Факторы повышения эффективности использования результатов, полученных при оценке персонала

ВВЕДЕНИЕАктуальность темы выбранного исследования определяется тем, что цивилизованное экономическое развитие любого предприятия прежде всего зависит от качества его кадрового резерва и эффективного управления. Развитие персонала рассматривается как один из важнейших факторов в повышении конкурентоспособности организации. Это в определенной степени связано с интенсивным развитием экономики, которая основана на знаниях и внедрении технологий. Качественная оценка эффективности работы персонала представляет из себя процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, замещению новых должностей, решению качественно новых задач.В условиях современного экономического рынка и жесткой конкуренции, важным направлением деятельности современного предприятия является формирование стратегии развития и совершенствования системы оценки кадрового потенциала и управления персоналом. Предприятия, которые функционируют в различной отрасли имеют важное стратегическое значение для экономики России, поэтому формирование качественной системы оценки персонала в данной отрасли приобретает дополнительное значение.Степень изученности темы представлена в трудах таких авторов, как: Амосова В.В., Анисимов А.А., Бабук И.М., Валигурский Д.И., Вахрушина М. А., Великая Е. Г., Чурко В. В., Грязнова А.Г. Клейнер Г. Б., Клочкова Е. Н., Кован С.Е., Крутик А. Б., Кибанов А.Я, Курилова А. А., Курилов К. Ю. Невская М.А., Шнайдер О. В., Агуреева Т. П. и других.Объектом исследования является персонал.Предметом – методы оценки эффективности труда персонала. Цель курсовой работы – предложить рекомендации по совершенствованию оценки эффективности труда персонала. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:1.Изучить предмет и объект оценки эффективности труда персонала в организации.2 . Выявить Принципы повышения эффективности труда в организации.3. Определить направления совершенствования методов оценки эффективности труда персонала в организации.Основные методы исследования, которые были использованы в работе: - метод моделирования; - метод анализа; - метод классификации и синтеза; - метод сравнения и обобщения.Практическая значимость работы заключается в предложении рекомендаций по совершенствованию методов оценки эффективности работы персонала, которые на практике может использовать практически любая организация.Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ1.1 Предмет и объект оценки эффективности труда персонала в организацииОбъектом оценки эффективности работы персонала в организации считается непосредственно персонал Предметом – оценка деловых и профессиональных свойств персонала, и, как итог всего его трудового потенциала. Трудовой потенциал представляет из себя базу, определяющую финансовый успех и результативность работы компании. От правильной расстановки и уровня квалификации персонала находится в зависимости итог производственной работы, конкурентоспособность организации. Трудовой потенциал организации состоит из персонала, владеющего определенными зонами ответственности, знаниями, умениями, возможностями, способностью и задатками, важными для успешной работы фирмы. Вся общность качеств отдельной личности характеризует возможности каждого работника и компании в общем [4, с. 26]. Трудовой потенциал зависит от внешних и внутренних критериев. Это нужно принимать во внимание для достижения результативного управления кадрами. Внешние критерии оказывают большое влияние на производительность труда каждого работающего и на успешность в целом.К внешним критериям относятся: 1. Общественные критерии, что включают в себя высококачественные характеристики, требуемые для успешной жизни. Это уровень заработной платы, присутствие возможности для роста по карьерной лестнице, реализации личностных целей, увеличение уровня благосостояния, общественные льготы. При этих условиях на предприятии снижается текучесть кадров, значительно увеличивается качество производимой работы. 2. Технические аспекты включают такие характеристики, как производительность труда, уровень автоматизации и механизации производства, не опасные условия труда на предприятии. 3. Финансовые аспекты находятся в зависимости от единого состояния экономики в стране, ситуации на рынке труда, уровня отсутствия работы и инфляции. К внутренним аспектам относятся: 1. Личные данные такие, как: возраст, пол, уровень работоспособности. Предусматриваются умения, познания, опыт, образование. 2. Статусный потенциал включает в себя реализацию имеющихся потребностей, признание сотрудниками итога труда, согласие со стороны управления. 3. Мотивационный момент базируется на добросовестной работе всего коллектива. Каждый качественно выполняет собственные обязанности, прилагает к их исполнению наибольшие усилия. Поставленные цели считаются достижимыми, работа вызывает состояние удовлетворения. Трудовой потенциал организации считается не просто движущей мощью, но и стратегическим ресурсом, позволяющим вывести фирму на новые уровни. Трудовой потенциал персонала и его деловые навыки может помочь обеспечить процесс устойчивого развития в условиях строгой конкурентоспособной борьбы. На протяжении долгого времени большая часть организаций ориентировались на внедрение материальных и экономических ресурсов. На сегодня обстановка поменялась – персоналу отводится основная роль. При подборе новых кадров к уровню образования, знаний, квалификации предъявляются самые высочайшие требования [6, c. 105]. Долговременная успешность фирмы обеспечивают профессионалы, способные исполнять возложенные на них задачи с предельной скоростью, высочайшим уровнем качества. Достигнуть поставленных целей возможно при помощи кадров, которые готовы увеличивать уровень собственной квалификации. В базе развития трудового потенциала организации лежит комплекс взаимозависимых компонентов. В первую очередь к ним относятся основы, способы, формы, нормативы и внутренние правила действенного управления. Высококачественное изменение и усовершенствование кадрового потенциала с учетом интересов фирмы и самих работников дает возможность достичь наилучших итогов [8, c. 74]. 