тема: Подходы к формированию бюджета: экспертный метод «5 вопросов»

Планирование рекламной кампании включает формирование
рекламного бюджета, определение оптимальных соотношений рекламных
затрат. Для достижения эффективности рекламы необходимы программы по
организации и управлению рекламной деятельностью, главной задачей
которых являются разработка и организация рекламной кампании,
ориентированной на получение заданной эффективности в рамках
выделенного бюджета.
Важным средством маркетинговых коммуникаций, которые
используются в маркетинговой деятельности организаций потребительской
кооперации, является реклама. В этой связи необходимо решение проблемы
планирования и организации рекламной деятельности, разработки
рекламного бюджета, повышения эффективности рекламы.
Бюджет рекламы – объем денежных средств, который выделяется и
используется для проведения мероприятий рекламного характера в течение
определенного периода времени (месяц, квартал, 1 год, 2–3 года). Бюджет
кампании включает основные рекламные мероприятия, статьи расходов,
временной формат по применению рекламных средств, сумму затрат на
рекламу. Планирование рекламного бюджета позволяет: конкретизировать
цели рекламного воздействия; эффективно распределить рекламные
средства; контролировать эффективность рекламы.
К факторам, определяющим объем затрат на рекламу, относят
следующие:
- объем и географические размеры рынка;
- показатели сбыта и прибыли организации рекламодателя; специфика
рекламируемого товара;
- этап жизненного цикла товара;
- объемы деятельности организации;

- роль рекламы в маркетинговой стратегии;
- объем затрат на рекламу конкурентов.
С внутрифирменных позиций процесс планирования рекламной
кампании подразделяют на два этапа: корпоративный этап и этап маркетинга.
Корпоративный этап в организации и управлении рекламной
деятельностью предполагает выработку стратегии развития в зависимости от
миссии организации, определение стратегических и внутрикорпоративных
целей рекламы.
На этапе маркетинга в рекламной деятельности осуществляется
разработка коммуникационных стратегий, в т.ч. стратегий рекламной
деятельности, нацеленных на обеспечение эффективной рекламной
кампании.
При разработке рекламной стратегии следует учитывать, что
стратегически все методы планирования рекламного бюджета предполагают
использование двух подходов: содержательного и формального .
Использование содержательного подхода предполагает, что бюджет
планируется исходя из анализа эффективности рекламной деятельности
организации с учетом маркетинговых факторов.
Преимуществом данного подхода является возможность точно
определять оптимальный бюджет, недостатками – сложность применения,
возможность использования только квалифицированными специалистами,
необходимость применения специальных методик.
При формальном подходе бюджет планируется без учета анализа
рентабельности рекламных акций. Его преимуществом является простота в
использовании, он не требует дополнительных временных и финансовых
затрат. К недостаткам следует отнести отсутствие возможности четко
координировать объем рекламного бюджета с маркетинговыми задачами
организации.
Формальный подход к формированию рекламного бюджета
организации предполагает использование следующих методов: метод

финансовых возможностей (метод исчисления из наличных средств); метод
исчисления исходя из прироста расходов на рекламу; метод исчисления в %
от объемов продаж; метод конкурентного паритета.
Также существуют еще три подхода к составлению бюджетов, которые
могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения.
Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный подход.
При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется
исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые
передаются наверх для определения по ним агрегированных
результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз»
– бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных
руководством компании. Целевые показатели определяются на основе
экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном
подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов.
Информация сначала распространяется от высшего руководства к
нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по
иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от
ситуации.
В процессе планирования руководству компании для принятия
взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной
информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры
нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс,
построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и
менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою
деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как
правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках
организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма
полезно бюджетирование по методу «сверху вниз». Однако на практике, как
правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления

бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов – вопрос лишь в том,
какой подход преобладает.
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и
фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к
руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение
бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности,
за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет
руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять
накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем
самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут
стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе
много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов
отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные
“снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе
утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или
недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию
подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению
доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров
нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или
сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид
бюджетирования широко распространен в России как из-за
неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания
руководства заниматься планированием.
Бюджет, составляемый по методу “сверху вниз”, требует от
руководства компании четкого понимания основных особенностей
организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на
рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность
бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные
показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы
центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при
которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые
показатели, а после формирования по направлению “снизу-вверх” всей
системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных
бюджетов – БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие
выполнения поставленных руководством целевых показателей
(оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые
значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется
руководству на утверждение, после чего он из проекта становится
директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и
контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение
полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании
следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации
повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в
качестве утвержденной.
Характеристика методов рекламного бюджета при использовании
формального подхода представлена в таблице. Содержательный подход к
формированию рекламного бюджета предполагает использование
следующих методов: метод долевого участия в рынке; метод целей и задач;
экспертный метод НУП/5В; метод независимого усредненного прогноза;
метод «пяти вопросов» – метод 5В; метод Шроера; метод тестовой рекламы;
метод статистического прогнозирования
Экспертный метод НУП/5В по сути является методом экспертных
оценок. В настоящее время наиболее известны две модификации этого
метода: метод независимого усредненного прогноза – метод НУП; метод
пяти вопросов – метод «5В». Преимуществами метода являются простота и
дешевизна, недостатком – неточность
Метод пяти вопросов предлагает участникам рабочей группы по
улучшению процесса на основе разработанной процессной схемы «как есть»

последовательно по каждой работе, составляющих бизнес-процесс, задать
пять следующих групп вопросов:
Группа вопросов «Цель»
Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и
является наиболее важной. Здесь применяется методика целеполагания и
соотнесения работы бизнес-процесса со стратегическими целями
предприятия. Часто, когда вопросы этой группы задаются специалистам
компаний, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы
не поддерживают никаких целей организации.
Если при анализе бизнес-процесса обнаруживается подобное, значит,
соответствующая работа является лишней, потому что основной принцип
построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое
делается в организации, должно преследовать определенную цель.
Усилением данного принципа является следующее — данная цель должна
быть сформулирована руководством и формализована в стратегическом
плане.
Часто на практике имеет место следующая ситуация: выполняется
работа, которая не нужна для организации. Это обусловлено их большой
инертностью. Когда-то эта функция была введена потому, что она
поддерживала определенную цель. Со временем условия внешней среды
изменились, цели компании тоже, а сотрудники продолжают эту работу
выполнять. Когда при описании бизнес-процессов сотрудникам предприятия
задается вопрос: «С какой целью делается эта работа?» значительная часть
респондентов сходу на этот вопрос ответить не могут. После некоторого
раздумья сотрудники отвечают так: «Мы делали это раньше, поэтому делаем
это и сейчас, значит это кому-то нужно». В данной ситуации такой
инструмент как целеполагание очень эффективен, т. к. позволяет провести
инвентаризацию процессов на предмет их необходимости для предприятия.
Группы вопросов «Люди» и «Место»

Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют
работы бизнес-процесса, а третья — к месту их выполнения.
При анализе бизнес-процессов нужно спросить: «Кто эту работу
делает? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает
ее более эффективно?» (люди), а также «Где эта работа делается? Почему
именно здесь? Почему не в другом месте?» (место). После того, как эти
вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы,
обнаруживается много полезных идей по совершенствованию распределения
ответственности в бизнес-процессе.
Группа вопросов «Время»
Четвертая группа вопросов касается времени выполнения работ бизнес-
процесса. По каждой работе нужно спросить: «Когда эта работа делается?
Почему именно в это время? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива
лучше?». Рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна дать
несколько альтернативных ответов на эти вопросы, после чего рассмотреть
все по отдельности и выбрать наилучший.
Рассмотрим пример. В одной компании бизнес-процесс поставки
продукции от поставщика на торговые точки занимал большее время, чем у
конкурентов, и не соответствовал требованиям клиентов. Эта ситуация
считалась проблемной, т. к. текущие параметры бизнес-процесса отличались
от желаемых. При оптимизации бизнес-процессов был применен метод пяти
вопросовсакцентом на вопросы о времени выполнения работ. Когда у
складских работников спросили, когда выполняется работа по сбору заказов
на торговые точки, был получен ответ: «В течение всего рабочего дня».
Тогда спросили: «А почему Вы не работаете ночью?». Ответ был таков: «В
нашей компании не принято работать ночью. Мы никогда не работали
ночью». Начальник склада был участником рабочей группы по оптимизации
рассматриваемого бизнес-процесса, и ранее занимаясь решением
оперативных вопросов, не думал о переводе склада на круглосуточный
режим работы. У него сформировалась незыблемое правило: «Склад ночью

