Оперативное управление производством

ВведениеВ современных условиях эффективная организация оперативно-производственной деятельности принимает все более важное значение, так как именно она позволяет предприятию обеспечить слаженную и согласованную работу всех звеньев предприятия, оптимально использовать все ресурсы для выпуска конкурентоспособной продукции. Учёные уделяют достаточно много внимания изучению проблем оперативного управления производством, но при этом у каждого отдельно взятого предприятия имеются свои особенности, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений, что и делает выбранную тему актуальной и востребованной.Цель – разработать рекомендации по повышению эффективности оперативного управления на предприятии.Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:рассмотреть теоретические основы оперативного управления производством на предприятии;провести анализ и оценку оперативного управления производством на предприятии-объекте исследования;предложить мероприятия, направленные на повышение эффективности оперативного управления производством.Объект исследования в курсовой работе коммерческое предприятие.Предмет исследования система оперативного управления производством предприятия.При выполнении курсовой работы были использованы экономические, социологические, статистические методы исследования.При выполнении курсовой работы источниками информации выступали учебники по производственному менеджменту, научные статьи и монографии по теме исследования, отраслевые исследования и публикации, размещенные в периодических изданиях и сети интернет, финансовая и управленческая отчетность объекта исследования.Практическая значимость выполнения курсовой работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию оперативного управления производством на предприятии, которые могут быть реализованы в финансово-хозяйственной деятельности предприятия.Структура курсовой работы включает ведение, три раздела, заключение, список использованных источников.Первая глава работы посвящена рассмотрению теоретических основ производственного менеджмента, представлены элементы оперативного управления производством. Также в теоретической главе описаны особенности оценки эффективности оперативного управления производством на предприятии.Втора глава носит аналитический характер и в ней проведен анализ хозяйственной и производственной деятельности объекта исследования. В главе дана организационно-экономическая характеристика объекта исследования, проведен анализ ее производственной деятельности и дана оценка эффективности оперативного управления производством.Третья глава работы содержит предложения по повышению эффективности оперативного управления производством на рассматриваемом предприятии.В заключении отражены основные выводы по работе.1 Теоретические основы оперативного управления производством 1.1 Понятие и сущность оперативного управления производствомУправление на предприятии по принципу иерархии делится на три уровня [4]:- стратегический уровень, который направлен на обеспечение достижения долгосрочных целей предприятия, основанного на сбалансированном учете внешних и внутренних факторов. В рамках стратегического управления определяется миссия предприятия и формируются долгосрочные планы;- тактический уровень, который предполагает организацию работы предприятия в течение года;- оперативный уровень, нацеленный на управление текущей деятельностью предприятия, организацию бесперебойной, ритмичной и согласованной работы всех подразделений. В рамках оперативного уровня управления принимаются управленческие решения, направленные на разрешение задач, связанных с рабочий ситуацией. Как правило, оперативное управление охватывает короткий промежуток времени: смена, сутки, неделя, декада, месяц.Эффективная организация управления на всех трех уровнях имеет одинаково важное значение для предприятия. Смещение внимания менеджмента к какую-либо одну сторону может привести к финансовым проблемам, потере конкурентоспособности и даже «гибели» организации на рынке [5].Вопросам сущности и структуры оперативного управления производством, а также методам и приёмам управления предприятием посвящены труды как зарубежных экономистов, так и отечественных ученых. Рассмотрев научные работы разных авторов сделан вывод, что среди большинства современных ученых нет единого мнения в отношении сущности категории «оперативное управление производством» нет. Существующие в настоящее время подходы учёных к определению термина «оперативное управление производством» зачастую значительно разняться между собой.Рассмотрим теоретические подходы к определению сущности понятия «оперативное управление производством». Вопросы управления производством рассматривались еще основоположниками теории научного управления (Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф. У., Форд Г.). Данные авторы считали, что «управлять означает организовывать, контролировать и координировать посредством применения научных методов управления, которые позволяют обеспечивать рост производительности труда» [15]. Финские экономисты Санталайнен Т., Воутилайне Е., Порёне П., Ниссин И.X. считают, что «оперативное управление предполагает плановую деятельность по созданию специальной системы измерения и проведения оценки выполненных работ, обеспечения контроля за выполнением задач» [7].Хан Д. согласен с мнением финских ученых и считает, что «оперативное управление базируется на управлении по целям и результатам и нацелено на достижение стратегических целей предприятия»[4].Отечественные ученые Ильин А.И. и Синица Л. Придерживались концепции научного управления Тейлора Ф. У. и Файоля А., считая , что «сущность управления связана с обеспечением целостности деятельности предприятия и всех его структурных элементов» [1]. Эти авторы считают, что «оперативное управление производством объективно выражает определенную систему функций, именуемую управленческим циклом, а, непосредственно сами функции называют стадиями управленческого цикла» [3].Следующая группа современных авторов Зайцев Н.Л., Некрасов Л., Поршнев А., Румянцева З.П., Саломатин Н. и Скворцов Ю.В., отождествляют оперативное управление с оперативным планированием [16].Авторы Есаулов В.Н., Новицкий Н.И., Пашуто В.П., Чернета С. Считают, что «оперативное управление представляет собой единство и целостность структуры и процесса оперативного уровня управления» [5]. Особое значение придается нормативной регламентации работ, которая выступает в качестве основного фактора обеспечения рационального деятельности предприятия [3].Таким образом, проведенный анализ существующих теоретических подходов к определению сущности термина «оперативное управление производством» дали возможность сделать вывод, что оперативное управление производством реализуется в рамках функциональной, элементной и организационной подсистем [18]. Функциональная подсистема обеспечивает организацию движения предметов труда (заготовок, деталей, узлов и т.п.) с учетом времени. При этом, чем выше уровень производства, тем длиннее временной период, на который разрабатываются планы. В рамках элементной подсистемы определяются профессиональный состав и квалификация специалистов; перечень технических средств и программного обеспечения, кроме того, содержание планово-учетной документации, календарно-плановых нормативов и планово-учетных единиц. Организационная подсистема оперативного управления производством включает перечень структурных подразделений предприятия, специализирующихся на вопросах оперативного управления производством. 1.2 Методы оперативного управления производством Методы управления производством являются комплексной системой приемов и способов воздействия на рабочий коллектив, необходимых, чтобы достичь поставленных задач [19].Рассмотрим направленность и содержание методов оперативного управления производством. Направленность методов оперативного управления заключается в ориентации на производственную систему предприятия, например «производство – цех – участок – бригада – работник» [7].