Доклад +контр. работа

Основателем одной из концепции исследования стратегий стал М.
Портер, который изложил свои взгляды в книге «Конкурентная стратегия:
методика анализа отраслей и конкурентов».
Он сосредоточил внимание на выявлении конкурентных преимуществ
и предложил модель цепочки ценностей, а также модель пяти сил
конкуренции: существующие конкуренты, потенциальные конкуренты, сила
поставщиков, сила потребителей, возможные товары-заменители,
рассмотрение которых необходимо для выработки успешной стратегии. Эти
модели позволили анализировать вопросы формирования конкурентных
преимуществ компании с учетом особенностей постоянно меняющейся
рыночной среды.
Согласно М. Портеру, компания достигает конкурентного
преимущества, когда выполняет такие стратегически важные виды
деятельности, как проектирование, производство, маркетинг и дистрибуцию
своих продуктов с меньшими издержками или более высоким качеством, чем
ее конкуренты.
Д. Аакер является одним из основателей ресурсного подхода, который
обосновывает, как ресурсы компании определяют ее эффективность в
динамичных условиях конкуренции. Ресурсный подход рассматривает
компании как разнородные совокупности материальных и нематериальных
активов и возможностей', а конкурентное преимущество — как следствие
эффективного развития и использования набора наиболее важных
уникальных ресурсов и способностей компании.
Ресурсный подход соединяет внутренний анализ в рамках компании,
который характерен для 1980-х гг., с внешним анализом отрасли и
конкурентных условий функционирования, что было свойственно более
ранним стратегическим подходам. Конкурентное преимущество, каким бы ни
был его источник, может иметь в своей основе ценный ресурс, который

может позволить быть лучше или дешевле конкурентов. Корпоративные
стратегии должны стремиться к тому, чтобы ресурсы использовались на всех
рынках, где они создают конкурентное преимущество, либо к конкуренции
на новых рынках, способствующих улучшению корпоративных ресурсов.
Концепция стала альтернативой предложенному М. Портером подходу.
Новизна состоит в том, что необходимо опережать события, используя
уникальные ресурсы, возможности и способности, влияя таким образом на
благоприятный для себя исход.

В 1987 году появляется стратегия Г. Минцберга - 5П. Данная модель,
позволяет разработать стратегию, изучив ее с пяти разных точек зрения.
Каждый из пяти «П» является альтернативным подходом к разработке
стратегии. Ими являются:
 План / Plan
 Прием или уловка / Ploy
 Принцип поведения / Pattern
 Позиция / Position
 Перспектива / Perspective
Прежде всего, стратегия включает в себя план. Многие из авторов так и
определяют стратегию: «Стратегия — это планы высшего руководства по
достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам
организации». Планы организации, однако, следует понимать как часть
стратегии. Обычно под планом понимают заранее намеченные действия, ход
которых постоянно контролируется.
Весьма часто в результате реализации стратегия, а следовательно, и
план претерпевают заметные изменения. Стратегия должна учитывать
возможные изменения плана, а поведение предпринимателя — изменяться в
соответствии с изменяющимися условиями. Таким образом, план — это
намеченная стратегия, из которой в реальных условиях вырастает
осуществляемая стратегия. При реализации стратегии «ценно сочетание

способности предвидеть с умением реагировать на непредвиденные
обстоятельства». Из сказанного следует, что к определению стратегии как
плана следует добавить, что стратегия — это принцип поведения.
Принцип поведения, или поведенческая модель, — это стратегия
изменений поведения предпринимателя в связи с изменяющимися условиями
ведения бизнеса. Хорошие предприниматели используют как стратегию
планирования, так и стратегию принципа поведения. Они заранее планируют
план своего поведения и при необходимости проводят его корректировку.
Позиция по отношению к другим предусматривает создание
предпосылок для успешного размещения своих товаров на рынках и
установление выгодных для себя отношений с покупателями и
конкурентами. Организации с хорошей репутацией будут использовать
позиционную стратегию. Они прикладывают все усилия к тому, чтобы
закрепить и усилить свои позиции. Эти организации в результате реализации
позиционной стратегии будут проводить исследования по изучению сильных
и слабых сторон конкурентов, принимать все меры к тому, чтобы их продукт
сохранил и улучшил свои позиции по отношению к продукту-конкуренту.
Они позиционируют свой продукт, делая акцент на его преимущества.
Разрабатывая и поддерживая свою позицию, организации ориентируются на
перспективу.
Стратегия перспективы на основе внутреннего состояния направлена в
большое будущее предприятия. Стратегия перспективы нацелена на
изменение корпоративной культуры, к основным чертам которой относятся:
• доверие и согласие;
• кооперация и взаимные обязательства;
• взаимосвязи;
• согласованность;
• непрерывность;
• творческий подход;
• непрерывное обучение.

