Оценка эффективности применения информационных технологий в управлении персоналом

ВведениеАктуальность данной темы обусловлена тем, что развитие персонала - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства всего предприятия в целом. Для повышения конкурентоспособности предприятие необходимо постоянно развивать персонал для удовлетворения требований рынка к рабочей силе, поскольку в современных условиях, умение, опыт и знания работников является одним из важнейших конкурентных преимуществ предприятия, а также эффективным ресурсом для достижения его стратегических целей. Теоретическим основам рассматриваемой проблематики посвящены книги и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, С.В. Куприянчук, М.В. Полевая, Ю.Г. Одегов, Н.В. Фёдорова и других. Однако несмотря на безусловные достижения в исследовании актуальных проблем управления персоналом, в их трудах недостаточно освещаются вопросы применения программ и методов развития персонала с учетом особенностей организаций в нашей стране.Целью данной работы является определение направлений совершенствования системы развития персонала в организации на примере ООО «Скай».Основываясь на поставленной цели, задачами данной работы являются:- провести анализ теоретических аспектов организации системы развития персонала;- дать общую характеристику предприятия и его кадрового состава;- проанализировать практическое состояние системы развитием персонала в ООО «Скай» и основных показателей, характеризующих ее;- разработать рекомендации по совершенствованию системы развития персонала на предприятии.Объектом исследования является персонал ООО «Скай».Предметом исследования является комплекс мер по организации системы развития персонала на рассматриваемом предприятии.Методы, используемые в ходе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, исследование документов, наблюдение, сравнение, расчет коэффициентов и другие.Информационную базу работы составляют труды отечественных авторов, посвященные проблемам управления, обучения и развития персонала, данные периодических изданий, научные доклады, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования на предприятии.Структура курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, списком литературы и приложениями. Глава 1. Теоретические аспекты исследования системы развития персонала организации1.1. Понятие и сущность системы развития персоналаРассмотрение сущности и значения развития персонала начнем с исследования подходов к трактовке данного понятия. Каждый ученый по-своему определяет процесс развития сотрудников. Согласно А.Я. Кибанову, «развитие – это организованная деятельность, нацеленная на улучшение компетентности сотрудников». Эти компетенции включают знания, навыки и поведение и имеют большое значение для успеха организации. Целью развития является повышение квалификации сотрудников и умение применять полученные знания на практике. Е.О. Гаспарович полагает, что «развитие персонала — это фундаментальное требование для существования организации». Теории индивидуального развития играют ключевую роль в организационном развитии, потому что каждый сотрудник имеет различные проблемы и совершает различные ошибки. Таким образом, процесс развития должен строиться с учетом индивидуальных требований. В.А. Караваев выделяет два уровня развития: оперативный и концептуальный уровни. Оперативный уровень развития персонала направлен на решение текущих проблем организации. Концептуальное развитие направлено на то, чтобы сотрудник научился мыслить и продуктивно работать. Именно эффективное организационное развитие сочетает в себе два вышеперечисленных уровня. М.В. Полевая считает, что «развитие связано с получением новых знаний, которые влияют на поведение работников». По их словам, инвестиции в человеческие ресурсы необходимы для разработки и поддержания интеллектуального капитала организации. Это также увеличивает запас знаний и навыков. Таким образом, развитие человеческих ресурсов - одна из важнейших составляющих общего повышения эффективности производства. Достичь высоких результатов организация сможет лишь только тогда, когда люди обладают знаниями, умениями и целеустремленностью. Образование и обучение человеческих ресурсов должны быть непрерывными и обеспечивать необходимое профессиональное развитие. Развитие персонала должно основываться на ряде принципов, основные из которых перечислены на рисунке 1.Рис. 1. Принципы развития персоналаСоставить систему развития персонала компании – задача руководства. Разработка и реализация основных видов политики развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы.Как правило, необходимость разработки системы развития персонала возникает в следующих ситуациях: - при серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами;- при наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями;- в ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса;- когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке;- если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты. При этом рекомендуется обратить внимание на такие черты работников, как любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом. Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников – ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.