Содержание методов оперативного управления заключается в применении специфичных приемов и способов воздействия на производственные процессы. Система методов оперативного управления производством приведена на рисунке 1.1.-63556515Методы оперативного управления производством0Методы оперативного управления производствомМетоды оперативного управления производствомМетоды оперативного управления производством54546521971027235152197104755515219710100965177800Экономические00Экономическиеcenter228600Административные00Административные4145915215900Социально-психологические00Социально-психологическиеЭкономическиеЭкономическиеАдминистративныеАдминистративныеСоциально-психологическиеСоциально-психологические589915186690center2120904793615224790-26035170180НормативныйРасчетно-аналитическийБалансовыйМетод оптимизации решенийМетод сравнения с аналогомМетод экспертных оценок00НормативныйРасчетно-аналитическийБалансовыйМетод оптимизации решенийМетод сравнения с аналогомМетод экспертных оценок1967865170180Календарное планированиеРасчет производственных программырегламентирование отдельных операций00Календарное планированиеРасчет производственных программырегламентирование отдельных операций4152265220980Нормирование труда и заработной платыТарифное регулированиеПрофессиональный отбор00Нормирование труда и заработной платыТарифное регулированиеПрофессиональный отборНормативныйРасчетно-аналитическийБалансовыйМетод оптимизации решенийМетод сравнения с аналогомМетод экспертных оценокНормативныйРасчетно-аналитическийБалансовыйМетод оптимизации решенийМетод сравнения с аналогомМетод экспертных оценокКалендарное планированиеРасчет производственных программырегламентирование отдельных операцийКалендарное планированиеРасчет производственных программырегламентирование отдельных операцийНормирование труда и заработной платыТарифное регулированиеПрофессиональный отборНормирование труда и заработной платыТарифное регулированиеПрофессиональный отборРисунок 1.1 – Методы оперативного управленияИтак, по характеру действия различают экономические, организационно-административные и социально-психологические [8].Экономические методы оперативного управления представляют собой совокупность мер экономического воздействия на производственный процесс, целью которых является оптимальное вовлечение и использование всех производственных ресурсов и потенциалов предприятия в условиях ограничений внешних и внутренних факторов. Наиболее широко применяются такие экономические методы управления и планирования как [2]: - нормативный метод, при котором на базе принятых норм и нормативов определяется потребности производства в различного вида ресурсах;- расчетно-аналитический метод – осуществляется на базе результатов анализа достигнутых значений показателей и индексов планируемых изменений будущего периода;- балансовый метод–обеспечивает увязку наличия материальных ресурсов и необходимой потребности в них в плановом периоде; - метод оптимизации решений – выбор оптимального решения на основе сравнительного анализа нескольких вариантов осуществления производственной деятельности; экономико-математическое моделирование;- методы сравнения с аналогом, - метод экспертных (бальных) оценок;- и другие. Использование экономических методов стимулирует производственные подразделения к увеличению эффективности производства, росту производительности труда, снижению затрат и т.п [10]. Административные методы оперативного управления основаны на директивности планов, и представляют собой конкретизированные формы административного воздействия на производственный процесс. Административные методы принимают форму календарно-плановых нормативов, производственных программ, календарных графиков, оперативных заданий, регламентов их исполнения и т.д.[9]Социально-психологические методы оперативного управления воздействуют непосредственно на производственные подразделения и работников. Примерами служат нормирование труда и заработной платы, тарифное регулирование, комплектование малых производственных подразделений (бригад) на основе учета личностных психологических особенностей и профессионального отбора. В заключение необходимо отметить, что, как правило, на каждом предприятии применяется не один из указанных методов, а комплекс из нескольких методов.1.3 Оценка эффективности оперативного управления производствомОценка эффективности управления производством, как отмечают Петрикеева М. В., Грачева Н. А., необходима для принятия управленческих решений, направленных на рост прибыльности, выявление причин убыточности, а также обеспечение стабильного финансового состояния [11]. От того, насколько качественно проведена данная оценка, зависит эффективность принятия управленческих решений, связанных с дальнейшим использованием собственных, привлеченных и заемных финансовых ресурсов. Предприятие считается рентабельным, если финансовые результаты от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения). Помимо этого, финансовые результаты должны образовывать сумму прибыли, необходимую для нормального функционирования предприятия.В ходе проведения оценки эффективности деятельности предприятия рассчитывается комплекс показателей, основная информация для расчета которых черпается из форм бухгалтерской отчетности предприятия. Оценка эффективности предприятия – это процедура, которая проводится с целью определения стоимости бизнеса (компании) или его долей. К такому мероприятию прибегают в разных случаях, поэтому вопрос о необходимости оценки эффективности деятельности компании встает перед ее управляющими периодически. В случае если организация рассчитывает не просто на выживание на рынке, а на крупную прибыль, менеджмент и порядок оценки деятельности, прежде всего, должны учитывать задачи стратегического характера, поставленные перед руководством, и потенциал компании.Анализ эффективности оперативного управления на предприятии не может быть сделан с учетом лишь одного показателя. Разнообразие свойств и качества разновидностей производственно–экономической и коммерческой деятельности фирмы, так или иначе, обуславливает множественный комплекс показателей. При этом основной вопрос их использования заключается в том, что ни один показатель не способен исполнять значимость универсального, в соответствии с которым однозначным образом, возможно, было бы обнаружить достижения или провалы в плане бизнеса. По этой причине на практике, как отмечает Пещанская И.В., постоянно используется концепция, в которую заключены различные показатели эффективности работы компании [12]. Немаловажно выделить, то, что все без исключения компоненты непосредственно взаимосвязаны друг с другом и способны отобразить разные аспекты деятельности структуры.Сегодня, в соответствии с рыночными требованиями, показатели эффективности деятельности организации можно классифицировать на:- Оценочные, которые характеризуют возможный или уже достигнутый уровень результатов, а также развитие определенной деятельности.- Затратные, которые отражают количество расходов, связанных с осуществлением разных видов деятельности.В зависимости от преследуемой цели анализа, аспекты производительности деятельности компании имеют все шансы проявляться в форме средних, абсолютных или относительных величин. Помимо этого, на сегодняшний день принято акцентировать приростные и структурные показатели. Целесообразным будет проанализировать сейчас представленные категории по раздельности.Абсолютные показатели эффективности деятельности компании бывают натуральными и стоимостными. Разумно, что в условиях рыночной экономики основную значимость представляют непосредственно стоимостные критерии. Данные обстоятельства обуславливаются посредством сущности товарно–денежных взаимоотношений. Абсолютные показатели отображают степень развития структуры, достигнутую за конкретный промежуток времени. К ним относятся объем продаж (оборот), частная и валовая прибыль, частная и валовая выручка, размер дивидендов, издержки производства и реализация продукта.