не работает». Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых
правил, которые неизвестно, кто придумал, и к которым относятся как к
«священным» и неприкосновенным. Одним из элементов изменений в рамках
оптимизации рассматриваемого процесса был перевод склада на
круглосуточный режим работы, что внесло значительный вклад в
уменьшение времени процесса поставки продукции от поставщика на
торговые точки.
Группа вопросов «Технология»
Вопросы последней группы относятся к технологии и способам
выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая различные вопросы,
рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна найти другие, более
дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.
Независимый усредненный прогноз (НУП)
Второй метод определения размера рекламного бюджета, получивший
широкое распространение, основывается на экспертных оценках руководства
фирмы. Это самый простой и самый дешевый способ построения бюджета (а
также любого прогноза в бизнесе). Однако то, как этот метод обычно
применяется на практике, заставляет назвать его еще и самым неточным.
Метод прогнозирования на основе экспертных оценок руководства
фирмы широко изучался Дж. С. Армстронгом. Он показал, что этот метод
может быть усовершенствован за счет использования независимого
усредненного прогноза, который делается группой экспертов (жюри). Вот
что представляет собой эта процедура (участвующих в ней менеджеров мы
будем называть экспертами):
5-10 экспертов строят независимые прогнозы. Для создания
сбалансированного совокупного прогноза требуется минимум 5 или б
экспертов. Если число экспертов превышает , качество прогнозирования не
повышается. Каждый эксперт должен строить свой прогноз независимо от
других, не обсуждая его с коллегами. Эксперты необязательно должны быть
специалистами по рекламе. Как это ни удивительно, никто лучше простых

менеджеров фирмы не может составить точный прогноз на будущее. В
качестве эксперта может выступать любой человек, знакомый с продуктом и
рынком. Однако это должны быть представители различных отделов фирмы,
а не только отдела маркетинга. Чем более разнородное соберется жюри, тем
вероятнее, что допущенные ошибки взаимно ликвидируются, а усредненный
прогноз будет достаточно точным.
Эксперты должны иметь краткий список основных факторов,
влияющих на продажи. Когда сложная проблема (каковой и является
прогнозирование сбыта) разбивается на несколько мелких частей, качество
решений повышается. Тем не менее, список факторов должен быть кратким.
Эксперты все равно будут полагаться лишь на небольшой объем
информации, даже если их завалить данными. Вот пример удачного списка:
а) общие тенденции сбыта в данной товарной категории; б) тенденции сбыта
марок-конкурентов и в) основные маркетинговые переменные, влияющие на
сбыт. Достаточно просто указать, как каждый фактор влияет на объем
продаж. Точные цифры приводить не нужно.
Эксперты должны помнить о потенциальной взаимозависимости
маркетинговых переменных. Эксперты должны учесть, что перечисленные
факторы могут быть взаимосвязаны. Особенно это касается рекламы и
других маркетинговых переменных, таких как распределение и цена.
Получите независимые оценки и усредните их. Не нужно проводить
групповое обсуждение или пользоваться иными методами обратной связи.
Это приводит к изменени­ям во мнениях, сводит на нет эффект
самоустранения ошибок и снижает точность прогноза. Самое лучшее — это
медиана всех независимых оценок. С точки зрения статистики такое
усреднение дает приемлемые результаты и не зависит от крайних оценок.
Метод Шроера чаще используется для устоявшихся марок, которые
стабильно продаются в нескольких регионах. Предполагается, что
рекламируемый товар достиг стадии зрелости ЖЦТ, поэтому совокупный
спрос на него не увеличивается. Значит, рост продаж возможен лишь при

