Методические основы измерения конкурентоспособности различных объектов.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения
стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем
разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту
работу на ее руководителей. Рубль, сэкономленный на стадии
стратегического маркетинга и планирования за счет упрощения процедуры
принятия стратегического решения, на последующих стадиях
воспроизводства оборачивается потерями, в сотни, а то и тысячи раз
превышающими ранее полученную экономию. Применение конкретных
методов стратегического менеджмента поможет российским организациям
осуществлять эффективное реформирование в условиях кризиса.
По сравнению с М. Портером Ж -Ж Ламбен предлагает свои понятия и
определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности,
опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера
Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара
или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над
своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут
быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой
услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к
формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или
товара.
Указанное превосходство является, таким образом, относительным,
определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую
позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный
конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на
отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя
за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.
Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает
"рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок
принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не
обеспечивающего соответствующего отличительного качества.
Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, -
это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау
фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий
покупателей, недовольных существующими товарами.
Конкурентное преимущество является внутренним, если оно
базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства,
менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя,
позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.
Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой
производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность
и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком
или конкурентами.
Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -
это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным
образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное
происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми,
поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.
Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между
прямыми соперниками на рынке варьируют в зависимости от характера
конкретной ситуации. Она отражает степень взаимозависимости
конкурентов, возникающей на конкретном рынке в результате их действий.

Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опираться на
различные конкурентные структуры: чистая (совершенная) конкуренция,
олигополия, монополистическая (несовершенная) конкуренция и монополия.
В краткосрочной перспективе для фирмы важно отслеживать объемы
производства у конкурентов и появление новых конкурентов, что позволит
предвидеть динамику цены.
В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в том, чтобы
избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои
товары и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая
издержки перехода для покупателей. Такого результата можно добиться,
осуществляя, например, строгий контроль качества, укрепляя имидж марки.
Этой стратегии придерживается ряд стран -- экспортеров пищевых
продуктов, которые тем самым стремятся удержать цену и спрос на свои
продукты: колумбийский кофе, испанские апельсины, южноафриканские
фрукты, шведская сталь и т. д. Речь идет о стремлении к дифференциации.
Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена,
реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение
качества). Если подойти к проблеме шире - с позиций не тактического, а
стратегического маркетинга или предложенной нами системы менеджмента,
то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы,
определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса,
затраты в сфере потребления товара. Будем считать, что любое действие
фирмы требует затрат (инвестиций). Если повышается качество, то
пропорционально повышается цена товара. В этом случае размер
дополнительной прибыли, полученной от вложений инвестиций в
повышение качества (товара или сервиса) за счет повышения цены товара,
должен быть больше размера инвестиций. Снижение цены может быть
достигнуто либо за счет реализации стратегии фирмы по
ресурсосбережению, либо за счет уменьшения прибыли с целью ускорения
реализации неконкурентоспособного товара. Снижение эксплуатационных

затрат у потребителя может быть достигнуто тремя путями: повышением
качества товара, совершенствованием организации технического
обслуживания и ремонта товара либо использованием эффекта масштаба в
сфере потребления. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается,
как правило, дополнительными затратами.
Фирма-изготовитель может использовать одновременно несколько
факторов (от одного до пяти). При этом инвестиции тоже распределяются, но
этим факторам.
Приоритетный конкурент тоже может одновременно работать по
нескольким факторам. Над использованием факторов
конкурентоспособности взаимозаменяемых товаров работают и другие
конкуренты, которые иногда за счет реализации одной стратегии (например,
стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. Поэтому
понятие "приоритетный (основной) конкурент" - относительное,
изменяющееся в динамике.
Эластичность может рассчитываться, анализироваться и
прогнозироваться по одному из трех методов: экспертному методу, методу
наименьших квадратов, методу экстраполяции, которые описаны в работе.
Для успешной реализации стратегии дифференциации необходимо
выполнение следующих условий:
1. любая дифференциация должна представлять ценность для
покупателя;
2. эта ценность может состоять в повышении эффективности
использования ресурсов либо в сокращении издержек потребления или(и)
использования;
3. ценность для покупателя должна быть достаточно высокой, чтобы он
согласился уплатить рад и нес повышенную цену;
4. фирма должна быть способна защитить свой элемент
дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно
воспроизвести;

5. повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше
повышения издержек, которые несет фирма, чтобы производить и
поддерживать элемент дифференциации;
6. наконец, если элемент дифференциации малозаметен и не признан
рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его
известности.
В ситуации монополистической конкуренции фирма, предлагая
дифференцированный товар, тем самым получает внешнее конкурентное
преимущество. Приобретение "рыночной силы" защищает фирму и позволяет
ей получать прибыли выше среднерыночных. Ее стратегическая цель
поэтому состоит в том, чтобы эксплуатировать предпочтительный спрос,
контролируя ценность и срок жизни элемента дифференциации.
Рыночная сила оценивается способностью фирмы заставить рынок
принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов. Одной из
мер в этом направлении может служить эластичность спроса по цене
дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее
чувствителен рынок к повышению цены на товар.
Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять
исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по
отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное
преимущество персонала определяется конкурентоспособностью
организации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если
у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет
хорошие внешние условия для достижения высокого уровня
конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала
могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно
одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.
Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги)
желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для

измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима
качественная информация, характеризующая:
1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за
нормативный срок их службы,
2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.
Полезный эффект- это отдача объекта, интегральный показатель как
система используемых в конкретных условиях частных показателей качества
объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами,
полезный эффект - это совокупность свойств объекта, используемых для
выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество - это
потенциальный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный
эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило,
меньше интегрального показателя качества объекта. Приближение этих
показателей друг к другу по величине приводит к раз унификации объекта и
увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный
разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным
эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта,
что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать (разрабатывать,
формировать) объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным
0,8--0,9 интегрального показателя качества. Тогда в одних условиях будет
полностью или частично использоваться набор одних потенциальных
параметров объекта, в других - набор других параметров.
Полезный эффект объектов можно измерять в натуральных единицах
(например, производительность однопараметрических машин и
оборудования), денежном выражении либо в условных баллах (полезный
эффект объектов, характеризующихся несколькими дополняющими друг
друга важнейшими параметрами). Основные методы прогнозирования
полезного эффекта: нормативный, экспериментальный, параметрический,
экспертный.

Полезный эффект - это одна сторона объекта-товара. Другой его
стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл объекта,
которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от
объекта полезный эффект.
Конкурентоспособность объектов, по которым невозможно измерить
их полезный эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, можно
определить на основе их экспериментальной проверки в конкретных
условиях потребления, по результатам пробных продаж либо с применением
экспертных и других методов.
Методика оценки конкурентоспособности товара по системе 11111 -
55555
Ранее нами было доказано, что конкурентоспособность товара следует
оценивать по четырем главным факторам (первый уровень дерева целей),
качество товара; цена товара, качество сервиса товара на конкретном рынке;
эксплуатационные затраты на использование товара; качество процессов.
Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно
оценивать экспертным путем по двум методам.
1. без учета весомости факторов;
2. с учетом весомости факторов.
В любом случае эти методы применяются при невозможности
применения более точных количественных методов оценки, рассмотренных
ранее.
По системе 11111-55555, без учета весомости факторов,
конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому
фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум,
наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора). Так, товар
низкого качества, предлагаемый по высокой (грабительской) цене, имеющий
к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты,
будет иметь оценки 1-2 балла и его конкурентоспособность может быть,
допустим, 12111. По этой системе минимальное значение

конкурентоспособности будет равно 5(1 + 1 + 1+1+1), максимальное - 25 (5+
5 + 5 + 5 + 5). Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 6
из 25, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.
Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность,
или весомость, каждого фактора конкурентоспособности Ранее нами были
присвоены следующие весомости факторам качеству товара - 4, его цене - 3,
качеству сервиса товара на конкретном рынке - 2 и эксплуатационным
затратам - ) балл (качество процессов не оценивалось). Последний фактор
оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются
качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже
эксплуатационные затраты (по конкурентоспособной японской и
американской технике эксплуатационные затраты в 3-5 раз меньше, чем по
аналогичной российской технике).
Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов
создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов
численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный
менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист).
Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как
внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной
организацией.
Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо
провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его
проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть
системным.
Цель системного анализа фирмы - установление стратегических и
тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых
товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.
Этапы проведения системного анализа состояния организации
предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического
менеджмента.

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического
менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных
подходов и методов управления.
2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии
организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных
сторон, внешних угроз и возможностей ( SfKOr -анализ).
3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости
функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних
угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли,
антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры)
и силы конкуренции в отрасли.
5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного
региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на
организацию.
6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы,
антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков
организации.
7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и
слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей
подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном
обеспечении организации.
8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации
в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в
системе).
9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического
менеджмента б части формирования системы показателей качества и
ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка,
организации анализа эффективности этих направлений деятельности и
формирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы
стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке
и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе
стратегического маркетинга, инновационного и производственного
менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных
сторон.
12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и
выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
13. Анализ эффективности использования ресурсов.
14. Анализ устойчивости функционирования организации,
15. Установление стратегических и тактических факторов повышения
конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости
функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии.
На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки
конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане
проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в
условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу
оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть
одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На
стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла
товаров (пространственный аспект) и первой функции управления
(временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на
длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются
работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке
стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по
корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении
конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга

приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию
будущих состояний в настоящем на базе прошлого.
В развитых странах действуют различные методики оценки
конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не
описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.
Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности
организаций-изготовителей нами видятся в следующем:
1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки
конкурентоспособности организаций-производителей не отражают
применение и воздействие на них научных подходов к управлению
(менеджменту), прежде всего системного, комплексного,
воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке
конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а
для одного-двух. "У кого что болит, тот о том и говорит", -- гласит русская
пословица. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании
факторов производства. Другой - стоимость конкретных факторов
производства в конкретной стране. Третий -- эффективность использования
потенциала. Четвертый - эффективность производства ново сбытовой
деятельности. Пятый - усилия в области повышения качества товаров и т. д.
Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно,
системно, комплексно!
2. Развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так
как:
а) они легко могут использовать научно-производственный и
ресурсным потенциал других стран;
6) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть
монополистами в данной сфере;
в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего
законодательная основа, инфраструктура), которые "автоматически"

выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается
около 25% малых фирм);
г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах развитых
стран изучают методы прогнозирования, исследования операций,
математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет
значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества
управленческого решения.
3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять
обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности
организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы
(всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так
как эти показатели тесно коррелируют друг с другом.
Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема
продаж и добавленной стоимости, а последние, в сбою очередь, прямо
пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации
(при условии добросовестной ее оценки), Возникает вопрос: почему в
переводной (часто мы ее называем западной) учебной и научной литературе
описывается такой подход. Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от
конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента. Мы
убеждены в том, что лучшую, признанную в данной стране переводную
учебную и научную литературу по экономическим специальностям и
направлениям должны иметь все республиканские, областные и городские
библиотеки, библиотеки вузов. Наши экономисты, менеджеры, специалисты,
преподаватели, студенты должны иметь свободный доступ к достоянию
мировой теории и практики. А в настоящее время даже Российская
государственная библиотека в своем фонде не имеет необходимого
комплекта литературы в данной области. Вместе с тем считаем, что
переводная учебная литература не может быть рекомендована студентам в
качестве учебников. В России достаточно своих хороших учебников.

Переводная литература может быть рекомендована студентам только как
справочная, дополнительная.
По методике оценки конкурентоспособности организации наши
предложения заключаются в следующем:
1. уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную
величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на
конкретных рынках;
2. отдельно проводить анализ эффективности деятельности
организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого
товара на каждом рынке;
3. отдельно считать показатель устойчивости функционирования
организации.
Конкурентоспособность организации (К ) можно определять в статике
и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и
рынков, на которых они реализуются.
Заключение

Анализ реакции конкурентов на действия фирмы следует проводить не
по трем факторам - цене, рекламе и качеству, как предлагает Ж.-Ж. Ламбен, а
по пяти - повышение качества товара, повышение качества сервиса
потребителей товара на конкретном рынке, снижение удельной цены,
снижение эксплуатационных затрат, повышение качества управления.
В оценке конкурентоспособности товара должны участвовать
следующие интегральные показатели: полезный эффект товара; совокупные
затраты за его жизненный цикл; качество сервиса на конкретном рынке,
удельный вес данного товара в объеме продаж организации; показатели
значимости рынков; параметры товарных рынков; удельная цена товара;
показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации.
Перед оценкой конкурентоспособности организации следует проводить
системный анализ ее состояния. Тогда методы ЖОГ-анализа, "Профиль" и
другие будут вспомогательными, дополнительными.
Оценку конкурентоспособности организации рекомендуется
осуществлять на основе конкурентоспособности каждого товара на
конкретном рынке с учетом значимости рынка и объема продаж на этом
рынке.
Для прогнозирования будущей конкурентоспособности организации
рекомендуется определять показатель устойчивости ее функционирования.
Прогнозировать конкурентоспособность организации можно также по
нормативным (прогнозным) значениям конкурентоспособности товаров и их
рыночных параметров.

Список использованных источников

1. Божук, С. Г. Маркетинговые исследования : учебник для вузов / С. Г.
Божук. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 304 с.
2. Голубков, Е. П. Маркетинг для профессионалов: практический курс :
учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Голубков. –
Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 474 с.
3. Диденко, Н. И. Международный маркетинг. Практика : учебник для
вузов / Н. И. Диденко, Д. Ф. Скрипнюк. – Москва : Издательство Юрайт,
2021. – 406 с.
4. Егоров, Ю. Н. Основы маркетинга : учебник / Ю.Н. Егоров. – 2-е
изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 292 с.
5. Егоршин, А. П. Эффективный маркетинг организации : учебник для
вузов / А. П. Егоршин. — 2-е изд., доп. и перераб. — Нижний Новгород :
НИЭМ, 2020. — 302 с.
6. Инновационный маркетинг : учебник для вузов / С. В. Карпова [и
др.] ; под общей редакцией С. В. Карповой. – 2-е изд., перераб. и доп. –
Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 474 с.
7. Информационные технологии в маркетинге: учебник и практикум
для вузов / С. В. Карпова [и др.] ; под общей редакцией С. В. Карповой. –
Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 367 с.
8. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учебник для
бакалавров / под ред. А. Л. Абаева, В. А. Алексунина, М. Т. Гуриевой. – 2-е
изд., перераб. и доп. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и
К°», 2020. – 433 с.
9. Рыжикова ,Т. Н. Маркетинг: экономика, финансы, контроллинг :
учебное пособие / Т. Н. Рыжикова. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 225 с.
10. Цахаев, Р. К. Маркетинг : учебник / Р. К. Цахаев, Т. В.
Муртузалиева. – 5-е изд., стер. – Москва : Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К°», 2020. — 548 с.