В современных условиях в большинстве практических случаях на предприятии развитие персонала включает в себя следующее:- развитие, поддержание и повышение командного духа;- систему оценки персонала;- программы стажировок, переквалификация и ротация кадров;- создание кадрового резерва;- обучение в процессе работы;- профессиональные тренинги разных направлений и видов.Благодаря своему развитию, сотрудники более уверены в себе и в своих способностях. Если разрыв между необходимыми способностями и реальными возможностями работника огромны, сотрудники демотивированы. Также считается, что развитие формирует у работников систему ценностей и установок, соответствующих сегодняшним реалиям и помогающим поддерживать организационную стратегию предприятия. При наличии системы развития персонала решается ряд вопросов:- устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;- определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;- происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности. Важность развития, повышения квалификации работников является настолько важным, что не всегда предприятия решают их самостоятельно. Иногда они вынуждены обращаться в кадровые агентства или консалтинговые фирмы.Применяя систему непрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований к работникам.Таким образом, под «развитием персонала» принято понимать меры или действия по организации процесса повышения квалифицированности и информированности персонала по разным сферам трудовой деятельности.1.2. Виды и формы развития персоналаЗа долгие годы эволюции кадрового менеджмента было сформировано и апробировано большое количество способов повышения квалификации и компетентности наемных работников. Проанализировав как зарубежные, так и российские источники, было выявлено, что все виды развития делятся на четыре большие группы:1) Профессиональная подготовка рабочих – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь.- профессиональная начальная подготовка — развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).- профессиональная специализированная подготовка — предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).2) Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) — расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).- совершенствование профессиональных знаний и способностей — приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).- профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе — подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).3) Профессиональная переподготовка (переквалификация) — Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).4) Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.Обучение персонала может происходить как на рабочем месте, так и вне него, когда работника отправляют проходить обучение с отрывом от производства. 1. Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. На рабочем месте используются следующие методы обучения персонала:- копирование – новый работник копирует действия опытного специалиста. - производственный инструктаж – новому работнику передается общая информация о работе, необходимая для адаптации на рабочем месте.- наставничество – к работнику прикрепляется наставник, который регулярно проверяет уровень исполнения работы.- ротация – смена рабочего места работника от нескольких дней до нескольких месяцев для получения нового опыта или профессиональной квалификации.- делегирование – передача работникам полномочий принятия решений в пределах заданной задачей.- метод усложняющихся заданий – постепенное усложнение заданий работнику (объем, степень важности, сложность).Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.Преимущества обучения на рабочем месте:- оно дешево, хотя необходимо учитывать «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;- легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;- работник получает опыт «из рук в руки».Недостатки обучения на рабочем месте: - вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;- ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;- вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;- работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;2. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.Форма профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Вне рабочего места используются следующие методы обучения персонала:- лекции – пассивный метод профессионального обучения, при котором работники получают теоретические знания в изложении лектора.- семинары и конференции – метод заключается в проведении дискуссий, которые развивают логическое мышление и помогают научиться способам поведения в разных ситуациях.- деловые игры – происходит рассмотрение реальной ситуации в виде коллективной игры, каждому из участников дается конкретная роль.- тренинги – метод активного обучения работников основам деятельности.- моделирование – происходит воссоздание реальных условий работы.- кружки качества, рабочие группы – объединение работников в рабочие группы для более эффективного решения поставленных задач. Такие группы могут разрабатывать различные предложения, которые в дальнейшем поступают руководству для рассмотрения.