увеличении доли рынка посредством вытеснения конкурентов. Данный метод
целесообразно использовать на региональных рынках. Однако его
использование только в одном регионе влечет за собой финансовый риск.
Метод Шроера " предполагает, что товарная категория достигла стадии
зрелости в своем жизненном цикле, то есть спрос уже не увеличивается, а
потому единственно возможной целью для марки остается увеличение доли
рынка (подразумевается, что это ведет к увеличению прибыли). Вот как
выглядит эта процедура:
1. Бюджеты должны устанавливаться не в общенациональном, а в
локальном масштабе, для каждого рынка в отдельности. («Локальный»
означает «географически обособленный». Однако разделение на отдельные
рынки может быть более подробным, если есть возможность выйти на
каждый сегмент со своим рекламным предложением. Для простоты мы все
же будем пользоваться словом «локальный»).
2, На каждом локальном рынке нужно изучить два аспекта: 1) долю
голоса основного конкурента (долю в общем объеме рекламы по категории) и
его долю рынка; 2) долю рынка нашей марки на этом локальном рынке и
положение нашей фирмы на этом рынке (является ли она лидером или
«догоняющим*).
Если доля голоса основного конкурента ниже его рыночной доли,
значит, у нашей марки есть возможность для атаки. (Возможен и случай,
когда наша марка уже имеет наибольшую долю рынка и задача — эту долю
сохранить.). В этом случае фирма должна быть готова к крупномасштабному
увеличению расходов (на этом рынке), причем это увеличение продлится 12
или более месяцев. Увеличение расходов соответствует 20-30 % увеличению
доли голоса по сравнению с конкурентом. Обычно это составляет примерно
два рекламных бюджета основного конкурента для данного рынка.
На остальных рынках, где доля голоса основного конкурента равна его
доле рынка или превосходит ее, мы можем прибегнуть к оборонительной

стратегии, требующей соответствия наших затрат затратам конкурента, или
даже найти свою нишу на рынке, что требует снижения расходов.
Ключ к успеху при использовании данного метода — концентрация на
локальных рынках. Как подчеркивает сам Дж. К. Шроер, очень немногие
лидеры рынка позволят другим маркам обойти себя (в плане расходов) вдвое
в масштабе всей страны. Однако если рассматривать отдельные рынки, то
возникает масса возможностей. И даже если конкурент окажется достаточно
хитер, чтобы распознать вашу стратегию, и достаточно проворен, чтобы
отреагировать, его шансы вернуть себе прежде позиции довольно малы. Мы
считаем, что этот метод способен существенно разнообразить работу фирмы
с устоявшейся, продаваемой в региональном масштабе маркой. Если же
фирма действует в одном единственном регионе, метод Шроера ей не
подходит ввиду крайне тяжелых последствий, которые могут наступить, если
конкурент все же возьмет верх. Таким фирмам следует отдать предпочтение
методу целей и задач.
Четвертый метод - «цели и задачи» - наилучший подход в оценке
бюджета продвижения.
Метод предполагает:
1) постановку целей продвижения;
2) определение задач, решение которых обеспечивает достижение
поставленных целей;
3) определение затрат на выполнение этих задач; обеспечение
соответствия целей и затрат.
Метод целей и задач требует от маркетологов разрабатывать бюджет на
продвижение с помощью определения их целей, задач, которые необходимо
выполнить для достижения этих целей, и оценки расходов на выполнение
этих задач. Сумма этих расходов и есть предполагаемый бюджет на
продвижение.  
Удастся ли достичь целей, связанных с коммуникацией, зависит от
того, сколько денег можно потратить на рекламу. Существуют четыре метода

формирования рекламного бюджета процент от объема сбыта,
позволительный уровень расходов, "в ногу" с конкурентами и метод целей и
задач.
Метод целей и задач. Претендующий на научность подход.
Руководство ставит цель по объему продаж, после чего определяются и
оцениваются в стоимостном выражении необходимые для ее достижения
уровни осведомленности, охват и частота выхода рекламы. К сожалению,
метод целей и задач скорее наукообразен, нежели действительно научен, так
как в его основе лежат бездоказательные зависимости между
коммуникативными целями, с одной стороны, и объемами продаж и
прибылями — с другой.
Наверное, самый надежный способ планирования бюджета — это
метод целей и задач. Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией,
потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет
понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом методом
обратного счета вы складываете полученные суммы, закладываете 5-10% в
резерв — бюджет готов. Кстати, представить и защитить такой бюджет
гораздо легче. А тому, у кого возникнет желание сократить бюджет, придется
резать по живому . Вы легко можете продемонстрировать руководству, как,
уменьшая бюджет, сокращается маркетинговая деятельность.  
Многие компании заявляют, что используют метод целей и задач.
Согласно этому методу изначально определяется спектр задач, подлежащих
решению, и уже в соответствии с ними подсчитываются расходы на рекламу.
Размер расходов определяется таким образом например, нам нужно, чтобы
30-секундный ролик появлялся на экране шесть раз для информирования
людей об улучшенных свойствах нашего товара это стоит X. Не всегда ясно,
что четко сформулированная задача — это все, что нужно для успешной
коммуникации, а также то, что именно шесть роликов будут иметь должный
эффект, а не четыре но данный метод все же понятен и при наличии опыта и
здравого смысла работает достаточно успешно.

