среды и призван адаптировать существующие бизнес-процессы в зависимости от влияния меняющихся внешних факторов.В общем данная классификация позволяет определить приоритетность бизнес-процессов, их значение и место в общей модели бизнес-системы, выбрать пути развития, установить цели выполнения процессов и осуществлять контроль результатов.При осуществлении управления бизнес-процессами важно осуществлять оценку и анализ бизнес-процессов. Данный процесс осуществляется в несколько этапов (рис. 1).Рис. 1. Этапы оценки управления бизнес-процессами предприятияИсточник: составлено автором на основе [11, с.294]Алгоритм оценки управления бизнес-процессами предприятия включает шесть этапов. на первом осуществляется системная диагностика бизнес-системы. После получения качественных и количественных показателей эффективности управления определяются проблемные места и анализируется потенциальная возможность предприятия усовершенствовать свою деятельность при имеющихся ресурсах. На данных этапах используется ряд инструментов анализа, позволяющие принять рациональные управленческие решения по моделированию и совершенствования бизнес-процессов.Наиболее распространенными в использовании среди предприятий являются аналитические методы оценки и анализа бизнессистем. К данным инструментам относятся следующие методы (табл. 3).Таблица 3Аналитические инструменты оценки процессовИнструментыНазначениедиаграмма ИсикавыГрафический способ исследований и определения существенных причинно-следственныхсвязей между факторами и последствиями в процессах бизнес-системы; определяютсяфакторы влияния на результаты и затраты«Пять вопросов»Эффективный инструмент, который используется для изучения причинно-следственных связей, выявление первопричины проблемы, устранение которой может привести к повышению эффективностиАВСПозволяет определить эффективность ресурсообеспечивающих бизнес-процессов; позволяет выделить основные, второстепенные и ненужные процессы; определяется уровень достижения оптимального соотношения между потребительской стоимостью выхода бизнес процессов к расходам на ее достижение.Анализ на основе показателей KPIФинансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить отношение достигнутого уровня важных показателей к усилиям предприятия для достижения данного уровняИспользование данных инструментов позволяет всесторонне рассмотреть бизнес-процессы, своевременно выявить недостатки, которые необходимо устранить и сильные стороны предприятия, за счет которых можно развивать бизнес процессов. На основе данных оценки бизнес-процессов на предприятиях осуществляется моделирование.На практике моделирования применяется для принятия решений и построения бизнес-процессов. В современной литературе ученые определяют несколько подходов к определению понятия "моделирование бизнес-процессов".Моделированием бизнес-процессов называют [13 с.316]:- процесс описания бизнес-процессов предприятий, позволяет руководителям определить, какую работу выполняют работники, а работникам - какую работу выполняют их коллеги и конечный результат будет их деятельность.- эффективный способ поиска пути оптимизации деятельности предприятий, позволяет определить, каким образом предприятие должно функционировать в целом и как организована деятельность работников;- средство, позволяющее спрогнозировать, вовремя выявить и минимизировать риски, возникающие на различных этапах деятельности предприятий.Выводы по 1 главеНа современных предприятиях использования процессного подхода стало их конкурентным преимуществом. Для реализации применения данной концепции осуществляется управление бизнес-процессами. Само понятие «бизнес процессов» не является новым, ученые и практики дают разные его определения. В общем бизнес процессы - это совокупность действий, осуществляется для преобразования входных ресурсов предприятия на «выход» в виде готовой продукции или услуг с целью удовлетворения потребностей потребителей.В процессе построения отдельного бизнес-процесса одними из первых этапов является определение функционального назначение и цели, а также роли процесса в общей модели бизнес-системы. Разделение процессов в зависимости от функционального назначения помогает при реализации данных этапов. По данным подходом к классификации бизнес процессов делят на основные, обслуживающие, бизнес процессов управления и развития. Фундаментом бизнес процессов должны быть процессы развития, поскольку процессный подход ориентирован на постоянное совершенствование, что позволяет адаптироваться к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-процессы управления должны быть верхушкой, то есть каждый процесс должен быть управляемым для достижения запланированных результатов.ГЛАВА 2. Описание и анализ процесса «Процесс текучести персонала» «КАК ЕСТЬ»2.1. Общая характеристика организации АО «Дикси Юг»Общество с ограниченной ответственностью «ДИКСИ-ЮГ» (в дальнейшем именуемое – «Общество») создано в соответствии с действующим законодательством РФ в целях получения прибыли от его предпринимательской деятельности.Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ДИКСИ-ЮГ».Место нахождения Общества: 129301, г. Москва, ул. Ярославская, д.12, стр.3, оф.9.Для удовлетворения потребностей заказчиков и партнеров, повышения эффективности работы предприятия компания выделяет три основных направления работы, представленных в таблице 1.1.Таблица 1.1. Виды работ АО «Дикси ЮГ»НаправлениеХарактеристика1. Изготовление и продажа фирменной упаковки с рекламой заказчика.