Относительные показатели, отображающие итоги и эффективность деятельности компании, трактуются как взаимоотношения показателей абсолютных, которые характеризуют долю одного показателя в другом, либо как взаимоотношения показателей разнородного характера.Несмотря на многообразие показателей, от применения которых зависит эффективная работа предприятия, существуют так же факторы, влияющие на эффективность коммерческой деятельности предприятия.Повышение эффективности управления производством на предприятии – отправная точка в его функционировании. Под резервами повышения эффективности понимаются нереализованные или не в полной мере реализованные ресурсы и возможности предприятия, находящиеся в наибольшей степени готовности к применению, а также нереализованный потенциал повышения эффективности функционирования предприятия. Таким образом, резервы предприятия представляют собой отрезок между точкой фактического использования ресурса и потенциально доступного. При этом отрезок между точкой фактического использования ресурса и точкой, отражающей имеющийся в наличии ресурсный потенциал предприятия, представляет собой внутренние резервы развития, а отрезок от точки, отражающей имеющийся ресурсный потенциал предприятия, до точки доступных ресурсов является внешними резервами компании.2 Анализ и оценка оперативного управления производством на предприятии2.1 Общая характеристика предприятияООО «Перфетти Ван Мелле» является официальным представителем на территории России итальяно-нидерландского концерна Perfetti Van Melle. Компания ООО «Перфетти Ван Мелле» зарегистрирована 23 июля 2003 года регистратором Инспекция МНС России по городу Истре Московской области. В соответствии с кодами ОКВЭД, основным видом деятельности предприятия выступает «Производство какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий». Основным видом деятельности выступает производство кондитерских изделий и жевательной резинки. Наиболее известными брендами на российском рынке выступают Фрутелла, Меллер и Ментос. По месту регистрации предприятия расположен завод по производству жевательной резинки и кондитерских изделий. ООО «Перфетти Ван Мелле» является оптовой организацией. ООО «Перфетти Ван Мелле» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, учрежденное юридическим лицом, уставный капитал которого определяет минимальный размер его имущества; участник общества отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащего ему уставного капитала общества. Форма собственности предприятия – частная собственность.Организационная структура предприятия схематически представлена на рисунке 2.1/Как видно из рисунка, организационная структура центрального аппарата компании построена по линейно-функциональному принципу. Высшим органом управления выступает общее собрание учредителей. 353801135740Общее собрание учредителей00Общее собрание учредителейОбщее собрание учредителейОбщее собрание учредителей4889140151945353949065405Генеральный директор00Генеральный директорГенеральный директорГенеральный директор4665345447040745871040195588874603981450120424439851604890770181610824648978162020478759144030330447816205925820781050120078574295849214930764Юридический отдел00Юридический отдел57594530480Начальник отдела кадров00Начальник отдела кадров386524557785Коммерческийдиректор00Коммерческийдиректор535305057785Главный бухгалтер00Главный бухгалтер686806530763Финансовыйдиректор00Финансовыйдиректор240655656932Начальник транспортно-логистического комплекса00Начальник транспортно-логистического комплексаЮридический отделЮридический отделНачальник отдела кадровНачальник отдела кадровКоммерческийдиректорКоммерческийдиректорГлавный бухгалтерГлавный бухгалтерФинансовыйдиректорФинансовыйдиректорНачальник транспортно-логистического комплексаНачальник транспортно-логистического комплекса592637028361838655582834936868065420807809865262255Директор завода (Московская область)00Директор завода (Московская область)Директор завода (Московская область)Директор завода (Московская область)546234665993Бухгалтерия00Бухгалтерия430228679640Отдел снабжения00Отдел снабженияБухгалтерияБухгалтерияОтдел снабженияОтдел снабжения386555849471162600236164Заведующий региональным представительством00Заведующий региональным представительствомЗаведующий региональным представительствомЗаведующий региональным представительством7168315162266Финансово-экономический отдел00Финансово-экономический отделФинансово-экономический отделФинансово-экономический отдел6858000131445386969025527043059359525Отдел маркетинга00Отдел маркетингаОтдел маркетингаОтдел маркетинга717905417724Отдел анализа и контроля00Отдел анализа и контроляОтдел анализа и контроляОтдел анализа и контроля68560951524038811202336804308475102235Отдел оптовых продаж00Отдел оптовых продажОтдел оптовых продажОтдел оптовых продаж7162800125095Плановый отдел00Плановый отделПлановый отделПлановый отдел686806514368Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Перфетти Ван Мелле»Оперативное руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор. У него в подчинении находятся его заместители и руководители соответствующих отделов.Также, в подчинении у генерального директора находятся заведующие региональных представительств, директор фабрики по производству кондитерских изделий и начальник транспортно-логистического комплекса. При этом завод по производству кондитерских изделий, транспортно-логистический комплекс и региональные представительства ООО «Перфетти Ван Мелле» имеют самостоятельную структуру, что является признаком дивизиональной структуры управления.Можно выделить следующие преимущества организационной структуры управления ООО «Перфетти Ван Мелле», основанной на линейно-функциональном принципе:- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые кадровые ресурсы;- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.Вместе с тем, существующая структура управления ООО «Перфетти Ван Мелле» характеризуется рядом недостатков, что снижает эффективность управления, в частности:- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет процесс согласования правил и процедур в рамках иерархии; - линейно-функциональная структура управления является жесткой, характеризуется недостаточной гибкостью и с трудом реагирует на изменения в окружении; - скорость бизнес-процессов компании низкая; - высокие управленческие расходы, что отрицательно сказывается на финансовых результатах ООО «Перфетти Ван Мелле»; - необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений увеличивает объем работы генерального директора.Как уже отмечалось, в структуру ООО «Перфетти Ван Мелле» в России входит центральный офис компании, завод по производству кондитерских изделий, региональные представительства, региональные склады. В связи с этим, важную роль в деятельности предприятия играет персонал.Списочная численность персонала ООО «Перфетти Ван Мелле» по состоянию на 01.01.2021 составляет 332 человека. Динамика среднесписочной численности по категориям персонала представлена в таблице 2.1.Таблица 2.1- Динамика среднесписочной численности персонала в 2018-2020 годах, чел.Категории персонала2018год2019 год2020годИзменение, +/-абсолютноеотноси-тельное,%Среднесписочная численность персонала, в том числе по категориям:344342331-13-3,8- административно-управленческий персонал767372-4-5,3- производственный персонал15515715721,3- торговый и обслуживающий персонал113112102-11-9,7Из приведенной таблицы можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала ООО «Перфетти Ван Мелле» в анализируемом периоде сокращается – на 2 человека в 2019 году и на 11 человек в 2020 году. Оптимизация численности персонала осуществляется в рамках программы управления издержками, прежде всего, за счет сокращения численности административно-управленческого и торгового персонала. Так, среднесписочная численность АУП сократилась в 2018-2020 гг. на 4 человека, численность торгового и обслуживающего персонала – на 11 человек. Таким образом, ООО «Перфетти Ван Мелле» является крупным производственным предприятием со среднесписочной численностью персонала по состоянию на 01.01.2016 г. 332 человека. Организационная структура компании построена по линейно-функциональному принципу. 