Короткий доклад и презентация по докладу на 12-15 страниц до 17 декабря

Радикальная перестройка системы управления экономической, переходящей на
рельсы рыночных отношений, - одно из важнейших направлений программы реформ,
проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне
гостиниц, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом.
Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической
самостоятельностью и полностью отвечающим за результатом своей хозяйственной
деятельности, гостиница должна сформировать у себя систему управления
(менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы,
конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
Гостиничная индустрия приобретает все черты самостоятельности, характерные для
работ в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления,
увеличение объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ.
Существенно растет и ответственность за своевременность и качество принимаемых
решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать
динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс
превращается в одно из орудий управленческих поведении, направленных на
создание условий для эффективной работы. Все большое значение приобретает и
решение вопросов, связанных с управлением персонала, занимающим в новых
условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и потенциале и по существу
предопределяющим успех фирмы в достижении ее целей.
Менеджмент организаций, работающей в рыночной среде, предъявляет высокое
требование к профессионализму управленческого персонала. Современный
управленец – это человек, владеющий общими основаниями науки управления, и
специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации,
маркетинга, управления персоналом и производством.
Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что его, служащие — это часть
предлагаемого продукта. Весь персонал предприятий индустрии гостеприимства

(менеджер в турфирме; в гостинице — клерк на регистрации, официант в ресторане,
консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента
после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение,
внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее
впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы,
контактирующий; с клиентами, воспринимается последними как полномочный
представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в
конечном итоге, имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная
современная реконструкция отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если
руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из основных ресурсов и
конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания
зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере
обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью.
Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших
функций менеджмента любого предприятия гостиничного бизнеса.
До последнего времени само понятие «управление персоналом в гостиницах» в нашей
управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой
организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным
развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами
выполняли руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации
является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению
кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и
переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются
отделы кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни
координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами
организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники
безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые
выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в
организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный
статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не
выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных
условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; отношений
руководства; управление производственными и социальными конфликтами и
стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление
занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового
потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль
деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация
работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых
отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях
камандно-административной системы эти задачи рассматривались как
второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их
решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно
несут как большие возможности , так и серьезные угрозы для каждой личности,
устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в
жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации
приобретают особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый
спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в
построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно
выделить тир фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия –
это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью
принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей
совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые
регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе
без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле – продаже
продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и
покупателя.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления,
жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной
исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности,
базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка
принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание работающего и потребителю, а не к
начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездушному
исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом

экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй
план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных
служб: отделы кадров, отделы организации труда и заработной платы, отделы охраны
труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключается в реализации
кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным
продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и
др.

Безусловно, структура служба управления персоналом во многом определяется
характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции. В
мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом
выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются
самостоятельные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие
под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все
подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. В зависимости от размеров
организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно
подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных
функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.