Именно она наиболее востребована сегодня на рынке, так как это тот вид упаковки, который полностью компенсирует заказчику затраты на широкую публичную рекламу.2. Массовое изготовление разных видов серийной продукции.Позволяет заказчикам оперативно, без оформления заказа приобрести яркие качественные пакеты "типа майка", изготовленные по стандарту из полиэтилена высокого ПВД и низкого ПНД давления. Данная упаковка способна выдержать серьезные нагрузки при невысокой стоимости.3. Рулоны и рукав многоцелевого назначенияИзготавливается из разных видов полимеров с применением индивидуальных технологических решений, что позволяет решать любые задачи связанные с упаковкой товаров.Система управления АО «ДИКСИ-ЮГ» имеет линейно-функциональную структуру, представленную на рис. 1.1.Рис. 1.1. Организационная структура управления АО «ДИКСИ-ЮГ»Плюсы структур:избавление линейных управляющих от решения многих вопросов, связанных с планированием денежных расчетов, материально-техническим снабжением и др.;построение взаимосвязей «управляющий — подчиненный» по иерархической лестнице, при каких любой труженик подчинен лишь одному руководителю.Недочеты структуры:любое звено заинтересовано в достижении собственной узкой цели, а никак не единой цели компании;отсутствие тесных связей и взаимодействия на горизонтальном уровне меж производственными подразделениями;чрезвычайно развитая система взаимодействия по вертикали;аккумулирование на верхнем уровне возможностей по решению наряду со стратегическими большого количества своевременных задач.Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:1. высший уровень к нему относятся: директор.2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.В первом уровне управления общее собрание участников Общества.Во втором уровне директор общества.В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.Рассмотрим структуру и обязанности управленческого персонала.На должность директора назначается лицо, имеющее экономическое образование, имеющее опыт работы в управленческой деятельности. Директор контролирует работу функциональных подразделений организации, разрабатывает стратегию и целевую направленность фирмы, утверждает новые модели продукции, подписывает договора с поставщиками и бухгалтерскую отчетность, издает приказы по работе организации. Относится к управленческому персоналу, труд которого не нормируется на предприятии.На должность финансового директора вопросам назначается лицо с экономическим образованием. Основные функциональные обязанности заместителя директора заключаются в учете движения денежных средств на предприятии в результате хозяйственных операций, контроле правильности и своевременности платежей, оформлении документов бухучета, проведении инвентаризаций. Относится к управленческому персоналу, труд которого не нормируется на предприятии.Начальник отдела логистики и транспортных коммуникаций обеспечивает бесперебойную и продуктивную ежедневную работу транспортного отдела, материального склада и склада готовой продукции. Относится к управленческому персоналу, труд которого не нормируется на предприятии.Начальник производства организует оперативный контроль за процессом производства, за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами и т.п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий.Руководит разработкой технически обоснованных норм времени (выработки), расчетом нормативов материальных затрат (нормы расхода сырья, полуфабрикатов, материалов, инструментов, технологического топлива, энергии), экономической эффективности проектируемых технологических процессов.Руководит разработкой технологических нормативов, инструкций, технологических карт и другой технологической документации.Обеспечивает ежедневный оперативный учет процесса производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству, качеству и номенклатуре изделий, осуществляет контроль состояния незавершенного производства. Относится к управленческому персоналу, труд которого не нормируется на предприятии.Персонал АО «ДИКСИ-ЮГ» состоит из производственного и управленческого. К специалистам, которые исполняют экономические функции, относится бухгалтерия. К специалистам, которые исполняют технологические функции, относятся операторы.2.2. Описание процесса «Управление процессом текучести персонала» «как есть»Процесс текучести персонала требует решения начальником отдела кадров. Сотрудников, участвующих в процессе – 4 человека:Начальник отдела кадров – 1Специалист по кадрам – 1Руководитель функционального отдела – 1Сотрудник – 1Управление процессом текучести персонала состоит из следующих операций:Мониторинг движения кадровВыявление причин текучести кадровПересмотр системы управления кадрамиОбсуждение с директором возможностей совершенствования системы управления персоналомРазработка программы по снижению текучести кадровВнедрение мероприятий программыНа рисунке 1.1 представлена схема операций процессаРис. 1.1 Схема Управление процессом текучести персоналаОписание обычного рабочего дня с анализом процессам текучести персоналаУ работника возникает желание оставить место работы. Как правило, с этим вопросом он обращается в первую очередь к руководителю функционального отдела, которого встретит на смене. Во время сильной загруженности или, не обладая достаточной компетенцией в данном вопросе, руководитель отправит работника к специалисту по кадрам. Работник обращается к специалисту по кадрам, получает пример заполнения заявления на увольнение и пишет заявление. Специалист по кадрам проверяет заявление на правильность написания, обрабатывает его и отправляет в бухгалтерию. Итого – сотрудник получил увольнение и расчетные.