2.2 Анализ основных технико-экономических показателей предприятияОсновным видом деятельности предприятия являются оптовые поставки кондитерских товаров. Помимо оптовых поставок кондитерских товаров, компания оказывает услуги в области транспорта, логистики, консультационные услуги. Основными оптовыми покупателями ООО «Перфетти Ван Мелле» выступают крупные торговые склады и розничные сети продуктов питания. Поставки осуществляются с центрального склада в Московской области и региональных складов исследуемой компании. Анализ экономических показателей ООО «Перфетти Ван Мелле» произведен на основании бухгалтерской отчетности. Анализ основных экономических показателей ООО «Перфетти Ван Мелле» представлен в таблице 2.2.Таблица 2.2 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Перфетти Ван Мелле» в 2018-2020 гг.Наименование показателяЕд. изм.Величина показателяОтклонение201820192020Абс., +/-Темп при-роста, %Объем реализации продукции (работ, услуг)тыс. руб.98636710265121006040196731,99Численность персоналачел.344342331-13-3,78Производительность труда 1-го работникатыс. руб.2867,33001,53039,4172,06,00Годовой фонд заработной платы персоналатыс. руб.9956210271010692573637,40Среднегодовая заработная плата 1-го работающеготыс. руб.289,42300,32323,0433,6111,61Себестоимость продукции (работ, услуг)тыс. руб.661497713660704189426926,45Затраты на 1 руб. реализации продукции (работ, услуг)тыс. руб.0,6710,6950,7000,0294,37Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)тыс. руб.324870312852301851-23019-7,09Рентабельность деятельности%49,1143,8442,87-6,25-12,72Рентабельность продаж%32,9430,4830,00-2,93-8,90Среднегодовая стоимость ОПФтыс. руб.1524381651361892793684124,17Фондоемкостьруб./руб.0,1550,1610,1880,03421,74Фондоотдачаруб./руб.6,4716,2165,315-1,155-17,86Фондовооруженностьтыс.руб./чел.443,1482,9571,8128,729,04На основе представленного анализа экономических показателей деятельности ООО «Перфетти Ван Мелле» в 2018-2020 гг. можно сделать следующие выводы:1) выручка от реализации продукции в 2020 году по сравнению с 2018 годом выросла на 19673 тысяч рублей или на 1,99 %. Вместе с тем, прирост оборота был обеспечен компанией в 2019 году. В 2020 году имеет место тенденция сокращения выручки от реализации, что обусловлено сложной экономической обстановкой в РФ и сокращением платежеспособного спроса.2) численность персонала ООО «Перфетти Ван Мелле» в 2018-2020 гг., как уже отмечалось, постепенно сокращается. Всего в рамках анализируемого периода численность персонала сократилась на 13 человек или на 3,78 %. В 2018-2020 годах ООО «Перфетти Ван Мелле» в целях оптимизации себестоимости осуществляло сокращение численности административно-управленческого и торгового персонала.3) в качестве положительной тенденции необходимо выделить ежегодное увеличение производительности труда – так, в 2020 году по сравнению с 2018 годом показатель вырос на 172 тысяч рублей/человека или на 6 %. Рост производительности труда говорит об улучшении эффективности использования трудовых ресурсов на ООО «Перфетти Ван Мелле» в анализируемом периоде. При этом улучшение показателя имело место и в 2020 году при сокращении выручки от реализации, прежде всего, за счет оптимизации численности персонала компании.4) годовой фонд заработной платы на ООО «Перфетти Ван Мелле» в анализируемом периоде вырос на 7363 тысяч рублей или на 7,4 %. Это позволило за два года увеличить среднегодовую заработную плату в расчете на одного работающего на 33,61 тысяч рублей/год или на 11,61 %. В качестве отрицательного момента следует отметить тот факт, что темпы роста среднегодовой заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что говорит об относительном перерасходе фонда заработной платы. 5) в 2018-2020 годах достаточно высокими темпами растет себестоимость продукции (работ, услуг), реализованной ООО «Перфетти Ван Мелле» - на 42692 тысяч рублей или на 6,45 %. При этом темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки от реализации, что говорит о снижении прибыльности предприятия в анализируемом периоде. 6) затраты предприятия на 1 рубль реализованной продукции в анализируемом периоде растут – с 0,671 до 0,700 или на 4,37 %. 7) фондоотдача на предприятии в анализируемом периоде сокращается – на 1,155 или на 17,86 %. Соответственно, растет фондоемкость – на 0,034 или на 21,74 %. Таким образом, эффективность основной деятельности ООО «Перфетти Ван Мелле» сокращается. Соответственно, наблюдается отрицательная динамика показателей рентабельности предприятия – так рентабельность деятельности, рассчитанная на основе себестоимости продаж, снизилась на 6,25 %, а рентабельность продаж, базой для расчета которой выступает прибыль от продаж снизилась на 2,93 % (с 32,94 % в 2018 году до 30 % в 2020 году). Вместе с тем, несмотря на отрицательную динамику, уровень рентабельности продаж находится на достаточно высоком уровне – в 2020году 30 %, что является хорошим показателем для оптовой торговли.7) в 2018-2020 годах растет среднегодовая стоимость основных производственных фондов, находящихся на балансе ООО «Перфетти Ван Мелле». В анализируемом периоде показатель вырос на 24,17 %, что является следствием развития производства, торговой сети и складского хозяйства, в рамках которого осуществляется инвестирование в основной капитал предприятия.2.3 Анализ процесса оперативного управления производством на предприятииВ процессе выполнения работы был изучен типовой договор на поставку товаров ООО «Перфетти Ван Мелле». В частности, в данном договоре закреплены обязательства ООО «Перфетти Ван Мелле», как поставщика производимых товаров. В основные обязанности ООО «Перфетти Ван Мелле», входят: поставка товаров на условиях договора, своевременное уведомление покупателя о готовности продукции к отправке (отгрузке), обеспечение проверки качества поставляемого товара. ООО «Перфетти Ван Мелле» также берет на себя обязательства: за свой счет упаковать товары за исключением товаров, которые принято поставлять без упаковки; нести риск и расходы по транспортировке до момента предоставления товара покупателю в месте, установленном условиями поставки, и в обусловленный договором срок.В отдельных договорах поставки ООО «Перфетти Ван Мелле» оговорены виды упаковки и маркировки продукции, особенности погрузки на транспортные средства, способы доставки до основного перевозчика, погрузки на основной транспорт и оплата его услуг, выгрузки на склад предприятия, вопросы страхования основной перевозки. Существующая система продаж ООО «Перфетти Ван Мелле» характеризуется наличием дублирующего функционала, так как вопросами реализации продукции занимаются отдел оптовых продаж в составе администрации компании, а также сотрудники региональных представительств. Для повышения эффективности работы сбытового подразделения необходимо разграничение функционала сбытового подразделения.Рассмотрим структуру себестоимости произведенной продукции в разрезе производственных, коммерческих и управленческих затрат (таблица 2.3).Таблица 2.3-Структура полной себестоимости ООО «Перфетти Ван Мелле»НаименованиеЗначениеДоля, %2018 год2019 год2020 год2018 год2019 год2020 годСебестоимость продукции полная, тыс.руб.661497713660704189100100100В том числе      затраты на производство41078244367943823562,1062,1762,23коммерческие расходы20638722694422470731,2031,8031,91управленческие расходы4432843037412476,706,035,86В структуре полной себестоимости компании наибольшая доля принадлежит производственным затратам – их доля в 2020 году составила 62,23% от полной себестоимости.Доля коммерческих затрат в 2020 году составила 31,91% от полной себестоимости, а управленческих расходов – 5,86%.