1.2 Принципы повышения эффективности труда в организацииСреди ключевых основ в развитии трудового потенциала можно выделить: 1. Принцип научности содержится в применении актуальных достижений в сфере управления трудом и развитием. При этом развитии кадрового потенциала поддерживается эффективность способов управления. 2. Принцип системности базируется на прогнозировании, учете и анализе личных качеств персонала. Это позволяет провести связь с расчетными показателями и развитием фирмы в целом. 3. Принцип специфичности с учетом качеств трудовых ресурсов и закономерностей направлений развития увеличивает эффективность применения кадровых ресурсов. 4. Принцип оптимизации обеспечит точность и достоверность мониторингов. Оптимизация показателей трудящихся мест может помочь рассчитать нужное число кадров для настоящего исполнения возложенных задач на персонал. 5. Принцип альтернативности предназначен для анализа альтернативного становления и потенциала производственного процесса. Предусматриваются внезапные эпизоды и случайности, что могут помешать эффективному развитию фирмы. 6. Принцип непрерывности нужен для исправления мониторингов развития, при учете ключевых перемен внешней и внутренней среды. Это может помочь в формировании гибких подходов при выработке управленческих решений, нацеленных на поддержание кадрового потенциала. Главам и работникам кадровой службы необходимо грамотно выделять выгоды и опасности, которые могут возникать в рабочих процессах. Выбор подходящей стратегии для развития трудового потенциала организации даст возможность поддерживать финансовую устойчивость фирмы, ее конкурентоспособность. В современное время в рассматриваемом направлении возможно выделить следующую актуальную проблему: во многих организациях отсутствует система оценки эффективности труда персонала. Данный процесс сводится к анализу опыта работы и уровня образования работника при приеме на работу. Так, организации рискуют получить некомпетентентные кадры, что в дальнейшем приведет к упадку в работе. В соответствии с этим, оценка деловых навыков и качеств персонала требует детализированного исследования и проработки. Рассмотрим данный процесс более подробно.1.3 Характеристика современного состояния оценки эффективности работы персонала в организацииСовременные работодатели устремлены к использованию всех доступных инструментов для улучшения критериев результативности бизнеса, и оценка эффективности персонала – это достаточно новый, но уже качественно проявивший себя в российском бизнесе метод. При ее применении можно провести достаточно быструю оптимизацию кадровой политики, осуществить перестановку в работе персонала и усовершенствовать использование действующих кадровых ресурсов. При этом, оценка эффективности кадров в организации позволяет результативно добиваться поставленных целей и обладает рядом выгодных преимуществ сравнительно с иными системами кадрового управления и контроля. В общем, оценка эффективности персонала – это процесс фиксации характеристик персонала соответственно требованиям, принятым нормативам, применением рабочего времени [10, с.87]. Таким образом, это эффективный кадровый инструмент, позволяющий работодателю решить достаточно существенное количество оперативных и масштабных кадровых задач, обеспечить результативное управление бизнес-процессами, которые связанны со штатом персонала.Основные цели оценки эффективности работы персонала кадров в организации можно выделить в виде решения следующих задач: 1. Административные: под административной оценкой эффективности работы персонала подразумевают решение организационных процессов при помощи перестановки кадров. Конкретнее – это продвижение сотрудника в должности, его понижение, перевод на более актуальную, непосредственно для работника и организацию позицию, либо оставление его на занимаемом трудовом месте после осуществления оценки эффективности работы персонала. 2. Мотивационные: данные цели в деловой оценке кадров подразумевают стремление сотрудников к демонстрации в процессе оценки и трудовой работы наилучшие показатели, что позитивным образом скажутся на работе всей организации в общем. При этом мотивационные цели, как правило реализуют за счет непосредственного факта присутствия инструментария оценки эффективности работы персонала кадров и их постоянного применения. 3. Информационные: под информационными целями в оценке кадров подразумевают обеспечение руководства и ответственных лиц в организации о действующем положении дел организации в общем и о результативности труда их подчиненных. Полученные информационные ресурсы позволят впоследствии улучшить имеющиеся кадровые и организационные резервы, что также открывает больше пространства для развития по разным направлениям. Прямые задачи непосредственно в процедуре оценки эффективности работы персонала подразумевают разрешение следующих направлений [12, с.79]: - проведение точных расчетов трат на реализацию кадровых процессов, например, обучение сотрудников, повышение квалификации;- достижение равноправия и рабочей справедливости в организации;- улучшение мотивации сотрудников;- оценка потенциала сотрудников, которые находящихся на ключевых должностях или просто рассчитывающих на повышение и активно стремящихся к своему развитию в рамках организации;- формирование результативных организационных кадровых программ и решений, которые основаны на особенностях отдельного рабочего коллектива; - организация методов обратной взаимосвязи между составом менеджеров и непосредственными исполнителями. На сегодня оценка эффективности персонала организации может иметь серьезные отличия по своим видам, применяемым в ходе её проведения методам и технологиям. Соответственно, для обеспечения наиболее эффективной реализации потенциала данного инструмента, работодателям и кадровым специалистам следует ознакомиться с основными видами оценки эффективности работы персонала. В целом, по направлениям проведения деловую оценку персонала можно подразделить на следующие виды [15, с.94]: 1. Предварительная оценка: проводят относительно соискателей, которые трудоустраивают в организацию. 