Корпоративная культура формирует цели, стоящие перед
организацией, в материальной или нематериальной форме. К таким целям
следует отнести достижение наилучших результатов на рынке конкурентного
товара (услуги), улучшение качества жизни не только сотрудников своей
организации, но и всех людей за счет представления им лучших товаров
(услуг). Культура — это мощный источник мотивации руководства в
направлении развития корпоративных политики и стратегии. В частности,
академические знания, полученные в системе всеобщего образования,
создают базу, которая является главным динамическим фактором,
способствующим росту эффективности. Уровень требований, предъявляемых
потребителем к товару, также зависит от культуры потребителей. Жесткие
требования со стороны покупателей приводят к улучшению показателей
хозяйственной деятельности организации.
Одним из ключевых факторов корпоративной культуры,
определяющим совершенство организации, являются отношения между
руководством и работниками, участие сотрудников в общем деле. Несмотря
на автоматизацию, компания не сможет получить максимальную отдачу,
если работники не относятся с энтузиазмом к своей работе. В компаниях, где
интересы и благосостояние сотрудников защищены так же, как интересы
инвесторов, сотрудники чувствуют гордость за свою работу. Участие
работников предполагает также установление процедуры постоянных
консультаций между представителями трудящихся и руководством.
Таким образом, стратегический менеджмент — это процесс обучения и
постоянных изменений. Совершенство организации — результат культуры,
взращенной внутри компании и нацеленной на повышение эффективности,
хотя созданию такой культуры способствуют благоприятные условия в
обществе.
Прием, или тактический ход, — это особый маневр, используемый для
того, чтобы перехитрить конкурента. Некоторые компании применяют эту
стратегию в качестве угрозы. Например, для дестабилизации работы

конкурентов организация может объявить о снижении цен на свою
продукцию. На самом деле она не собирается этого делать, а конкурент
вынужден принимать меры для защиты своего товара.
Внутренние параметры стратегической позиции компании.
Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство,
персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.
Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура
продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень
запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный
парк оборудования и степень его использования, резервные мощности,
техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и
наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества,
издержки и качество териологии; патенты, торговые марки и т. п.
Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный
состав работников; производительность труда; текучесть кадров; стоимость
рабочей силы; интересы и потребности работников.
Организация управления: организационная структура; система
управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы
высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы;
организация системы коммуникаций.
Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке;
возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы
распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение;
маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и
качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность;
прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта,
посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение;
эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования
бюджета, планирования прибыли.

Для успешного развития организация должна постоянно выявлять
имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее
эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных,
информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно эти
ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда
ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в
качественном отношении. Развитость одного вида ресурса может
представлять силу по отношению к открывшемуся из окружающей среды
шансу (высокий научно-технический потенциал на рынке наукоемкой
продукции), и, наоборот, нехватка какого-либо из ресурсов может нести в
себе угрозу существованию организации (отсутствие надежных поставок
материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков
исполнения заказов, потере потенциальных заказчиков и рыночных
позиций).
Источники уникальности стратегической позиции.
Стратегия — это создание уникальной и ценной позиции с помощью
отличающегося от конкурентов набора видов деятельности. Стратегическая
позиция может определяться тремя разными источниками:
 удовлетворение немногочисленных потребностей большой группы
потребителей (Jiffy Lube производит только автомобильные смазки);
 удовлетворение широких потребностей небольшой группы
потребителей (услуги Bessemer Trust направлены исключительно на
очень богатых клиентов);
 удовлетворение широких потребностей большой группы потребителей
в узком сегменте рынка (Carmike Cinema действует только в городах с
населением менее 200 000 человек).
Ограничения моделей позиционирования в современных условиях.
Для модели ADL LC имеются следующие ограничения:
1. Целесообразность практического применения модели, а также
качество и точность ее результатов существенным образом зависят от

правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка
пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. В
условиях современного турбулентного развития решить эту задачу для
практически любого рынка непросто.
2. В модели ADL LC рассматриваются стратегии, которые предлагают
существенное изменение жизненного цикла и предусматривают
соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому
некритическое или излишне механическое применение модели может
помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность
изменения соответствующих циклов.
3. Модель ADL LC очень многовариантна, но при этом стратегический
выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма
алгоритмична и схематична. Следовательно, негибкое, и/или неадекватное,
и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным
стратегическим решениям.
К ограничениям модели BCG относятся следующие. Стратегические
перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть
соизмеримы по показателю темпов роста. Для этого необходимо: во-первых,
чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты товары в
рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных
фазах своего жизненного цикла; во вторых, в заданной стратегической
перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней
среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста
организации по соответствующим конкретным рынкам. В конкретном
бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие
конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей
рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значения
только одного показателя — относительной доли рынка по методике модели
BCG.
Модель GE/Mc. Kinsey имеет ряд существенных ограничений:

1. Конкурентный статус конкретного бизнеса экстраполируется на весь
рассматриваемый стратегический период. Но на практике в течение
стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный
статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.
2. Организация предугадывает будущее, которое должно состояться как
бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно
крупные корпорации лидеры активно участвуют в создании будущего
своими предпринимательскими действиями, предлагая рынку новые
продукты, внедряя новые технологии и т. д.
3. Модель GE/Mc. Kinsey структурирует бизнес портфель организации,
но при этом не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот
портфель, и как (опять же системно) перестраивать сложившуюся структуру
бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации.
В качестве ограничений модели Shell / DPM можно указать, что
популярность данной матрицы оказалась ограниченной рамками ряда
капиталоемких отраслей (химическая, нефтеперерабатывающая,
металлургическая). Более того, в связи с тем, что переменные привязаны к
отрасли, сложно сравнивать СЗХ, относящиеся к разным отраслям.