Доля производственных затрат в течение анализируемого периода выросла с 62,10% до 62,23%. Для определения влияния динамики затрат на параметр «затраты на 1 руб. произведенной продукции», рассчитаем сумму каждого вида затрат на 1 руб. продукции В течение анализируемого периода затраты на 1 руб. произведенной продукции выросли по: производственным затратам с 0,416 руб. до 0,436 руб. Прирост составил 4,6%; коммерческим затратам с 0,209 руб. до 0,223 руб. Прирост составил 6,7%.Управленческие расходы на 1 руб. произведенной продукции за анализируемый период сократились с 0,045 руб. до 0,041 руб. Сокращение составило 8,8%. В течение анализируемого периода наблюдается снижение суммы управленческих расходов с 44 328,0 тыс.руб. в 2018 году до 41 247,0 тыс.руб. в 2020 году, соответственно доля управленческих расходов в себестоимости сократилась с 6,70% в 2018 году до 5,86% в 2020 году.Коммерческие расходы предприятия выросли с 206 387,0 тыс.руб. в 2018году до 224 707,0 тыс.руб. в 2020 году, соответственно, доля этих затрат в себестоимости выросла с 31,20% до 31,1%.Таким образом, с целью повышения эффективности оперативного управления производством ООО «Перфетти Ван Мелле» необходимо, прежде всего, предпринять меры по оптимизации коммерческих и производственных затрат.Структура коммерческих затрат ООО «Перфетти Ван Мелле» представлена в таблице 2.4.Таблица 2.4-Структура коммерческих затрат ООО «Перфетти Ван Мелле»НаименованиеЗначениеДоля, %2018 год2019 год2020 год2018 год2019 год2020 годКоммерческие расходы, всего206387226944224707100100100в том числе      аренда и содержание складов33806376273730416,3816,5816,60транспортные расходы11000412648912524053,3055,7455,73фонд оплаты труда сбытового персонала и отчисления в социальные фонды49574485834809724,0221,4121,40расходы на рекламу и маркетинг1300214245140676,306,286,26В структуре коммерческих затрат наиболее высока доля транспортных расходов – 55,73% от всех коммерческих расходов в 2020году. В течение анализируемого периода доля этой статьи возросла с 53,30% до 55,73%.Вторая по величине группа затрат – «аренда и содержание склада» - на долю этой группы приходится 16,6% от всех коммерческих затрат. Доля этой группы затрат выросла с 16,8% до 166%.Поэтому поиск резерва повышения прибыли целесообразно искать через оптимизацию транспортных расходов и затрат по содержанию складов.ООО «Перфетти Ван Мелле» имеет в своей структуре центральный склад и семь региональных складов. Изначально товары поступают на центральный склад, откуда осуществляется распределение товаров по региональным складам. Складская сеть компании охватывает практически все регионы. Общая площадь складских помещений составляет более 5000 квадратных метров. Главным недостатком существующей складской сети является высокая нагрузка на региональные склады, которые обслуживают до 200 крупных оптовых клиентов. Средняя площадь склада составляет 700 квадратных метров. На примере центрального склада (располагается в Московской области) выполним расчет показателей эффективности (таблица 2.5).Таблица 2.5 - Расчет показателей эффективности склада (на примере центрального склада ООО «Перфетти Ван Мелле») ПоказательЗначение показателяГрузооборот склада, тонн12,21Себестоимость складской переработки, рублей на 1 тонну груза1894,35Коэффициент использования складской площади0,42Складской оборот, оборотов15,48Грузооборот центрального склада составляет 12,21 тонн, коэффициент использования складской площади 0,42. В течение года совершается 15,48 складских оборотов. В целом, существующие склады обеспечены необходимой складской площадью. Проблемой является то, что функционирование только одного склада в территориально крупных регионах (например, Урал) приводит к возникновению дополнительных транспортных издержек, поскольку расстояния между городами обслуживания достаточно большие. В связи с этим актуальна проблема открытия дополнительных складов в уральском, сибирском, центрально-европейском округе.Структура производственных затрат ООО «Перфетти Ван Мелле» рассмотрена в табл. 2.6.Таблица 2.6-Структура производственных затратНаименованиеЗначениеДоля, %2018 год2019 год2020 год2018 год2019 год2020 годПроизводственные затраты, всего410782443679438235100,0100,0100,0в том числе      основное сырье17540419131419028242,743,143,4вспомогательное сырье и материалы11225812091112025827,327,327,4топливо и энергия на производственные нужды2702929669297526,66,76,8оплата труда производственного персонала и отчисления в социальные фонды58742652216529714,314,714,9амортизация производственных помещений и оборудования1450915653156713,53,53,6текущий ремонт и содержание оборудования11868959091372,92,22,1расходы по экологии и природоохранным мероприятиям7608639360911,91,41,4прочие затраты3363492817470,81,10,4Из таблицы видно, что в структуре производственных затрат ООО «Перфетти Ван Мелле» наибольшая доля принадлежит трем статьям:- основное сырье – доля этой группы затрат составляет 43,4% от всех производственных затрат;- вспомогательное сырье и материалы – 27,4% от всех производственных затрат в 2020 году;- оплата труда и отчисления в социальные фонды – 14,9% от всех производственных затрат в 2020 году.Эти три крупные статьи формируют 85,8% от всех производственных затрат предприятия. Также необходимо отметить, что крупной статьей являются затраты на топливо и энергию для технологических нужд (6,8% от всех производственных затрат 2020 года).Таким образом, с целью повышения эффективности управления производственной деятельностью ООО «Перфетти Ван Мелле» необходимо прежде всего предпринять меры по оптимизации затрат на основное и вспомогательное сырье, оплату труда и расход на топливо и энергию.Импортным сырьём, используемым ООО «Перфетти Ван Мелле» и поставляемым из стран дальнего зарубежья, являются какао продукты, жир-эквивалент какао-масла и все виды орехов. Остальные виды сырья закупаются у российских производителей и менее подвержены колебаниям курса доллара и евро. Тем не менее, на цены российских производителей существенное влияние оказывают как мировые рынки (колебания биржевых цен на сахар-сырец), так и меры госрегулирования (пошлина на сахар белый и сахар-сырец, устанавливаемая госрегулятором).Российский молочный рынок в отчетном периоде был нестабилен, наблюдалось сокращение объема производства натурального молока, что привело к значительному росту цен на его производные, в первую очередь - сухого цельного молока. Цены на прочие виды сырья и упаковки не оказывают столь существенного влияния на изменение себестоимости ООО «Перфетти Ван Мелле».На формирование себестоимости ООО «Перфетти Ван Мелле» могут оказать колебания валютного курса, поскольку более 50% сырья (какао-продукты, жиры, орехи), используемого при производстве продукции, является импортным, то изменение валютного регулирования может оказать значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия. Таким образом, анализ производственной деятельности ООО «Перфетти Ван Мелле» позволил выделить основные проблемы, оказывающие негативное влияние на эффективность работы компании:существующая система продаж в организации характеризуется наличием дублирующего функционала;проблемой является то, что функционирование только одного склада в территориально крупных регионах приводит к возникновению дополнительных транспортных издержек, поскольку расстояния между городами обслуживания достаточно большие. В связи с этим актуальна проблема открытия дополнительных складов в уральском, сибирском, центрально-европейском округе.в себестоимости производимой продукции высока доля импортного сырья, что делает уровень себестоимости зависимым от колебания валютного курса;колебания биржевых цен на один из основных видов сырья(сахар), закупаемого в Российской Федерации постоянны и оказывают влияние на уровень себестоимости конечного продукта;в структуре производственных затрат постоянно увеличивается доля затрат на основное и вспомогательное сырье и материалы;в затратах предприятия высока доля затрат на топливо и энергию на технологические нужды.В заключение второй главы необходимо отметить, что исследуемое предприятие в течение анализируемого периода характеризовалось стабильным ростом объема производства и производительности труда.