- самостоятельное обучение – работники изучают новый материал самостоятельно, без инструкторов и специальных помещений.Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:- занятия проводятся опытными экспертами;- используются современное оборудование и информация;- работники получают заряд свежих идей и информации.Недостатки заключаются в следующем:- может быть дорого, хотя и не так, как некоторые виды внерабочего обучения;- курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса и перенасыщены теорией;- работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;- нет непосредственной обратной связи с учителем.Таким образом, система развития персонала в организации является необъемлемым атрибутом в системе стратегического управления персоналом, обеспечивающим постоянное повышение кадрового потенциала. В современных условиях система развития персонала должна представлять отлаженную систему, направленную на качественное повышение знаний и профессиональное развитие сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и наемных работников.1.3. Современные технологии развития персоналаВсе возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся значительный объем знаний и закреплять его на практике. На сегодняшний день, к методам, приведенным в параграфе 1.2, добавляются новые технологии развития персонала (см. рисунок 2).Рис. 2. Современные технологии развития персоналаВидеообучение является одним из самых простых и экономных методов обучения персонала, поскольку не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни чётко обозначенное время, обучающийся сам выбирает удобное для себя время и условия, в которых ему комфортно заниматься.Преимущества проведения обучения персонала с помощью видеообучения:- связь с практикой. В основе сюжетов обучающего видео лежат реальные события, определенная модель поведения, правила;- наглядность и доступность материала;- возможность самообучения и неоднократного повторения, при необходимости;- удобство в использовании, то есть обучение может осуществляться в удобное для сотрудника время, в удобном месте, в удобном темпе;- экономия средств – организация покупает учебный видеокурс, например, и использует его неоднократно.Обучение действием (Action learning) предполагает осуществление сотрудником собственного проекта, решение индивидуальных реальных задач без отрыва от работы. Сам процесс обучения действием и работы в группах выглядит следующим образом. Тренер или же один из опытных сотрудников компании вводит группу в курс дела, давая им общую информацию о проекте. Участники могут задать этому человеку вопросы по содержанию проекта и уточнить все желаемые детали. Далее начинается время работы группы над проектом. В эту работу опытный сотрудник не вмешивается, однако может вмешиваться тренер, удерживая участников на правильном рабочем курсе. После этого выбранный в группе «руководитель проекта» сообщает всем созданный группой план решения представленной проблемы, который проверяется опытным сотрудником и тренером на реализуемость. Завершается всё рефлексией: анализом преимуществ и недостатков предложенных решений проблемы, дополнительными вопросами и так далее. Метод shadowing («Быть тенью») предполагает, что абсолютно любому (особенно полезно новому) сотруднику компании может быть предоставлена возможность провести рабочий день вместе с более опытным коллегой и наблюдать за рабочим процессом. Выделяется четыре направления применения метода shadowing («Быть тенью»):1) Компания дает возможность выпускникам вузов выбрать место работы. Данное направление предполагает собой временное пребывание студента в компании, которое не оплачивается. Он находится в рабочей среде, получает знания и навыки от сотрудников компании в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Метод способствует осознанному выбору выпускником своего будущего места работы.2) Предоставляется информация преподавателям университетов, колледжей о предприятиях, их требованиях к выпускникам, стандартах, положениях, необходимых компетенциях. 3) Профориентация выпускников, которая способствует осознанному выбору будущей профессии и учебного заведения. 4) Обучение сотрудников компании включает сотрудников всех уровней организационной иерархии предприятия. Экскурсии, обеспечивая максимальную наглядность изучаемых процессов, способствуют созданию у слушателей отчетливых представлений, помогают лучше понять осваиваемые процессы. Учебные экскурсии разделяются на предварительные (вводные), иллюстративные и заключительные. Предварительная экскурсия представляет собою как бы введение, вступление к изучаемой теме. Ее цель состоит в том, чтобы возбудить интерес учащихся к изучению темы, дать им первоначальные представления об изучаемых объектах, явлениях, процессах, помочь им накопить предварительные знания, на базе которых во время последующих уроков можно будет проводить беседу и глубже изучить учебный материал. Иллюстративные экскурсии проводятся в процессе изучения определенной темы или предмета, в целях иллюстрации отдельных положений и наглядного закрепления в памяти материала, изученного в учебной аудитории. В производственной деятельности данный метод применяется для ознакомления сотрудников с организационными подразделениями и связями между ними в организации.