На втором этапе разработки розничной программы коммуникации
определяется размер бюджета мероприятий по продвижению (рекламного
бюджета), для чего используются различные методы, включая методы целей
и задач, доступности, процента от объема продаж и конкурентного паритета.
Метод целей и задач предполагает определение размера бюджета,
необходимого для выполнения определенных мероприятий и достижения
поставленных целей. Прежде всего формулируются цели коммуникации,
затем — задачи, которые
Использование метода целей и задач представлено в примере Диана
Вест, владелец и менеджер специализированного магазина, установила
следующие цели улучшить знания потребителей о магазине, повысить
степень лояльности целевых покупателей к магазину и информировать их о
планируемых распродажах товаров. Общая величина рекламного бюджета,
необходимого для достижения этих целей, составляет 55 300. Преимущество
данного метода в том, что затраты на рекламу напрямую связываются с
целями коммуникации, что позволяет оценить ее эффективность и сравнить
полученные результаты с произведенными затратами.  
Логический и научно обоснованный способ определения сметы -
формулирование ее целей и задач. Хочет ли фирма добиться нового
положения на рынке для своих марок продукции Разработано ли
большинство этих марок до зрелой кондиции и рассчитаны ли они на
прибыль в наличных Нужно ли фирме создавать представление о новой
продукции с помощью метода целей и задач определяются и цели рекламы
для каждой отдельной марки, а затем формулируются задачи, которые
должны быть выполнены для достижения этих целей. Только тогда фирма
сможет определить затраты. В результате смета текущего года может
существенно отличаться от сметы прошедшего или от сметы конкурентов.
Компании, принципиально выбирающие этот метод, на практике часто
применяют более осторожный подход корректируют смету по проценту от
продаж или приравнивают к смете конкурента прежде чем или после того,

как будут выделены средства на рекламную кампанию в соответствии с ее
целями и задачами.
Однако основные цели и задачи управления зависят от экономических
и политических основ, действующих в той или иной общественной
формации. Несмотря на то, что буржуазия в капиталистическом обществе
предпринимает широкие поиски новых форм и методов управления
социально-экономическими процессами, она не в состоянии ликвидировать
антагонизм между частной собственностью на средства производства и
наемным трудом.  
Метод долевого участия в рынке (Метод Пэкхема) предполагает, что
для устоявшегося на рынке товара в каждый момент времени доля голоса
(затраты на рекламу данной марки в процентах от общих затрат на рекламу в
данной товарной категории) должна превышать рыночную долю. Данный
метод эффективно применяется для товаров массового потребления –
продуктов питания, бытовой химии и пр. Однако он применим в случае, если
есть данные о затратах на рекламу отдельных марок и их доле рынка.
Метод планирования рекламного бюджета исходя из целей и задач
позволяет обосновать рекламные затраты, учитывает маркетинговые цели.
Его недостатками являются сложность, трудоемкость, высокая стоимость.
Метод тестовой рекламы применяют чаще всего для устоявшихся
марок. Его сущность заключается в следующем: анализируют несколько
схожих по маркетинговым показателям рынков; каждому из них выделяется
различный объем средств на рекламу; результаты продаж сравниваются;
выбирается тот бюджет, который дает либо наибольший размер сбыта, либо
наибольшую прибыль. Преимущество данного метода заключается в том, что
если провести эксперимент правильно (например, тестовые бюджеты
распределить случайным образом), то можно получить качественные
результаты. Недостатками данного метода являются высокий уровень затрат,
а также большие временные затраты. Кроме того, эксперимент может иметь
погрешность, т.к. даже при полной схожести рынков они имеют отличия.