В качестве негативных моментов, выявленных в процессе анализа, можно выделить снижение показателей фондоотдачи и рентабельности. При анализе ликвидности работы компании выявлено, что несмотря на постепенный рост показателей они остаются на уровне ниже нормативного.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности оперативного управления производством на предприятии3.1 Формулирование содержания предложений по повышению эффективности оперативного управления производством на предприятииВедущим источником резервов повышения эффективности управления производством является снижение себестоимости производимо продукции.Главными источниками резервов сокращения себестоимости единицы выпускаемой продукции является увеличение объема реализации продукции, и повышение качества продукции.Увеличение объема продаж для ООО «Перфетти Ван Мелле» можно по двум направлениям: повышение цен на производимую продукцию и увеличение физического объема продаж. Повышение цен на производимую продукцию исследуемой организации имеет объективные рыночные ограничения, а в направлении увеличения физического объема продаж предприятие может реализовать мероприятия по:Освоению новых территорий, где будет осуществлять реализацию своей продукции;Разработке новых продуктов, либо изменение структуры производимой продукции. Изменение номенклатуры и ассортимента производимой продукции является одним из важных факторов, влияющих на уровень затрат на производство. При различной рентабельности отдельных изделий (по отношению к себестоимости) сдвиги в составе продукции, связанные с совершенствованием ее структуры и повышением эффективности производства, могут приводить и к уменьшению, и к увеличению затрат на производство. Созданию и продвижению сети дистрибьюторов;Активизации рекламной компании.Необходимо отметить, что работа в любом из предложенных направлений потребует от компании «Перфетти Ван Мелле» инвестиционных вложений, эффективность которых должна быть предварительно рассчитана и спрогнозирована с учетом всех возможных рисков.В работе было отмечено, что в отчетном году произошел существенный рост коммерческих расходов. Оптимизация коммерческих расходов ООО «Перфетти Ван Мелле» может осуществляться при реализации следующих мероприятий:- установления нормативов для основных статей коммерческих расходов;- разработки эффективной системы премирования для сотрудников коммерческой службы;- оптимизация логистических процессов.Основными путями повышения эффективности управления преизвестной деятельности следует назвать:- снижение затрат не единицу или 1 рубль продукции. -повышение технического уровня производства. Для решения проблем, выявленных в предыдущем параграфе, исследуемой организации может быть рекомендовано:оптимизация структуры сбытового подразделения;открытие дополнительных складов в уральском, сибирском, центрально-европейском округе.сокращение затрат на вспомогательное сырье и материалы;внедрение энергосберегающих технологий.Рассмотрим более подробно каждое из направлений. На рисунке 3.1 представлена существующая структура сбытового подразделения. Из рисунка видно, что региональные менеджеры по продажам имеют двойное подчинение: руководителю регионального представительства и коммерческому директору.453326537465Руководитель регионального представительства00Руководитель регионального представительства1523365123190Коммерческий директор00Коммерческий директорРуководитель регионального представительстваРуководитель регионального представительстваКоммерческий директорКоммерческий директор2793365292735214566534036005358765209550016446585090030473658509013963657239016446585090238696578105Начальник отдела оптовых продаж00Начальник отдела оптовых продаж468566552705Региональный менеджер по продажам00Региональный менеджер по продажам83756565405Отдел маркетинга00Отдел маркетинга-44513578105Отдел снабжения00Отдел снабженияНачальник отдела оптовых продажНачальник отдела оптовых продажРегиональный менеджер по продажамРегиональный менеджер по продажамОтдел маркетингаОтдел маркетингаОтдел снабженияОтдел снабжения30600652425703707765838200016503657112000165036571120659765102235Менеджер по работе с vip-клиентами00Менеджер по работе с vip-клиентами306006596520Менеджер по продажам00Менеджер по продажамМенеджер по работе с vip-клиентамиМенеджер по работе с vip-клиентамиМенеджер по продажамМенеджер по продажамРисунок 3.1 - Структура сбытового подразделения (существующая)Цели по объему продаж для региональных менеджеров по продажам доводятся через руководителя регионального представительства. Обратная связь также осуществляется через него. При существующей структуре сбытового подразделения формирование оперативной отчетности о выполнении плана продаж затруднено, осложнен документооборот между работниками сбытового подразделения. Менеджеры по продажам из центрального аппарата могут составлять внутреннюю конкуренцию менеджерам из региональных представительств.Для повышения эффективности системы продаж разработана новая структура сбытового подразделения (рисунок 3.2).4545965104140Руководитель регионального представительства00Руководитель регионального представительства38728652336801523365107950Коммерческий директор00Коммерческий директор Руководитель регионального представительстваРуководитель регионального представительстваКоммерческий директорКоммерческий директор525716525654000214566519304016446585090030473658509013963657239016446585090387286533274000468566540005Региональный менеджер по продажам00Региональный менеджер по продажам238696578105Начальник отдела оптовых продаж00Начальник отдела оптовых продаж83756565405Отдел маркетинга00Отдел маркетинга-44513578105Отдел снабжения00Отдел снабженияРегиональный менеджер по продажамРегиональный менеджер по продажамНачальник отдела оптовых продажНачальник отдела оптовых продажОтдел маркетингаОтдел маркетингаОтдел снабженияОтдел снабжения306006523749003860165104140002158365104140002145665104140152336546355Менеджер по работе с vip-клиентами00Менеджер по работе с vip-клиентами306006546355Менеджер по документообороту00Менеджер по документооборотуМенеджер по работе с vip-клиентамиМенеджер по работе с vip-клиентамиМенеджер по документооборотуМенеджер по документооборотуРисунок 3.2 - Рекомендуемая структура сбытового подразделенияПри рекомендуемой структуре сбытового подразделения предполагается, что управление системой продаж будет осуществлять начальник отдела продаж.Из центрального аппарата менеджеры по продажам (3 человека) будут исключены. Для повышения эффективности документооборота и взаимодействия работников будет введена должность менеджер по документообороту. Задачей менеджера по документообороту является также формирование единой базы клиентов и отслеживание ее динамики и эффективности. Все vip-клиенты с региональных подразделений будут переданы в центральный аппарат, это позволит повысить качество работы с крупными покупателями и сетевыми клиентами.Открытие дополнительных складов рассмотрим на примере Уральского округа. Как было отмечено в анализе, региональный склад, расположенный в Екатеринбурге обслуживает города Магнитогорск, Сургут, Тюмень, Челябинск.Расстояния между Екатеринбургом и указанными городами: Магнитогорск 531 км; Тюмень 328 км; Челябинск 205 км; Сургут 1111 км.Для организации дополнительного склада в Уральском округе необходимо выбрать точку, наиболее удаленную от регионального склада в Екатеринбурге. Дополнительный склад принято решение организовать в Сургуте.Таким образом, в настоящем параграфе рассмотрены различные варианты путей повышения эффективности управления компании ООО «Перфетти Ван Мелле». С учетом ограниченности объема работы экономическая эффективность в следующем параграфе будет обоснована по двум из выявленных путей:организация дополнительного склада в Сургуте;внедрение энергосберегающих технологий.3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий необходимо соотнести сумму инвестиций и дополнительных текущих затрат с суммой дополнительно полученной предприятием выгодой.Смета затрат на организацию дополнительного склада в городе Сургут представлена в таблице 3.1.