2. Действующую деловую оценку кадров. Эту оценку эффективности работы персонала сотрудников проводят относительно уже действующих специалистов. Непосредственно методы оценки эффективности работы персонала можно подразделить на общие и специальные. К общим методам осуществления оценки эффективности работы персонала кадров относят прежде всего стандартные методы оценки персонала, которые дают общее представление его критериев. К общим методам оценки относят применение следующего инструментария: 1. Тестирование на профессиональные качества. 3. Оценка в квалификационных центрах. 3. Личностные тесты: методики, которые позволяют оценивать психологические качеств работников, их коммуникабельность, совместимость с коллективом, личные цели и отношения к работодателю.При применения общих методов оценки эффективности работы персонала кадров, более результативной является комплексная оценка и проверка как уровней квалификации работников, так и их личностных характеристик. Однако их можно в любой ситуации адаптировать под конкретный случай применения различных инструментов. К специальным методам оценки эффективности работы персонала относят инструменты, которые имеют более комплексный и глубинный характер, отличительно от общих методик. В частности, эти инструменты в отличие от общих, должны обязательно учесть особенности в конкретных организациях, должностей сотрудников и коллектива, иначе их результативность будет минимальна. Соответственно, работодателям, либо кадровым специалистам, прежде чем применить специальные методы оценки эффективности работы персонала, стоит проработать эти методы при учете действующей конъюнктуры. При этом непосредственно специальные методы оценки могут обладать как индивидуальным, так и групповым характером. К индивидуальным методам оценки эффективности работы персонала относят [17]: 1. Анкетирование: более простой метод оценки, который позволит совмещать в себе как оценку личных качеств, так и профессиональных навыков работников и получить развернутые ответы с наименьшими временными затратами времени как на внедрение методов, так и на его дальнейшее применение.2. Перекрестное анкетирование представляет из себя более развитые версии анкетирования, предполагающие оценку работниками других сотрудников и сравнительную корреляцию. Относительно своих коллег работники обладают меньшей склонностью, приводить ложную информацию. 3. Описательная оценка. В этой ситуации сотрудника оценивают по прямым рекомендациям его руководителей или коллег. Групповые способы оценки эффективности работы персонала персонала включают исследование следующих способов: 1. Квалификация: оценивающее деловые свойства распределяют в соответствии с ранжированием от лучших к худшим. В виде источников начальных показателей могут использовать любой другой способ оценки эффективности работы персонала. 2. Коэффициенты трудового присутствия: один из более комплексных и трудных в проработке способов оценки эффективности работы персонала сотрудников, который тем не менее по итогу является очень простым в применении. При присутствии проработанных способов оценки, оценивающий просто выделяет прямой вклад каждого из сотрудников в работу предприятия. 3. Попарное сравнение: работников разбивают по парам для их сравнения до выявления нужного количества лучших кандидатов.Во многих организациях отсутствует система оценки эффективности работы персонала персонала, в этих же фирмах, где такая система есть этот процесс наблюдается в несколько шагов. Исследованием оценки эффективности работы персонала персонала в организации как правило занимается служба управления персоналом на всех шагах функционирования фирмы. Это помогает: - выявить необходимость в привлечении к работе дополнительного персонала;- найти потребность в увеличении квалификации, развитии и обучении;- создать пути улучшения работы компании;- выработать меры по симулированию и мотивации;- провести оценку приемлемости при переводе на вышестоящие должности [14, c. 109]. Технологию диагностики оценки эффективности работы персонала организации можно предложить в форме шагов, что представлены на рисунке 1. Определение целей организации, стратегии и политики управления персоналомОпределение целей организации, стратегии и политики управления персоналомАнализ факторов, влияющих на трудовой потенциал организацииАнализ факторов, влияющих на трудовой потенциал организацииПостановки цели диагностики трудового потенциалаПостановки цели диагностики трудового потенциалаВыбор характеристик трудового потенциала для оценки диагностикиВыбор характеристик трудового потенциала для оценки диагностикиСбор информации для диагностикиСбор информации для диагностикиАнализ полученной информации о состоянии трудового потенциала организацииАнализ полученной информации о состоянии трудового потенциала организацииОформление выводов и рекомендацийОформление выводов и рекомендацийРисунок 1 - Технология оценки эффективности работы персонала организации [19, с.92]Оценка эффективности является многоцелевой функцией в системе управления персоналом. Она предопределяет изменения во всех трех фазах управления персоналом: формировании, использовании, развитии, играя особую роль в выявлении трудового потенциала работника и возможности его максимального использования.В теории управления выделяют разные подходы к выявлению понятия оценки эффективности работы персонала кадров и его целей. М. Магура предполагает, что оценка эффективности кадров – один из инструментов, которые требуются для того, чтобы привлекать человеческие ресурсы, мотивировать их на деятельность в интересах организации [39]. Деловую оценку персонала В.А. Столяровой интерпретирует, как процедуру, проводимую для выявления уровня соответствия личных свойств работников, численных и качественных итогов его работы конкретным требованиям организации [48]. Данный автор предполагает, что значимая цель оценки эффективности работы персонала любого сотрудника – это достижение обратной связи: работник должен знать, как оценивать результаты его деятельности, стремления к качественному исполнению рабочих обязанностей.Для реализации процедуры оценки эффективности работы персонала кадров применяют достаточно широкий перечень методов и технологий. Ю.Г. Одегов под способами оценки эффективности работы персонала выделяет процесс установления конкретных значений критериев в деловой оценке [40]. Каждый из видов оценки эффективности работы персонала включает набор соответствующих способов ее осуществления. Все способы оценки эффективности работы персонала персонала, применяемые в российских компаниях, В.