На рисунке 1.2 представлена контекстная диаграмма процесса, Рис. 1.2 Контекстная диаграмма процесса На рисунке 1.3 – модель процесса Рис. 1.3 Модель процесса в виде блок-схемы В данном случае мы рассматриваем наш процесс в качестве подпроцесса кадровой работы, как показано на рисунке 1.4Рис. 1.4 Процесс текучести кадров как подпроцесс кадровой работыТаким образом, подпроцесс текучести кадров (под-процесс процесса работы с кадрами) взаимодействует со следующими процессами:Процесс приема на работуПроцесс хранения и ведения документацииПроцесс контроля кадровой работыПроцесс управления предприятиемПроцесс обеспечения соблюдения ТК РФ и иных нормативных документовДля выполнения процесса получения отпуска за свой счёт используются следующие ресурсы:1) персонал - директор, ассистент директора, менеджер, работник отдела кадров;2) программное обеспечение – 1C Предприятие. Зарплата и управление персоналом. Редакция 3.1, OC Windows 7 и выше, Microsoft Office;3) кабинет с мебелью – компьютерный стол, стул;4) техническое оснащение – компьютер, принтер, доступ в Интернет (роутер).Далее была составлена матрица ответственности процесса, представленная в таблице 3. Таблица 3Матрица ответственности процессаФункцияНачальник отдела кадровСпециалист по кадрамРуководитель функционального подразделенияОпределение порядка обращенияИИИРешение об увольненииОУОСоставление заявленияИОИСоставление приказа на увольнениеИОИСоставление отчетности по отделамИОИО — ответственный, И — информируется, У — участвует2.3 Анализ процесса по показателям качества Анализ процесса по показателям качества представлен в таблице 4. Таблица 4Движение персонала группы компаний «Дикси Юг» за 2018-2020 гг. Показатель Значение показателя20182019г.2020г.Численность на начало года, чел385438683886Принято 160015501530Уволено, всего 158615321490В том числе по неуважительным причинам 150014901480Коэффициент постоянства,% 58,8%60,4%61,7%Коэффициент по выбытию,% 41,2%39,6%38,3%Коэффициент приема,%41,5%40,1%39,4%Коэффициент замещения, %1,00%1,01%1,03%Коэффициент текучести, %41,2%39,6%38,3%Текучесть кадров в группы компаний «Дикси Юг» за исследуемый период высокая, но руководство предпринимает шаги для снижения текучести кадров на предприятии. В компании также высокий оборот рабочей силы. Поэтому для группы компаний «Дикси Юг» актуальна проблема повышения эффективности кадрового потенциала [16, c. 46].Проведем анализ текучести методом группировки в процентном отношении и в хронологической динамике, таблица 3.Таблица 3Оценка причин текучести кадровГодПлохие условия трудаНеинтересная работаОтсутствие перспектив ростаНеудовлетво-рительнаякомпенсацияПереезд на другое местоПрочие причины201830%36%28%1%2%3%201928%35%27%3%2%6%202026%34%26%3%4%7%Исходя из таблицы, видно, что наибольшее количество покинувших рабочее место сотрудников, ссылаются на неинтересную работу, как на фактор, который повлек увольнение, также в динамике растет фактор прочие причины. Оценка предложенных факторов указывает на недостаточную работу с персоналом, как на этапе приема, так и в процессе адаптации.Для исследования мотивации в АО «Дикси-ЮГ» было проведено исследование значимости потребностей, результаты которого приведены в таблице 1 (в первой графе оценка глав врача, во второй и третьей – зам глав врача и врача терапевтического отделения). Потребности ранжировались от 1 до 18: высшая оценка – 1, низшая – 18.В результате проведенной оценки было выявлено, что сотрудники на первое место ставят материальное вознаграждение за свой труд. Условия работы в целом играют важную роль для производственного персонала, хотя для директора – это не главное. Примерно на одинаковом уровне находится стремление к новому и неизведанному и практически совпадает желание добиться признания и уважения. В остальном наблюдаются определенные отклонения. Таблица 1.11Перечень потребностей сотрудников АО «Дикси-ЮГ»№№п/пПотребностиОценка1.Добиться признания и уважения5232. Иметь теплые отношения с людьми161443. Обеспечить себе будущее1324.Зарабатывать себе на жизнь2115.Желание спокойно работать, без неприятностей и нервотрепки18456.Упрочить свое положение613137.Развивать свои силы и способности812178.Обеспечить себе материальный комфорт1411189.Повысить уровень мастерства и компетентности9171610. Избегать неприятностей175611.Стремиться к новому и неизведанному10101212.Обеспечить себе положение, влияние715713.Покупать хорошие вещи1261114.Заниматься делом, требующим полной отдачи11181415.Быть понятым другими137816.Ощущение справедливого отношения к себе38917.Интересная работа491018.Владение полной информацией151615Рассмотрим также динамику средней заработной платы персонала, представленную на рис. 1.7.Рис. 1.7. Динамика средней заработной платы персоналаИсходя из рисунка 1.7, можно сказать, что в исследуемом периоде наблюдается рост заработной платы персонала, но не смотря на рост заработной платы происходит снижение производительности труда.Выводы по 2 главеГЛАВА 3. Проектирование процесса «Процесс текучести персонала» «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»3.1. Модель процесса «Процесс текучести персонала» «как должно быть» 3.2. План мероприятий по переходу к новой модели процессаВыводы по 3 главеЗаключение Список литературы