Таблица 3.1-Смета затрат на организацию дополнительного склада в г. СургутНаименованиеКоличествоЦенаСумма, тыс.руб.Единовременные затратыУслуги риелтора по подбору складского помещения  25Ремонт помещения150 кв.м.320 руб./кв.м.48Приобретение складского оборудования и техники  520Приобретение и установка программного обеспечение1 шт.50 000 руб./ед.50Итого единовременных затрат  643Текущие затраты (ежемесячные)Аренда помещения, включая коммунальные платежи150 кв.м.200 руб./кв.м.30Фонд оплаты труда   заведующий складом1 чел.30000 руб./мес.30кладовщик2 чел.18000 руб./мес.36грузчик 1 чел.15 000 руб./мес.15Отчисления в социальные фонды  24Прочие расходы  25Итого текущих затрат  160Общая сумма единовременных затрат по организации дополнительного склада составит 643 тыс. руб., из них:- затраты на слуги риелтора по подбору помещения и заключению договора аренды составят 25 тыс. руб.;- затраты на ремонт арендованного помещения 48 тыс. руб.;- расходы на приобретение складского оборудования и техники составят 520 тыс. руб.;- расходы на приобретение программного обеспечения для нового склада 5 тыс.руб.Текущие (ежемесячные затраты) нового склада составят 160 тыс. руб. в месяц. Среди текущих затрат наибольшая сумма приходиться на оплату труда работников склада (81 тыс. руб.) и отчисления в социальные фонды (24 тыс. руб.).Дополнительная выгода, полученная за счет организации нового склада будет сформирована за счет экономии транспортных затрат по доставке товаров в город Сургут. Расчет экономии представлен в таблице 3.2.Таблица 3.2 -Расчет экономии от открытия нового склада в г. СургутНаименованиеЗначениеИзменениеСтарая система доставкиНовая система доставкиКоличество рейсов, шт./мес.168-8Грузоподъемность 1 транспортной единицы, тонн5105Общий объем грузооборота по направлению, тонн/мес.80800Пробег транспортного средства, км.3555217776-17776Расход ГСМ, тыс.руб./мес.266,64159,98-106,66Фонд оплаты труда водителей с отчислениями в социальные фонды, тыс.руб./рейс19,522,42,9Фонд оплаты труда водителей с отчислениями в социальные фонды, тыс.руб./мес.312,0179,4-132,6Общая сумма затрат на доставку товара, тыс.руб./мес.578,6339,4-239,3При существующей системе доставки товара в г.Сургут ежемесячно совершалось 16 рейсов транспортными средствами с грузоподъемностью 5 тонн. Общий объем грузооборота в месяц составляет 80 тонн.При организации склада в г.Сургут данный объем товаров можно будет доставлять реже – производить 8 рейсов в месяц транспортными средствами с грузоподъемностью 10 тонн.Пробег транспортных средств рассчитан следующим образом:1111 км*2*16 рейсов=35 552 км при старой схеме1111 км*2*8 рейсов=17 776 км при новой схеме.При расчете сумм затрат на ГСМ было принято в расчет, что расход топлива на транспортное средство с большей грузоподъемностью выше на 20%.Расчет затрат на ГСМ:35 552 км/100 км*25литров*30,0 руб./1000=266,64 тыс.руб.17 776 км/100 км*30 литров*30,0 руб./1000=159, 98 тыс.руб.Экономия расходов на ГСМ составит 159,98-266,64=-106,66 тыс.руб./месяц.Расчет оплаты труда водителей произведен из расчета 15,0 тыс.руб. за рейс плюс 4,5 тыс.руб. отчисления в социальные фонды при старой схеме. При использовании транспортных средств с большей грузоподъемностью оплата труда увеличится на 15%, то есть 17,25 тыс.руб. оплата водителю за рейс и 5,2 тыс.руб. отчисления в социальные фонды при новой системе доставки товара. Общая сумма затрат на оплату труда:- при старой схеме (15,0+4,5)*16 рейсов=312,0 тыс.руб.- при новой схеме (17,25+5,2)*8 рейсов=179,4 тыс.руб.Экономия фонда оплаты труда составит 179,4-312,0=-132,6 тыс.руб. в месяц.Совокупные затраты по доставке составят:- при старой схеме 266,64+312,0=578,64 тыс.руб.- при новой схеме 159,98+179,4=339,4 тыс.руб.Экономия затрат на доставке составит:578,64-339,4=239,3 тыс.руб.С учетом дополнительных затрат, связанных с содержание нового склада общая сумма экономии составит:239,3 тыс.руб. – 160,0 тыс.руб.=79,3 тыс.руб./мес.Срок окупаемости инвестиции в организацию нового склада в сумме 643,0 тыс.руб. составит:643,0 тыс.руб./79,3 тыс.руб./мес.=8,1 мес.Таким образом, срок окупаемости инвестиций в один из дополнительных складов составит 8,1 месяцев. В рамках всей организации «Перфетти Ван Мелле» таких проектов может быть организовано несколько.Второе направление для рассмотрения – мероприятия по энергосбережению, например, замена люминесцентных лампочек на диодные энергосберегающие и установка датчиков движения в ряде помещений с целью экономии затрат на электроэнергию.В настоящее время в здании завода в помещениях установлено 362 осветительных прибора, в каждом из которых имеется по 4 люминесцентные лампы по 18 Ватт. Общая мощность осветительного прибора составляет 72 Ватт. Люминесцентные лампы можно заменить на диодные мощностью 6-7 Ватт не заменяя сам корпус светильника. В коридорах здания имеется 187 осветительных приборов по 2 лампы мощностью 12 ватт. Их можно заменить на диодные мощностью 3 ватт.Кроме того, экономии электроэнергии можно добиться за счет установления датчиков движения в помещениях, которые не используются постоянно, например, кладовки, туалеты. Количество помещений, в которых можно установить датчики- 18 штук.Стоимость приобретения диодных ламп для помещений:4 лампы*362 прибора=1 448 ламп1448 ламп*120 руб.=173 760 руб.Стоимость приобретения диодных ламп для коридоров:2 лампы*187 приборов=374 лампы374 ламп*90 руб.=33 600руб.Стоимость приобретения датчиков движения:18 шт.*250 руб.=4500 руб.Общая сумма инвестиций, необходимых для реализации предложенных мероприятий составляет 211,86 тыс.руб. Для оценки экономической эффективности замены ламп рассчитаем время работы ламп и средний расход электроэнергии в помещениях в расчете на месяц. Рассчитаем время работы ламп с учетом того, что завод работает в режиме 6 дневной рабочей недели, освещение помещений осуществляется в течение 11 часов в день.Время работы лампы в среднем составляет: 11 ч*26 дн.=286 ч. в месяцДанный показатель необходимо рассчитывать и для сравнения срока службы диодных ламп. Принято считать, что срок службы диодной лампы белого цвета составляет 10 000 часов. Следовательно, установленные лампы потребуют замены через:10 000/286=35 месяцев или 2,9 годаРассчитаем разницу энергопотребления заменяемых ламп:- в помещениях 18-6=12 ватт- в коридорах 12-3=9 ваттРассчитаем экономию электропотребления на 1 лампу:- в помещениях 12ватт*286 часов=3432 ватт*час/месяц;-в коридорах 9 ватт*286 часов=2574 ватт*час/месяц.Исходя из того, что стоимость электроэнергии составляет 3,54 руб.кватт*час. без НДС, рассчитаем экономию в денежном выражении:- в помещениях 3432ватт*час./1000*3,54*1448 ламп=17603,95 руб./месяц- в коридорах 2574 ватт*час./1000*3,54*374 лампы=3 407,87 руб./месяц.Итого экономия на электроэнергии при замене ламп составит 21 011,82 рублей в месяц.Для оценки экономической эффективности установки датчиков будем исходить из предположения, что их установка позволит сократить срок работы освещения в помещении на 50%, следовательно время работы ламп при установке датчиков составит: 286/2=143 часа.Разница энергопотребления заменяемых ламп: 18-6=12ватт/лампаРассчитаем экономию электропотребления на 1 лампу:286 часов*18ватт-143часа*6 ватт=4290 ватт*час/месяцСтоимость электроэнергии составляет 3,54 руб.кватт*час. без НДС, тогда экономия в денежном выражении составит:4290ватт*час/1000*3,54*18помещений*4 лампы=1093,43руб./мес.Анализ экономической эффективности предложенного мероприятия произведем через оценку срока окупаемости вложенных средств (таблица 3.3).Таблица 3.3-Оценка эффективности предложенных мероприятийПоказательЗамена ламп в помещенияхЗамена ламп в коридорахУстановка датчиков Инвестиции, тыс.руб.173,7633,64,5Экономия, тыс.руб. в месяц.17,63,411,1Срок окупаемости, мес.9,99,94,1Инвестиции, всего тыс.руб.211,86Экономия, тыс.руб. в год265,32Срок окупаемости совокупных инвестиций, мес.9,6Общая сумма инвестиций на реализацию мероприятия по энергосбережению в зданиях составляет 211,86 тыс.руб.