А. Столярова объединила в три основных группы:- качественные (биографические методы, интервьюирование, описательные методы, методы критических ситуаций, методы комитетов, методы парного сравнения и др.);- количественные (балльные методы, методы коэффициента);- комбинированные (методы анкет, методы шкал графических рейтингов, интервью, тестирование) [48].В завершении первой главы курсовой работы можно сделать следующие выводы:1. Объектом оценки эффективности труда персонала в организации является непосредственно персонал организации. Предметом – оценка деловых и профессиональных качеств персонала, и, как следствие его трудового потенциала. Среди основных проблем в рассматриваемом процессе можно выделить то, что во многих организациях вообще отсутствует система оценки эффективности работы персонала. 2. Было выделено несколько методов оценки эффективности работы персонала организации, однако наиболее используемым на сегодня является наблюдение и анализ данных по выявленным критериям, ввиду его простоты и скорости применения. ГЛАВА 2. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ2.1 Методические подходы к решению проблемы оценки эффективности работы персонала в организацииСовременные компании, все более начинают осознавать, что противоречие интересов персонала и фирмы – это неминуемая действительность на современном трудовом рынке. Предприятие оплачивает повышение квалификации работников, при этом увеличивается его стоимость на рынке труда. Оценка эффективности персонала в организации – это эффективный инструмент, который может быть вписан в стратегию развития. Для создания единой системы оценки персонала необходим предварительный анализ. Данную работу может выполнить внешний консультант в сотрудничестве с ключевыми работниками организации. В состав проектной группы может войти все высшее звено компании и руководители подразделений [29]. Задачи проектной группы: 1. Предварительный анализ ситуации, в том числе: - анализ кадрового документооборота компании; - анкетирование руководящего звена на предмет востребованности кадровой отчетности; - конкретизация результатов анкетирования через анкетирование ряда участников опроса. 2. Создание подгруппы, целью которой станет усовершенствование имеющейся системы, в том числе: - автоматизация и унификация форм отчетности по работе с HR-данными; - демонстрация эффективности работы с данными оценок руководящему звену; - открытие сотрудникам доступа к результатам оценки их труда компанией; - оптимизация расходов компании в финансово-хозяйственном плане через использование данных оценки потенциала персонала, анализа и прогноза его изменений [35]. Оценить эффективность работы сотрудника и в целом кадрового потенциала компании необходимо с разных точек зрения. Можно выделить следующие модели оценки: 1. Модели «Что может?» и «Что делает?» (на уровне сотрудника) – оценку проводит специалист службы оценки. Показатели оценки: - квалификационные (на уровне квалификации и степени использования знаний); - психологические (оценка личностного портрета, соответствия корпоративной культуре, индивидуальному плану роста);- физиологические (медосмотры). 2. Модели «Как управляли?», «Как управляем?» (на уровне управления персоналом) – проводит сотрудник отдела кадров. Показатели оценки: текучесть кадров, укомплектованность и постоянство кадров, сменяемость, а также удовлетворенность и лояльность. 3. Модель «Какие результаты имеем?» (на уровне результативности труда персонала) – оценку проводит непосредственный руководитель. Показатели оценки: оценка по KPI, по системе Management By Objectives, оценка качества труда, управления, работы по бизнес-процессам. 4. Модель «Когда получим желаемый результат?» (оценка кадрового потенциала) – проводит служба оценки. Показатели: оценка корпоративной культуры компании и корпоративной идентичности сотрудника, оценка оптимизма и степень вовлеченности сотрудника в жизнь компании [38]. Для сведения данных оценок с целью использования в практических целях можно использовать модель 4D. В измерениях оценки по теории 4D используется две составляющих: 1) результаты работы сотрудника (фактические результаты);2) компетенции (максимальные результаты идеального сотрудника соответствующей должности) [27]. Далее в оценку потенциала добавляется учет управленческого фактора («как управляли») и время (сравнение текущих результатов с данными за предыдущий период) (рис. 2). Рисунок 2 - Модель 4D для оценки эффективности работы персонала персонала [42]Формулы для получения выводов: 1. Личная эффективность сотрудника = Результат труда сотрудника/Компетенция. 2. Потенциал сотрудника = (Личная эффективность сотрудника за отчетный период — Личная эффективность сотрудника за предыдущий период) * Степень влияния управленческого воздействия на сотрудника.3. Потенциал организации = Потенциалов сотрудников / Количество штатных единиц. Таким образом, данные формулы дают возможность установить полную взаимосвязь между демонстрируемым и прогнозируемым потенциалом. В завершении данного раздела более подробно распишем методы оценки эффективности работы персонала персонала [42]:1. Метод стандартных оценок, который состоит в том, что руководители заполняют специальные формы, характеризуя каждый из аспектов работы сотрудников. См. пример в приложении 1.2. Метод анкетирования, который в простейшей форме основан на наборе вопросов и описания. Как правило, оценивающие ставят галочку напротив каждой из характеристик, либо оставляют пустое место. В усложненных вариантах оценка каждой из позиции происходит по шкалам от «отлично» до «плохо», а общая оценка результативности – это сумма оценок. См. пример в приложении 2.Анкета может включать следующие оценочные параметры:- качество рабочих процессов;- личные качества сотрудников;- характер взаимодействия в коллективе;- уровень квалификаций и знаний;- организационный навык;- психологические качества;- социальная активность.3. Метод вынужденных выборов – состоит в том, что эксперты выбирают более подходящие для работника характеристики из заданных перечней (к примеру: общительность, трудовой опыт, умение планирования и проч.). См. пример в приложении 3.4. Метод решающих ситуаций, который используется, в основном на прямом оценивании исполнителей, на описание «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в конкретных ситуациях, а далее при распределении их в рубрику в зависимости от направленности работы. 