Метод статистического прогнозирования применяется чаще всего для
устоявшихся марок. Затраты на рекламу и объем сбыта сравниваются по
времени (по месяцам, кварталам, годам), чтобы выявить краткосрочные и
долгосрочные эффекты. На основе выявленной зависимости и плана сбыта на
следующий период определяется величина рекламного бюджета.
Преимущество метода заключается в том, что применяемые
статистические методы точны и позволяют учесть множество факторов
(охват территории, уровень цен и т.д.). Недостатки метода заключаются в
следующем. Его целесообразно использовать только для устоявшихся на
рынке марок и только на устойчивых рынках. При неустойчивом, постоянно
изменяющемся рынке, когда постоянно исчезают и появляются новые марки,
метод дает большую погрешность. Кроме того, применение данного метода
требует хорошего знания статистики.
Для организаций потребительской кооперации наиболее характерны
методы формирования бюджета на основе целей и задач и метод финансовых
возможностей (метод исчисления из наличных средств). Первый метод
подразумевает более весомые бюджеты и рекомендуется прибыльным
кооперативным организациям. Во втором случае маркетинговые бюджеты не
слишком велики и рекламные кампании проводятся с учетом финансовых
возможностей организации.
Выбор метода формирования рекламного бюджета организаций
потребительской кооперации определяет последовательность этапов
продвижения. В зависимости от того, является ли метод остаточным или
целевым, первый этап может представлять собой этап формирования
бюджета или этап постановки целей и задач коммуникационной кампании.
Хозяйствующие субъекты, имеющие большие возможности по
формированию рекламного бюджета, вначале планируют этапы по
достижению маркетинговых целей, а затем выделяют рекламные средства
(планирование рекламного бюджета, исходя из целей и задач). Организации с
ограниченными финансовыми ресурсами вначале выделяют средства на

рекламу по остаточному принципу, а затем под эти средства планируется
рекламная кампания, нацеленная на решение поставленных маркетинговых
задач.
Следует обратить внимание, что метод, исходя из целей и задач,
предполагает содержательный подход к формированию рекламного бюджета,
а метод финансовых возможностей – формальный подход.
При выборе метода формирования рекламного бюджета организаций
потребительской кооперации следует учитывать, что оптимальным считается
использование двух методов.

Рисунок 1 - Методы определения рекламного бюджета, используемые
при формальном подходе

Важным этапом реализации рекламной стратегии является оценка
эффективности. Чтобы оценить эффективность рекламы, необходимо четко
проводить границу между коммерческим успехом (увеличение прибыли,
доли рынка) и коммуникативной эффективностью рекламной деятельности
организаций.
Эффективность коммерческой деятельности определяется целым рядом
факторов (качество товаров и услуг, их цена, упаковка и сервисные услуги,
система распространения, репутация, имидж, действия конкурентов и др.), и
лишь одним из этих факторов является реклама.
Известно, что среди всего множества факторов, влияющих на принятие
решения о приобретении конкретного товара, вклад рекламы составляет не
более 1/8. Таким образом, непосредственную связь между качеством
рекламы и увеличением прибыли (или объема продаж) установить сложно. В
этой связи целесообразно оценивать не коммерческую, а коммуникативную
эффективность рекламной деятельности, т.к. реклама – коммуникативная
составляющая комплекса маркетинга.
Эффекты коммуникации – это относительно устойчивые суждения и
ассоциации, с помощью которых создается четкое позиционирование
торговой марки на рынке и формируется предрасположенность потребителя
к их приобретению.
Модель эффективности маркетинговых коммуникаций, предложенная в
работе Дж. Росситера и Л. Перси, включает шесть этапов достижения
эффективности, на каждом из которых достигается определенный эффект
коммуникации:
– контакт потребителя с сообщением;
– обработка информации сообщения;
– эффекты коммуникации и позиционирования торговой марки;
– действия целевых покупателей;
– увеличение объемов продаж или доли рынка, создание марочного
капитала;

– получение прибыли.
Первые четыре эффекта характеризуют стадии реакции покупателя, а
два последних – результаты деятельности хозяйствующих субъектов.
Коммуникативная составляющая рекламной кампании моделируется на
основе пятиуровневой модели эффектов коммуникации:
– потребность в товарной категории;
– осведомленность о торговой марке;
– отношение к торговой марке;
– намерение купить продукт определенной торговой марки;
– содействие покупке.
Для оценки экономической эффективности рекламы возможно
использование следующих методов: оценка графика реакции продаж;
регрессия и перекрестный анализ; экспериментирование; моделирование;
экспертные методы. Разработка и реализация коммуникационных и
рекламных стратегий организаций потребительской кооперации будут
способствовать повышению эффективности коммерческой деятельности,
обоснованному выбору подходов и методов формирования рекламного
бюджета, разработке мероприятий по повышению эффективности рекламной
кампании.