Средства потраченные на реализацию мероприятий по энергосбережению в помещениях окупятся в течение периода от 4 до 10 месяцев в зависимости от мероприятий. Годовая сумма экономии составит 265,32 тыс.руб., а средний срок окупаемости вложенных средств – 9,6 месяца (211,86 тыс.руб./265,32 тыс.руб.*12 мес.).Таким образом, в настоящей главе была проведена работа по поиску путей повышения эффективности работы ООО «Перфетти Ван Мелле» в процессе решения выявленных проблем. Анализ производственной и сбытовой деятельности ООО «Перфетти Ван Мелле» позволил выделить основные проблемы. В качестве основной проблемы снижения эффективности деятельнсти отмечено увеличение параметра «затраты на 1 руб. произведенной продукции». Во втором параграфе приведены различные пути решения выявленной проблемы. В качестве рекомендуемых направлений сокращения затрат на 1 руб. произведенной продукции выделены: сокращение транспортных затрат по доставке регионы и внедрение систем энергосбережения. В рамках настоящей главы рассмотрены проекты по открытию дополнительного склада в г. Сургут и замене ламп в помещениях, коридорах предприятия. В главе доказана экономическая эффективность предложенных мероприятий.ЗаключениеОперативное управление производством реализуется в рамках функциональной, элементной и организационной подсистем.Повышение эффективности управления производством на предприятии – отправная точка в его функционировании. Под резервами повышения эффективности понимаются нереализованные или не в полной мере реализованные ресурсы и возможности предприятия, находящиеся в наибольшей степени готовности к применению, а также нереализованный потенциал повышения эффективности функционирования предприятия. Во второй главе проведен анализ деятельности объекта исследования – компании ООО «Перфетти Ван Мелле». ООО «Перфетти Ван Мелле» является крупным производственным предприятием со среднесписочной численностью персонала по состоянию на 01.01.2021 г. 332 человека. Организационная структура компании построена по линейно-функциональному принципу. Анализ основных показателей деятельности ООО «Перфетти Ван Мелле» показал, что, несмотря на стабильный рост объема производства и реализации продукции показатели рентабельности имеют тенденцию к сокращению. Анализ использования основных ресурсов компании показал, что в течение последних трех лет наблюдается рост производительности труда, однако, показатели фондоотдачи имеют отрицательную динамику.В третьей главе была проведена работа по поиску путей повышения эффективности управления ООО «Перфетти Ван Мелле» с учетом результатов проведенных исследований.Анализ производственной и сбытовой деятельности ООО «Перфетти Ван Мелле» позволил выделить основные проблемы, оказывающие негативное влияние на уровень эффективности работы компании. В качестве проблем отмечены дублирование функционала в существующей системе продаж, дефицит складских помещений в регионах, что приводит к росту транспортных затрат на доставку товаров в регионы, высокая доля импортного сырья в себестоимости готовой продукции, колебания биржевых цен на один из основных видов сырья(сахар). В качестве основной проблемы снижения эффективности работы предприятия было отмечено увеличение параметра «затраты на 1 руб. произведенной продукции». Во втором параграфе третьей главы приведены различные пути решения выявленной проблемы. При поиске решения был использован опыт подразделений компании в зарубежных странах.В качестве рекомендуемых направлений сокращения затрат на 1 руб. произведенной продукции выделены: сокращение транспортных затрат по доставке регионы и внедрение систем энергосбережения.В третьей главе рассмотрены проекты по открытию дополнительного склада в г. Сургут и замене ламп в помещениях, коридорах предприятия. Для каждого из мероприятий сформирован план инвестиционных и текущих затрат, спрогнозирован положительный эффект в виде экономии текущих затрат.В последнем параграфе главы доказана экономическая эффективность предложенных мероприятий.Таким образом, поставленные во введении задачи решены и цель работы достигнута.Список использованной литературыВиханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2014. – 374 с.Доможирова, О. В. Основные принципы и методы управления затратами на производство продукции / О. В. Доможирова, Ю. А. Дмитриева, А. В. Татарникова // Белгородский экономический вестник. – 2021. – № 1(101). – С. 14-18.Ершова Т.А. Оперативно-производственное планирование: учебное пособие / И.В. Ершова, Т.А. Минеева, Е.В. Черепанова. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016. – 96 с.Жубанов А. А. Сущность оперативного управления производством на предприятии / А. А. Жубанов // Научные исследования XXI века. – 2021. – № 3(11). – С. 33-41.Кольцов С. Г. Повышение эффективности использования систем оперативного управления производством / С. Г. Кольцов // Аллея науки. – 2019. – Т. 2. – № 5(32). – С. 485-491.Малюк В. И. Производственный менеджмент : учебник для вузов / В. И. Малюк. — 2-е изд., испр. — Москва : Издательство Юрайт, 2022. — 249 с. Наплекова Т. К. Современное оперативное управление производством как фактор достижения конкурентоспособности предприятия / Т. К. Наплекова // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2020. – Т. 4. – № 10(106). – С. 21-24.Нефедов Б. А. Раскрытие функций, целей, задач и методов управления производством / Б. А. Нефедов // Управление рисками в АПК. – 2018. – № 4. – С. 6-31.Организация производства в 2 ч. Часть 1 : учебник для среднего профессионального образования / И. Н. Иванов [и др.] ; под редакцией И. Н. Иванова. — 2-е изд. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 376 с. Организация производства: учебник и практикум для среднего профессионального образования / Л. С. Леонтьева [и др.] ; под редакцией Л. С. Леонтьевой, В. И. Кузнецова. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 305 с. Петрикеева М. В. Методика анализа и оценки эффективности деятельности предприятия / М. В. Петрикеева, Н. А. Грачева // Актуальные проблемы бухгалтерского учета, анализа и аудита : Материалы VI Международной молодежной научно-практической конференции, Курск, 03 июня 2014 года / Ответственный редактор Е.А. Бессонова. – Курск: Закрытое акционерное общество "Университетская книга", 2014. – С. 199-203.Пещанская И. В. Экономика информационного общества: взгляд двадцать лет спустя / И. В. Пещанская // Российский экономический журнал. – 2018. – № 5. – С. 111-124.Производственный менеджмент. Теория и практика в 2 ч. Часть 1 : учебник для вузов / И. Н. Иванов [и др.] ; под редакцией И. Н. Иванова. — 2-е изд. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 376 с. Производственный менеджмент: учебник и практикум для вузов / Л. С. Леонтьева [и др.] ; под редакцией Л. С. Леонтьевой, В. И. Кузнецова. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 305 с.Совершенствование системы оперативного управления производством / Л. Ю. Красикова, Е. Н. Лоскутова, Е. А. Денискин [и др.] // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2018. – Т. 2. – № 4(14). – С. 191-194.Сысоева Е. В. Современное оперативное управление производством в организации / Е. В. Сысоева // Инновации и инвестиции. – 2019. – № 3. – С. 121-125.Тайсуев М. Э. Ш. Исследование функций и методов управления производством / М. Э. Ш. Тайсуев // Труды Грозненского государственного нефтяного технического университета им. академика М.Д. Миллионщикова. – 2018. – № 16-17. – С. 388-400.Титов В. В. Развитие систем оперативного управления на высокотехнологичных предприятиях машиностроения с длительным циклом производства / В. В. Титов, Д. А. Безмельницын // Бизнес. Образование. Право. – 2021. – № 3(56). – С. 210-216. Управление производством: учебное пособие Е.В. Хворова, И.В. Павлова, А.А. Сагдеева – М-во образ. и науки России, Казан. нац. исслед. технол. ун-т. – Казань, 2020. – 91с.Чертыковцев, В. К.  Производственный и операционный менеджмент : учебное пособие для вузов / В. К. Чертыковцев. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 75 с.