5. Метод рейтинговых шкал в поведенческих установках – предполагает заполнение анкет, содержащих важнейшие характеристики работы, формулируемые как оцениваемым, так и экспертом на базе анализа 5-6 ключевых ситуаций. Эксперты оценивают квалификацию сотрудников на основе характеристик и сообщает ему итоговые рейтинги. 6. 360-градусный метод оценки – сотрудника оценивают все, с кем он контактирует в рабочем процессе. При этом заполняют общую и особую для каждого из уровней экспертов формы. 7. Метод моделирования ситуаций, чаще всего применяют в оценочных центрах, что позволяет сделать оценки более обоснованными и объективными. Он состоит в формировании искусственных, но близких к реальным показателям работы и управленческих ситуаций. Среди критериев оценки при этом выделяют: способность к организации и планированию, решительность, гибкость, стойкость к стрессовым ситуациям, рабочий стиль. 8. Среди наиболее часто используемых методов оценки эффективности работы персонала на сегодня выделяют оценку эффективности работы персонала при помощи наблюдения и анализа данных, ввиду его простоты и скорости применения. Наблюдение представляет из себя непосредственное восприятие, познания рабочих процессов в обычных условиях (к примеру, например, в ходе рабочих процессов, корпоративных мероприятий и т.д.). Наблюдение требует от исследователей точного фиксирования критериев, объективных данных анализа. Наблюдение в данном исследовании нацелено на достижение разных целей. Его можно использовать как источники информации для выстраивания гипотез, послужить для проверки информации, полученной другими способами, с его помощью можно получить дополнительные данные об изучаемых объектах [44].Чтобы получить требуемую для целей исследования информацию, не упустить каких-либо значимых фактов, либо сведений исследуемого объекта, стоит заранее проработать программу наблюдения, например:- изучить объект исследования в разных условиях и ситуациях;- выстроить структуру классификаций фактов, отвечающих целям исследования;- установить сроки проведения наблюдения и определить ресурсы сбора информации.Среди критериев, по которым может быть проведена оценка эффективности персонала в организации наиболее часто выделяют:- личностные показатели (ответственность, исполнительность, многозадачность, контактность сотрудника и т.д.);- квалификационные показатели (уровень образования, курсы повышения категории и т.д.);- профессиональные показатели (трудовой опыт, награды, качество исполняемой работы и т.д.);- показатели личной эффективности (система ключевых показателей – KPI).Для решения проблемы, обозначенной ранее может быть предложено:- разработка индивидуальной системы оценки эффективности работы персонала персонала в организации; - корпоративная рабочая программа обучения и развития эффективности работы персонала персонала;- регулярный контрольный «срез», по оценке эффективности работы персонала данного сотрудника.2.2 Определение направлений по совершенствованию методов оценки эффективности работы персонала в организацииВ таблице 1 представлен пример устава проекта по совершенствованию методов оценки эффективности работы персонала в организации.Таблица 1- Устав проектаНазвание проектаПовышение управления и улучшение методов оценки эффективности работы персонала в организации 12Обоснование инициации проекта Выявленная потребность по совершенствованию системы управления и методов оценки эффективности работы персонала в организации Стратегическая цель проектаПовышение общего делового потенциала предприятия и дополнение существующих методов оценки эффективности работы персонала.Результаты проекта 1. Улучшение системы оценки эффективности работы персонала, что приведет к улучшению общих показателей работы компании. 2. Улучшение делового потенциала сотрудников компании.Продукты, необходимые для реализации проекта 1. CRM-программа для закрепления полученных результатов оценки эффективности работы персонала.2. Внесение соответствующих дополнений в Корпоративный кодекс.3. Обучающие тренинги и занятия4. Организация и проведение эффективных совещаний.5. Дополнение действующих методов оценки эффективности работы персонала.Окружение проекта Сотрудники отдела персонала и генеральный директор компании. Ограничения проекта НетВременные рамки внедрения проекта 6 месяцев Целевые показатели и критерии успешности проекта Реализация проекта в рамках бюджета; соответствие выявленным направлениям повышения эффективности системы управления и методов оценки эффективности работы персонала в организации Суммарный бюджет68,50 тыс. руб. Смета общих затрат, необходимых для проведения предложенных мероприятий в организации представлена в таблице 2.Таблица 2 – Смета общих затрат для выделенных рекомендаций, тыс. руб.№ п/пСтратегические задачиОсобенности реализацииСуммаКоличество 1Обучающие тренинги и занятияНаправлены на развитие деловых навыков сотрудников50,00 [45]По одному тренингу и занятию в неделю2Установка CRM-программыРазовая установка годовое обслуживание18,50 [45]1 шт.3Внесение соответствующих дополнений в Корпоративный КодексПрописать график проведения, ответственных лиц, особенных применения автоматических программ по направлениям управления рисками и передачи информации-Примерно 3 пункта 4Организация и проведение эффективных совещанийНаправлены на развитие деловых навыков сотрудников и их оценку-По одному совещанию ежемесячно 5Дополнение действующих методов оценки эффективности работы персонала.Рекомендовано прописать в Корпоративный Кодекс и внедрить новую схему оценки.-Четыре новых уровня оценкиИтого68,50Анализ проектного риска нужен для снижения вероятности возникновения неблагоприятного результата. Возможные риски и меры по их снижению предоставлены в таблице 3. Оценка проведена автором данной работы на основании информации по внедрению подобных проектов [45].