Дистанционное обучение. Суть этого метода в том, что для обучения персонала используются средства телекоммуникационных технологий на расстоянии между преподавателем и его учеником. Преимущества: обучение осуществляется на рабочем месте; привлекается большое число работников; знания можно тут же применить на практике данного предприятия.Для осуществления оценки эффективности мероприятий по развитию персонала необходимо проводить анализ, как по объективным критериям, так и по субъективным. Также необходимо отметить, что обеспечение обратной связи с сотрудниками является важной частью данного процесса.Таким образом, в современных условиях методы развития персонала все больше предполагают использование цифровых инструментов и более гибкого подхода. Программа развития кадрового состава, как правило, основывается на тех задачах, которые должна решить компания как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. При этом необходима именно собственная программа развития сотрудников, с учетом ряда основных факторов и специфики выполняемых работ, так как в этом случае будут задействованы собственные интересы хозяйствующего субъекта. Глава 2. Исследование практики развития персонала организации на примере ООО «Скай»2.1. Характеристика организации и её персоналаПрактическая часть исследования проводилась на базе общества с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Скай». Данное предприятие осуществляет свою деятельность в сфере строительства жилых и нежилых зданий. Дата создания и регистрации - 23 января 2014 г.Юридический адрес: 107031, город Москва, улица Дмитровка Б., дом 20 строение 2.Генеральный директор - Решетин Егор Витальевич.Основной вид деятельности согласно ОКВЭД: (41.20) строительство жилых и нежилых зданий.Организационная структура управления ООО «Скай» представлена на рисунке 3. Организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу. Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Скай»Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами. Движущей силой рассматриваемого предприятия является его персонал. Управления персоналом на рассматриваемом предприятии занимаются менеджеры отдела кадров. Деятельность отдела определяется Положением «Об отделе кадров». Данное Положение определяет основные задачи и функции, порядок организации и деятельности кадровой работы ООО «Скай».Динамика кадрового состава по категориям представлена в таблице 1.Таблица 1Динамика кадрового состава ООО «Скай» по категориямКатегории персоналаЧисленность, человекИзменение, (+,-)2018 год2019 год2020 год2019 / 20182020 /2019Руководители9111221Специалисты22222200Рабочие5862584-4Итого 8995926-3Согласно представленным в таблице 1 данным видно, что численность персонала увеличившись в 2019 г. на 6 человек, в следующем 2020 г. стабилизировалась на отметке в 92 человека, снизившись таким образом на 3 человека. При этом численность руководителей растет с каждым годом. Так, в 2019 г. данная категория увеличилась на 2 человека, в 2020 г. прирост составил еще на 1 человека. Численность специалистов в структуре кадрового состава ООО «Скай» за рассматриваемый период оставалась стабильной. Численность рабочих увеличившись в 2019 г. до 62 человек, в 2020 г. вновь вернулось к значению 2018 г. в 58 человек.Структура кадрового состава ООО «Скай» по уровню образования в 2018 -2020 гг. представлена на рисунке 4.Рис. 4. Структура кадрового состава ООО «Скай» по уровню образования в 2018 -2020 гг., чел.Согласно представленным на рисунке 4 данным уровень образования работников как часть кадрового потенциала организации снизился к концу отчетного периода, что негативно характеризует организацию кадровой работы на рассматриваемом предприятии.Так, численность работников с высшим образованием, способным принимать компетентные и комплексные решения сократилась на 2 человека, при этом число работников со средне - специальным образованием на уровне техникума увеличилось в 2019 году на 3 человек и еще на столько же в следующем 2020 г. Численность работников предприятия с неполным среднем образованием за рассматриваемый период стабильна и составляет всего 3 человека.Структура кадрового состава ООО «Скай» в зависимости от стажа работы на предприятии в 2018 -2020 гг. представлена ниже на рисунке 5.Рис. 5. Структура кадрового состава ООО «Скай» в зависимости от стажа работы на предприятии в 2018 -2020 гг.Согласно представленным на рисунке 5 данным наиболее многочисленной категорией является персонал со стажем работы от 3 до 5 лет. Наиболее нестабильной является категория работников со стажем работы до 1 года: количество таких работников в 2018 г. составило 9 человек, в 2019 г. увеличилось до 15 человек, а в 2020 г. снизилось до 10. Численность сотрудников со стажем свыше 10 лет на предприятии с каждым годом становится все меньше, что свидетельствует о наличии факторов, заставляющих покидать работу.Структура кадрового состава ООО «Скай» по гендерному признаку изображена на рисунке 6.