Японский опыт управления

Японская система управления персоналом существенно отличается от российской,
поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой
страны) основывается на менталитете своих сотрудников. Рассмотрим особенности
управления персоналом на японских предприятиях.
Подбор кадров – основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии
корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность
работы, дружба коллектива зависят от национального состава организации. Многих
проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в
Японии живет 99% японцев. Соответственно и в большинстве организаций
коллектив исключительно японский.
На системе пожизненного найма базируется почти вся система японского
управления персоналом. Система пожизненного найма означает, что служащий
фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно
продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования
(средняя школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с
низшей должности и на одном месте более 2–3 лет не задерживается. И более того,
за 2–3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета
не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься
неквалифицированным, рутинным трудом, так как, во-первых, молодого юриста
поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых,
начав с низов, специалист имеет возможность "пощупать" все своими руками, что-то
попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства,
заработать репутацию. Увольнение с предприятия является очень суровым
наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень
низкую заработную плату и без каких- либо перспектив продвижения по службе.
Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в
результате различных экономических кризисов.
Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными
ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго
не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком
взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок
определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим
критериям. Рост заработной платы с выслугой лет – одна из важнейших
составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и
усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и
т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.
В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где
ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы,
должности, квалификации складываются главным образом под воздействием
спроса и предложения на рынке труда.

Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:
1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы
человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо
поощрять, причем автоматически.
Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или
непосредственный руководитель подразделения.
 1. Японские же отделы мотивации – эго не только аналитические центры, но и
разработчики эффективных систем оплаты труда, которые обеспечивают
зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых
жизненных пиков и т.д.
 2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии
пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета
поступает на работу, его заработная плата равна примерно 180 тыс. йен в
месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум.
Среднемесячная ставка здесь – 3000 долл. США. В 28–29 лет японец женится,
следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует
определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья
(когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть
кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.
 3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы
предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих
окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других
менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости
продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за
которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха
оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его
оклад автоматически увеличивается на 10%. Данная система определяется не
законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.
 4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника
является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.
Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное
обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм записано, что рядовые
сотрудники увольняются лишь в самом крайнем случае. В Японии при финансовом
кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые
способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник –
член семьи предприятия, его главное богатство.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри
фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей – выработка
необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и

способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных
операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и
управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-
техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых
фирмой технологиях.
Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют
специальные отделы, существующие в каждой крупной компании.
Непосредственное "наставничество" возложено на специально подготовленных,
инструкторов.
Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства,
большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных
учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких
специализированных неправительственных организаций, как Японский центр
производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства,
Японский центр экономических исследований и др.
В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри
коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих
подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе.
Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия
персонал "со стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего
персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты
компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой
страны.