Таблица 3 - Анализ рисковВид работВид рискаВероятностьМеры предотвращения1. Проведение обучающих тренингов и занятийСпецифический (вероятность пропустить какой-либо фактор)Средняя Повторный мониторинг при необходимости 2. Подключение CRM-программы Технико – технологический (проблемы с оборудованием)НизкаяКонтроль за состоянием программы3. Внесение соответствующих дополнений в Корпоративный КодексСпецифический (вероятность пропустить какой-либо пункт, либо нечеткое написание)НизкаяКонтроль за выполняемой работой и ее итогом4. Организация и проведение эффективных совещанийНекачественное донесение информации до сотрудниковНизкаяВероятность некачественной подготовки5. Дополнение действующих методов оценки эффективности работы персонала персонала.Субъективность оценкиНизкаяВероятность необъективной оценкиКак видно из таблицы 3, большинство рисков находятся на низком уровне и их можно быстро и эффективно предотвратить, что дает больше шансов на успешную реализацию проекта.2.3 Мероприятия по внедрению проектных предложенийДалее более подробно рассмотрим мероприятия по внедрению проектных предложений: 1. Проведение эффективных совещаний. Очень часто совещания, проводимые на сегодняшний день организациях, созываются по любому поводу, и нередко предполагают собой доведение обыкновенной информации. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций надлежит применять иные способы и каналы распространения. Возможно данную информацию выдавать в напечатанном форме, раздавать как известие через программы общения, или же извещать сотрудников при помощи громкоговорителя, при его наличии. Такие перемены дадут возможность более разумно распределять свое и чужое рабочее время.Большая часть совещаний в современных организациях созываются спонтанно. Спонтанность может быть вызвана чрезвычайной обстановкой ли срочностью, а в прочих случаях к совещанию непременно нужно хорошо подготовиться. Обязательно надо довести до сведения участников, время и длительность совещания, его тему и проблематику, задачи, состав и иную главную информацию. В этом случае совещания будут проходить более продуктивно как для руководителя, так и для прочих участников. В таблице 4 представлен примерный график и тема рекомендованных совещаний для современных организаций (даты указаны примерные).Таблица 4 - Темы и график рекомендованных совещанийДатаВремя началаТематика совещанияЧисло участников, (чел)Длительность, (мин)04.0610.00«План работы на июнь»1506012.0612.00«Новые методы обучения деловому общению»2006019.0612.00«Модернизация кабинетов»1504525.0614.00«Открытие новых технологий в работе «2009002.0711.00«План работы на июль»1506010.0713.00«Проблемы общения с конфликтными Клиентами»1506017.0713.00«Разработка памяток для технического персонала»1806024.0714.00«Анализ эффективности работы персонала сотрудников»100602. Организация обучающих тренингов. На сегодняшний день привлечение специализированного бизнес-тренера представляет из себя очень дорогостоящее мероприятие. С учетом того, что обучающие тренинги по деловым коммуникациям для современных организаций должны проводиться регулярно. Предлагается организацию и проведение занятий поручить менеджеру по персоналу. Можно организовать коллективный просмотр тренингов через интернет. Тренинги — это интенсивные способы преподавания, позволяющие в краткие сроки изучить приемы действенного общения. Они могут помочь существенно увеличить инициативность и бизнес активность персонала, обновить стандарты поведения работников. В базе данных методов лежит насыщенная тренировка, в процессе которой имитируются настоящие ситуации из практики делового общения.Для начала рекомендуется провести тренинг по умениям успешной коммуникации, задача которой является: становление коммуникативных умений и умений в деловом общении, увеличение их производительности, расширение поведенческого репертуара участников. В программе бизнес-тренинга «Навыки успешной коммуникации» могут быть представлены:- приемы установления и поддержания контакта;- техники и приемы ведения переговоров, способствующие пониманию собеседника;- способы избегания издержек информации в процессе беседы;- внедрение разных видов вопросов, использование вопросных ловушек;- преодоление эмоциональных барьеров в коммуникации;- типы людей по водящему каналу восприятия, определение и специфики взаимодействия;- способы снятия психологического напряжения, техники перевода злости клиента в конструктивное русло;- выявление необходимостей клиента;- осознание и внедрение невербальных сигналов в коммуникации: интонация, поза, жесты, мимика. Также, в программу обучающих тренингов следует обязательно включить занятия по саморазвитию, организации собственного времени — «тайм-менеджменту». Необходимым в программе обучения является тренинг по совершенствованию техник продаж. Для проведения данного тренинга можно привлечь самых успешных специалистов отдела продаж для наглядной демонстрации схемы продажи.В программный блок обучающих тренингов можно включить еще одно популярное направление по обучению деловым коммуникациям — бизнес-игру. Бизнес-игра представляет из себя средство моделирования многообразных критерий профессиональной работы (включая экстремальные) способом поиска новых приемов ее исполнения. Бизнес-игра игра имитирует всевозможные нюансы человеческой активности и общественного взаимодействия. Следует особо отметить то, что проведение деловой игры занимает много времени — от двух часов до нескольких дней, в зависимости от структуры игры. Соответственно, необходимо заблаговременно предупреждать весь персонал и приготовить все важное. Чрезвычайно важна продуманность и организованность её хода, верный выбор временного режима проведения игры, воссоздание настоящей обстановки.Все деловые игры имеют единую модель, которая представлена на рисунке 3 ниже. Исследователь Роб Штайнхен распознаёт 3 фазы проведения деловой игры:- мотивационная фаза: предлог для игры, распределение ролей и поручений для наблюдения;- фаза действий: ролевая игра;- фаза рефлексии (подведения итогов): выборочный опрос и обсуждение вопроса – обобщение.Опыт, приобретенный в игре, может оказаться в том числе и более продуктивным в сопоставлении с полученным в профессиональной работе. Информация, которую использует человек в действительности, неполная, неточная. В игре ему предоставляется хотя и неполная, но конкретная информация, что увеличивает доверие к приобретенным итогам. В игре формируются установки профессиональной работы, проще преодолеваются стандарты, корректируется самооценка.