Рис. 6. Структура кадрового состава ООО «Скай» по гендерному признаку в 2018-2020 гг., %Представленные на рисунке 6 данные свидетельствуют о том, что преобладающей частью работников в ООО «Скай» являются мужчины, что объясняется спецификой деятельности предприятие, а именно выполнение строительно-монтажных работ, на которых задействован преимущественно персонал мужского пола. Женщины на рассматриваемом предприятии занимаются кадровой работой, бухгалтерией и другими офисными работами.Рассмотрим движение персонала на данном предприятии (см. табл. 2).Таблица 2Исходные данные для анализа движения персонала в ООО «Скай»Показатели2019 г.2020 г.ИзменениеАбсолютное, чел.Относительное, %Принято на предприятие1510-5-33,3%Выбыло с предприятия913+4+44,4%- в декрет22--- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом----- по собственному желанию611+5+83,3%- за нарушение трудовой дисциплины----Среднесписочная численность работающих9592-3-3,2%На основе данных таблицы 2 рассчитаем коэффициенты движения персонала (см. табл. 3)Таблица 3Коэффициенты движения персонала в ООО «Скай»Показатель2019 г.2020 г.Изменение, (+,-)Коэф-т оборота по приему %15,810,8-5Коэф-т оборота по выбытию %9,414,1+4,7Коэф-т общего оборота %25,325,0-0,3Индекс стабильности рабочей силы, %84,289,1+4,9Коэф-т текучести кадров %9,414,1+4,7Согласно представленным данным, коэффициент оборота кадров по приёму за рассматриваемый период снижается с 15,8% до 10,8%, что свидетельствует об уменьшении уровня дополнения работников к прежнему составу. Коэффициент выбытия кадров и коэффициент текучести за рассматриваемый период вырос на 4,7% с 9,4% до 14,1%, что связано с неблагоприятными внешними условиями (экономический кризис и сокращение количества заказов), заставивших сократить персонал, а также внутренними негативными факторами, способствующих увольнению работников по собственному желанию.Таким образом, ООО «Скай» является современным российским предприятием, имеющим линейно-функциональную структуру, обусловленную спецификой ее хозяйственной деятельности. Структура кадрового состава также определяется выполняемыми направлениями работ и в полной мере соответствует специфике строительного предприятия.2.2. Анализ системы развития персонала организацииРазвитие персонала в ООО «Скай» включает в себя:- обучение новых сотрудников при поступлении на работу;- текущее периодическое (запланированное) обучение персонала, позволяющее закрепить профессиональные знания и освоить новые навыки;- повышение квалификации, связано с необходимостью освоения навыков работы на новом оборудовании и т.п.;- обучение тех, кто не смог успешно пройти аттестацию. Применяемые на предприятии методы развития персонала перечислены на рисунке 7.Рис. 7. Методы развития персонала на рабочем месте в ООО «Скай»Данные методы используются из-за того, что они позволяет наглядным способом передать знания, их результат достаточно легко проконтролировать, а также есть возможность учета специфики деятельности предприятия.Развитие персонала на предприятии проводится в свободное от работы время, в связи с чем менеджерами отдела кадров составляется план, на основании которого разрабатывается график. Разработанный план внутрифирменной подготовки создается специально для каждого конкретного отдела и ориентирован на развитие персонала, включающее в себя повышение квалификации, переподготовку или подготовку его к изменениям в организации. Также данный вариант позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой.Так, в рамках реализации развития персонала необходимо было в отчетном периоде повысить квалификацию и пройти переподготовку ряда сотрудников ООО «Скай», данные по которым представлены в таблице 4. Таблица 4Обучение персонала ООО «Скай» в 2018-2020 гг.Показатель2018 г., чел.2019 г., чел.2020г., чел.Абсолютное. (чел.)Относительное отклонене. %2019/ 20182020/ 20192019/ 20182020/ 2019Планируемая численность обучаемого персонала3035375216,75,7Фактическая численность обученного персонала, в том числе:221715-5-2-22,7-11,8- повысили квалификацию 151315-22-13,315,4- прошли профес. подготовку и переподготовку, в том числе74--3-4-42,90,0- подготовлено22-0-20,00,0- переподготовлено52--3-2-60,00,0Количество прошедших обучение. %73,348,640,5-24,7-8,1--Основываясь на представленных данных в таблице 4, можно утверждать, что руководство ООО «Скай» ежегодно планировало увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось.Так, фактическая численность персонала в 2018-2020 гг. сократилась в общей сложности на 7 человек, что составило к концу отчетного периода 15 чел., которые в полном объеме обучились за счет повышения квалификации. Подготовку и переподготовку как одну из форм обучения прошло значительно меньше число работников ООО «Скай».Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2019 г. снизилось на 24,7%, а в 2020 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию данного процесса.На рисунке 8 представлена динамика расходов на развитие персонала рассматриваемого предприятия. В связи с кризисными явлениями и сокращением издержек организации сумма расходов на обучение постоянно снижалась. Рис. 8. Динамика расходов на развитие персонала ООО «Скай», за 2018-2020 гг., руб.Таким образом, расходы на развитие сотрудников ООО «Скай» к 2020 году снижаются, так как руководство предприятия не относит процесс развития персонала к стратегически важному направлению деятельности организации. По факту затраты на обучение снижаются с 120 тыс. руб. до 80 тыс. руб.