Рисунок 3 - Модель проведения деловой игры [32]Далее рассмотрим небольшой пример бизнес-игры, применимой для современных организаций. Бизнес-игра носит название «Эффективный бизнес». Игра моделирует взаимодействие компаний сферы услуг с посетителями. В рамках события участники разделяются на адептов разных компаний и посетителей. При этом, у всех компаний есть шаблонный список услуг и изначальный капитал. На данные наличные средства вполне возможно «внедрить» вспомогательные услуги. Компаниям предлагается заинтересовать как можно больше посетителей, методом предоставления самого большого перечня услуг и лучшего обслуживания. У каждого клиента есть своя особенность, которая может воздействовать на выбор фирмы. Напрямую раскрывать собственные особенности запрещено, можно показывать их собственным поведением. Так как адепты компаний знают, что у каждого клиента есть своя особенность, они всевозможными методами пробуют это узнать, непроизвольно начинают заострять внимания на невербальные знаки общения, пробуют подходящим образом выстроить собственную речь, чтобы заказчик обратился непосредственно в их компанию.Следует особо отметить то, что бизнес-игра строится при интенсивном участии в ней самих обучаемых. Каждый участник деловой ситуации подвергает анализу её, берет на себя ответственность за решения, делает выводы. Непринуждённость, дух соревнований, присутствие ясных чувственных переживаний, образующиеся в период игры, содействуют мобилизации имеющихся знаний.3. Совершенствование эффективности работы персонала сотрудников:- Во время делового разговора, надо свести к минимальному количеству все отвлекающие причины. Советуем запретить общение по сотовому телефонному аппарату. Во время разговора необходимо глядеть в сторону собеседника и не заниматься посторонними делами.- Порой, в процессе делового разговора современные сотрудники начинают применять следующие слова:- новейшие для нашего времени (Е-мэйл, сайт, ресепшен, менеджер);- присущие его профессии (чартерные перевозки, трансфер).Не во всех случаях это допустимо — в беседе с пожилыми людьми лучше не злоупотреблять подобными выражениями, т.к. человек может ощутить себя нерешительно и постесняется задать уточнение. Лучше замещать их более обычными и ясными для каждого словами. Например,- менеджер — управляющий;- ресепшен — приемная, стойка регистрации;- чартерные перевозки — нерегулярные (одноразовые) перевозки;- трансфер — услуга по транспортировке туриста от места его прибытия в страну до места его размещения.- Немаловажную роль в деловом общении играет деловая переписка. Первоочередное внимания следует уделить такой составляющей этой деловой коммуникации, как фирменный бланк компании. Бланк фирмы во многом характеризует ее, по нему может сложиться первое впечатление. На бланке должны присутствовать название фирмы, номер бланка, адрес, телефон и факс, адрес электронной почты. Также, на бланке может находиться логотип фирмы, что будет выгодно отличать его от других. При этом важно соблюсти соразмерность и сбалансированность рисунка и текста. Логотип должен быть простым, легко узнаваемым и выполненным на профессиональном уровне.Внешний вид бланка является своеобразной визитной карточкой фирмы, поэтому к его оформлению следует отнестись со всей серьезностью. Чем официальнее бланк, тем выдержаннее должен быть стиль письма. Поэтому по возможности не стоит экономить на фирменных бланках — следует использовать лучшую бумагу и прибегнуть к услугам хорошего рекламного агентства.4. Для совершенствования оценки эффективности работы персонала сотрудников и закрепления полученных результатов в рассматриваемом процессе рекомендовано внедрить корпоративную CRM-программу. В 21 веке информационные технологии дают возможность отличной ориентации в существующих рабочих процессах. На российском рынке такие системы представлены как российскими разработчиками (Эталон, Парус, Галактика и другими) так и западными (SAP, Baan и другими). «Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM (customerrelationshipmanagement). Данные системы направлены на создание обширной базы постоянных рабочих процессов. Ее основные функции сводится к следующему: - Наличие единого хранилища информации, в которое мгновенно помещаются и из которого мгновенно доступны все сведения о всех рабочих операциях и формирование отчетности по ним. - Постоянный анализ собранной информации о рабочих процессах, распределении прибыли и действующих источниках финансирования и формирование отчетности по ним [23]».Для передачи отчетности по всем оценкам эффективности работы персонала сотрудников в современных организациях рекомендовано подключить предложенную CRM-программу к электронной почте отдела персонала и управленческому составу. Такими образом, любой из участников компании сможет получить интересующую его информацию быстро, точно и практически в любое время. 5. В Корпоративный кодекс компании необходимо прописать внедрение всех приведенных выше направлений и их использование на постоянной основе. 6. В соответствии, с выявленными выше направлениями для современных организаций может быть предложен следующий алгоритм оценки эффективности работы персонала сотрудников (рисунок 4Рисунок 4 – Предлагаемый алгоритм оценки эффективности работы персонала сотрудников Таким образом, осуществляя процесс оценки эффективности работы персонала сотрудников по приведенному выше алгоритму, отделу кадров будет доступна более достоверная информация по многим рабочим и личностным показателям. Объективность оценки будет обеспечена за счет формирования общего показателя по итогам оценки несколькими работниками. В дальнейшем на базе данного механизма в организации будет возможно ввести новую систему зарплаты, которая будет связана с показателями оценки эффективности работы персонала.Анализ практического опыта оценки эффективности работы персонала, используемого в современных организациях часто сводится к формальной оценке весьма узкого перечня эффективности работы персонала работников на основе использования устаревших методов. Кроме того, проведение оценки эффективности работы персонала в форме аттестации не отвечает современным требованиям оценки эффективности работы персонала, поскольку в большинстве случаев проводится формально, а результаты аттестации используются весьма узко.