Для выявления наиболее значимых факторов, влияющих на эффективность системы развития персонала в ООО «Скай», был проведен опрос работников по поводу применяемых мер по развитию их потенциала на предприятии на основе анкетирования (см. Приложение 1). Респондентов просили оценить по пятибалльной шкале каждый из представленных критериев, где 1- абсолютно не удовлетворен (минимальный показатель), 5 – абсолютно удовлетворен (максимальный показатель). Результаты опроса персонала ООО «Скай» об эффективности применяемых мер по развитию их потенциала представлен в таблице 5.Таблица 5Результаты опроса персонала ООО «Скай» об эффективности применяемых мер по развитию их потенциалаВопросСредняя оценка, баллыНасколько влияют проводимые меры по развитию на уровень вашей квалификации?4,1Насколько мотивированы Вы в развитии своих знаний и умений?3,0Профессионально ли обучающий Вас разбирается в предмете?2,5Насколько содержание курса показалось ясным и легким для понимания?2,3Насколько применяемые меры по развитию отвечают потребностям Вашей должности?2,1Насколько Вас удовлетворяет форма проведения мероприятий по Вашему развитию?2,0Насколько удовлетворяет вас процедура аттестации вашей квалификации?1,9Насколько эффективны применяемые меры по развитию1,8Согласно результатам проведенного опроса, проводимые меры по развитию уровня квалификации имеют значительное влияние на работника (4,1 балла), что подтверждает необходимость их проведения. При этом больше половины опрошенных мотивированы в развитии своих знаний и умений (3,0 балла). Профессиональный уровень обучающего в большинстве своем заслуживает средней оценки (2,5 балла). При этом не для всех содержание курса показалось ясным и легким для понимания (2,3 балла). Кроме того, применяемые меры по развитию слабо отвечают потребностям должности работников (2,1 балла) и далеко не всех удовлетворяет форма проведения данных мероприятий (2,0 балла). Также большинство опрошенных не удовлетворяет процедура аттестации их квалификации (1,9 балла). В целом же, эффективность применяемых мер по развитию оценена в 1,8 балла, что является низким показателем.Таким образом, данные проведенного опроса позволили определить, что в ООО «Скай» меры по развитию персонала проводятся недостаточно эффективно, что требует привлечение внимание руководства к данной проблеме и разработку мер по выходу из сложившейся негативной ситуации.2.3. Разработка предложений по совершенствованию системы развития персонала организацииДля повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение современных технологий, позволяющих оптимизировать усилия руководства предприятия по данному направлению. В качестве такого мероприятия рекомендуется применение системы дистанционного обучения работников. Довольно часто можно наблюдать такую ситуацию, когда у работников не имеется требуемой квалификации, необходимых знаний для того, чтобы претендовать на высокооплачиваемую должность, вместе с этим имеется желание развития на предприятии. Такая ситуация является очень распространённой у молодых людей, приходящих на свободные вакансии. Такие работники подразумевают под собой развитие своего потенциала по окончании своего обучения. Также в ООО «Скай» есть работники, которые имеют довольно большой опыт, но по причине того, что нет возможности карьерного роста на предприятии со временем начинают осуществлять поиск нового места работы. В организации происходит отток профессиональных работников, которые знают всю специфику работы, адаптированных в коллективе. В качестве основной причины такой ситуации выступает неэффективная, старая система обучения персонала. У работников предприятия должна быть возможность осуществлять свое продвижение, строить карьеру, для чего нужно пересмотреть систему обучения, повышение квалификации сотрудников.Система дистанционного обучения основывается либо на отдельном программном продукте, либо на модуле, входящем в состав системы управления обучением (LearningManagementSystem – LMS). Данная система – это целая сеть программ, целью которых является осуществление развития персонала. Она подразумевает под собой прохождение электронных курсов, у которых разные модули, доступные в абсолютно любое время для работника. Кроме этого, такие курсы также можно проходить и во время работы.Для работников строительной организации в обучение могут быть включены следующие модули:- информирование о передовых разработках в сфере строительных и монтажных работ;- расширение квалификации за счет обучения выполнению новых типов работ;- углубленное понимание технологических процессов выполняемых работ;- совершенствование навыков владения новыми типами производственного оборудования;- обучение дополнительным навыкам выполнения нестандартных работ;- другое.В качестве основных этапов внедрения системы дистанционного обучения можно отметить:1. Формирование структуры электронных курсов, выделение составляющих для персонала. В качестве ответственного за данный этап выступает менеджер по персоналу. Для исследуемого предприятия система дистанционного обучения будет включать в себя специально разработанный обучающий портал, с такими элементами как:- база данных, где будут храниться курсы, личная информация относительно работников, результаты пройденного обучения;- электронные курсы, с помощью которых работник может пройти свое обучение по профильной теме;- сервис вебинаров, видеоконференций, что даст возможность вести общение работников и тренеров;- форумы, чаты, в которых будут обсуждать типовые вопросы, обмен опытом;- электронная библиотека, для того чтобы работники могли найти нужную для них информацию.2. Определение модулей по обучению в ООО «Скай». В данном случае, следует провести оценку текущего уровня работников предприятия, и выявить в каких направлениях обучение будет постоянным. В качестве ответственного за этап выступает специалист по кадрам и прораб.3. После того, как составлена структура, определены модули, их содержание, создается запрос поставщикам данного программного обучения. Когда поставщики дадут ответ, происходит выбор самого лучшего обучения для предприятия, которое подходит по срокам и стоимости. После этого формируется перечень вопросов по внедрению систему дистанционного обучения работников: цели внедрения, обоснование, стоимость, сроки, ответственные лица и прочее.Формирование программы должно быть очень жёстко и логично привязано к технологическому процессу и модели компетенций. Применяя правильно все элементы системы, в ООО «Скай» можно повысить эффективность обучения по сравнению с традиционным обучением. По окончании обучения приобретаются навыки:- приобретение навыков по выполнению новых для работника работ;- приобретение навыков использования нового оборудования или новых модификаций привычного;- углубленное понимание технологических процессов;- информирование о новых расходных материалах или сырье, используемых в производственных процессах.Экономический эффект от совершенствования мер по развитию персонала можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников. В первую очередь необходимо составить таблицу с исходными данными для расчета (см. табл. 6).Таблица 6Исходные данные для расчетаПоказательЕд. измеренияЗначение1. Численность обучаемых (Чоб)чел.922. Затраты времени на выполнение функций чел./ч-- до 1050- после рекомендуемых мероприятий10003. Заработная плата (ЗП)тыс. руб.504. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)ч1700165. Затраты на внедрение мероприятия (З)тыс. руб.5006. Отчисления на соц. нужды%30Расчет:1. Снижение затрат на выполнение функций:Ст=1050-1000= 50 (чел./ч)2. Условное высвобождение численности:Эч= Ст / Фрв. (1)Эч= (50 *92) / 170016= 4600 /170016= 0,027 (чел.).3. Прирост производительности труда:Птр=Эч*100Эов-Эч (2)Птр= 0,027*1001-0,027= 2,7/ 0,973= 2,77%.4. Экономия заработной платы:Эзп = Фзп*Эч (3)Эзп= 50 *92 *12 *0,027= 1490 тыс. руб.5. Экономия по социальным отчислениям:Эсн=Эзп * 0,3 (4)Эсн= 1490 *0,3= 447 тыс. руб.6. Годовая экономия:Эг= Эзп+Эсн (5)Эг=1490 + 447 = 1937 тыс. руб.7. Рассчитаем экономический эффект:Эф=Эг-З (6)Эф= 1937 – 500= 1437 тыс. руб.Итак, годовой экономический эффект от внедрения рекомендаций составит 1437 тыс. руб. Таким образом, совершенствование системы развития персонала должно основываться на выявленных проблемах и включать себя мероприятия по их решению. Реализация предложенных мероприятий позволит сформировать высокопрофессиональный, нацеленный на самосовершенствование трудовой коллектив, который способен стать основой и движущей силой для дальнейшего развития рассматриваемой организации.ЗаключениеПодводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.Под «развитием персонала» принято понимать меры или действия по организации процесса повышения квалифицированности и информированности персонала по разным сферам трудовой деятельности.Система развития персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование финансовых результатов хозяйственной деятельности организации.Персонал может развиваться посредством применения широкого спектра методов. А все возрастающий поток информации в наше время обуславливает возникновение новых форм обучения, которые позволяли бы за короткое время передавать обучающимся значительный объем знаний и закреплять его на практике. При этом выбор того или иного варианта определяется целями, стоящими перед компанией, а также ожидаемыми результатами.Практическая часть исследования проводилась на базе ООО «Скай», осуществляющего свою деятельностью в сфере строительства. Численность кадрового состава предприятия, увеличившись в 2019 г. на 6 человек, в следующем 2020 г. стабилизировалась на отметке в 92 человека, снизившись таким образом на 3 человека. При этом численность руководителей растет с каждым годом. Так, в 2019 г. данная категория увеличилась на 2 человека, в 2020 г. прирост составил еще на 1 человека. Численность специалистов в структуре кадрового состава ООО «Скай» за рассматриваемый период оставалась стабильной. Численность рабочих увеличившись в 2019 г. до 62 человек, в 2020 г. вновь вернулось к значению 2018 г. в 58 человек.На рассматриваемом предприятии функционируют требования по приему персонала, согласно которым руководство предприятия стремится набирать в штат опытных работников, имеющих стаж от 3 лет по своей специальности. Данное положение позволяет минимизировать как финансовые, так расходы времени на обучение новых сотрудников. Однако без дополнительного развития своего персонала все же не обойтись не одному предприятию, так как в современных условиях выдвигаются все новые требования к профессионализму работников и вводится в эксплуатацию все новое оборудование.Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по развитию персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2019 г. сократился на 24,7%, а в 2020 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода – метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.Для повышения эффективности развития персонала является целесообразным внедрение дистанционного обучения. Этот метод давно используют многие предприятия. Он хорошо подходит для удаленных сотрудников. Обучающиеся могут самостоятельно выбирать подходящее время для обучения.Расчет экономической эффективности реализации предложенных рекомендаций подтвердил целесообразность их практической реализации. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по повышению эффективности системы развития персонала в ООО «Скай» составит 1437 тыс. руб.Таким образом, совершенствование системы развития персонала в системе стратегического управления должно основываться на выявленных проблемах и включать в себя мероприятия по их решению. Список использованных источников и литературы1. Источники1.1 Опублекованные1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.04.2021)2. Закон Российской Федерации от 10.07.1992 N 3266-1 «Об образовании»1.2. Информационно-справочные и поисковые системы3. http://www.1c.ru/ 1С: Предприятие - Система программ.4. http://www.aitsoft.ru/ Автоматизация управления персоналом5. http://www.bosshr.ru/ Кадровые системы.6. http://sbiblio.com/ Библиотека учебной и научной литературы.7. https://en.wikipedia.org/wiki/Learning_management_system.8. https://lmslist.ru/lms/.9. http:///www.ooossky.ru/.10. https://www.snta.ru/press-center/.1.3. Нормативно-методическая литература11. ГОСТ Р 53647.8-2013 Менеджмент непрерывности бизнеса. Управление человеческими ресурсами.12. ГОСТ Р 54877-2016 Менеджмент знаний. Руководство для персонала при работе со знаниями. Измерение знаний13. ГОСТ Р 57127-2016 Менеджмент знаний. Руководство по наилучшей практике14. ГОСТ 33247-2015 Информационные технологии. Обучение, образование и подготовка. Метаданные для образовательных ресурсов. Структура15. ОК 016 - 94. Общероссийский классификатор профессий рабочих,должностей служащих и тарифных разрядов. М., 1994.16. ОК 009-2003. Общероссийский классификатор специальностей пообразованию. М., 2004.1.4. Литература17. Ахтямова Н.В. Профессиональное обучение и развитие персонала предприятия // Молодой ученый. - 2019. - № 11 (249). - С. 178-181.18. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.19. Бунина Е.К. Основные подходы к управлению персоналом организации // Молодежь и наука. - 2018. - № 4. - С. 10.20. Гаспарович Е.О. Управление профессиональным обучением и развитием персонала / Е.О. Гаспарович - Екатеринбург, 2016. – 181 с.21. Доржиева С.Ч. Стратегическое развитие: обучение персонала как конкурентное преимущество // Дни науки (материалы конференции) - 2018. - С. 847-851.22. Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 с.23. Жукова О.О. Обучение как один из основных элементов развития персонала // Интерактивная наука. - 2017. - № 2 (12). - С. 189-192.24. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 304 c.25. Кириллов А.В. Служба управления персоналом организации и повышение эффективности управления персоналом / А.В. Кириллов – М., 2015. – 63 с.26. Ковалева К.А. Современные тенденции в обучении и развитии персонала малых предприятий // Colloquium-journal. - 2018. - № 7-1 (18). - С. 28-30.27. Кущинская Я.В. Профессиональное обучение и развитие персонала // Современные технологии управления персоналом (Сборник статей). - 2018. - С. 344-347.28. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 344 c.29. Моисеева Е.Г. Управление персоналом. / Е.Г. Моисеева - Саратов, 2017. – 139 с.30. Никифорова Н.А. Управление персоналом / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.31. Павловская И.Г. Обучение и развитие персонала в современных компаниях // Менеджер. - 2018. - № 1 (83). - С. 191-195.32. Полевая М.В. Технологии обучения и развития персонала в организации / М.В. Полевая - Москва, 2017. - 256 с.33. Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.34. Суслов Г.В. Управление персоналом организации / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c.35. Храмова Т.М. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала / Т.М. Храмова – М., 2016. - 160 с.2. Программное обеспечение1. Microsoft Office. Пакет прикладных программ.ПриложенияПриложение 1Анкета-опросник для персонала ООО «Скай»ВопросОценка от 1 до 5Насколько влияют проводимые меры по развитию на уровень вашей квалификации?Насколько мотивированы Вы в развитии своих знаний и умений?Профессионально ли обучающий Вас разбирается в предмете?Насколько содержание курса показалось ясным и легким для понимания?Насколько применяемые меры по развитию отвечают потребностям Вашей должности?Насколько Вас удовлетворяет форма проведения мероприятий по Вашему развитию?Насколько удовлетворяет вас процедура аттестации вашей квалификации?Насколько эффективны применяемые меры по развитию?