В целях совершенствования системы оценки эффективности работы персонала современных организаций может быть предложено скорректировать как сами методы оценки эффективности работы персонала, так и направления использования ее результатов:1. Рекомендации по совершенствованию методов оценки эффективности работы персонала:- привлечение к процедуре оценки эффективности работы персонала сторонних специалистов, использование современных методик;- обозначение конкретных критериев оценки эффективности работы персонала.2. Рекомендации по использованию результатов оценки эффективности работы персонала:- корректировка кадровой политики в области отбора и набора персонала;- определение необходимости и направлений обучения персонала;- формирование кадрового резерва.Таким образом, можно заключить, что усовершенствовать процедуру оценки эффективности работы персонала работников современных организаций можно, если:- использовать для этого современные методы оценки эффективности работы персонала, такие, например, как метод независимой экспертизы (или независимых судей, комитетов), индивидуальное и групповое психологическое тестирование, структурированные интервью и тематические дискуссии, а также математические (экономические) методы оценки эффективности работы персонала, которые должны быть четко соотнесены с условиями и спецификой работы предприятия и адаптированы к конкретным условиям и задачам оценки эффективности работы персонала;- привлечь для проведения оценки эффективности работы персонала работников профессиональных специалистов (психологов);- разработать четкие критерии оценки эффективности работы персонала, а также изменять их в соответствии с новыми стратегическими задачами предприятия, корректируя с учетом его изменившегося положения на рынке;- использовать результаты оценки эффективности работы персонала современных организаций по следующим направлениям: формирование кадрового резерва; корректировка кадровой политики в области отбора и набора персонала; определение направлений обучения персонала и разработка направлений его мотивации.В завершении второй главы курсовой работы можно сделать следующие выводы:Прогнозируется, что внедрение, предложенных рекомендаций приведет положительному экономическому результату, а также социальным улучшения в современных организациях, которые будут заключаться в:- обеспечении кадрового состава, обладающего отличными деловыми качествами;- использовании кадров в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;- повышении методов оценки эффективности работы персонала, что позволит в дальнейшем компетентно принимать кадровые решения относительно: распределения рабочих обязанностей, ротации, увольнения персонала, премирования и поощрения, повышения квалификации.В итоге, приведенные направления приведет к общему улучшению работы современной организации, повышению ее рентабельности и конкурентоспособности.ЗАКЛЮЧЕНИЕИтак, в данной курсовой работы был рассмотрен процесс оценки эффективности труда персонала в современных организациях. В ходе проведенного исследования и в соответствии с задачами, поставленными во введении было установлено то, что объектом оценки эффективности работы персонала в организации является непосредственно персонал организации. Предметом – оценка деловых и профессиональных качеств персонала, и, как следствие его трудового потенциала. Среди основных проблем в рассматриваемом процессе можно выделить то, что во многих организациях вообще отсутствует система оценки эффективности работы персонала. Было выделено несколько методов оценки эффективности работы персонала организации, однако наиболее используемым на сегодня является наблюдение по выявленным критериям, ввиду его простоты и скорости применения. Для решения проблемы, обозначенной ранее были обозначены: разработка индивидуальной системы оценки эффективности работы персонала в организации, разработка корпоративной рабочей программы обучения и развития персонала регулярное контрольное тестирование каждого сотрудника.В итоге приведенные выше направления были собраны в один общий проект, нацеленный на дополнение существующих методов оценки эффективности работы персоналаПрогнозируется, что внедрение, предложенных рекомендаций приведет положительному экономическому результату, а также социальным улучшения в современных организациях, которые будут заключаться в:- обеспечении кадрового состава, обладающего отличными деловыми качествами;- использовании кадров в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;- повышении методов оценки эффективности работы персонала, что позволит в дальнейшем компетентно принимать кадровые решения относительно: распределения рабочих обязанностей, ротации, увольнения персонала, премирования и поощрения, повышения квалификации.В итоге, приведенные направления приведет к общему улучшению работы современной организации, повышению ее рентабельности и конкурентоспособности.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫТрудовой кодекс РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru (дата обращения: 29.01.2022)«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru (дата обращения: 29.01.2022)Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ Часть первая (ред. от 22.06.2017 N 16-П) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru (дата обращения: 29.01.2022)Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия /А.Е. Абрамов – М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2014. – 259 с.Акатов Н.Б. Управление переходом к инновационным саморазвивающимся организациям: теория и практика: монография — Пермь: ПНИПУ, 2014 — 251 с. Акимова О. Е. Стимулирование предпринимательского труда: теория и практика: учебное пособие — М: ВолгГТУ, 2014 — 109 с.Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие — М.: МФПУ Синергия, 2014 — 192 c.Александрова А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 — 320 c. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера: учебное пособие / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. - 288 c.Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 214 сБасовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник — М.: ИНФРА-М, 2014 — 365 c. Белковский Н.В. Процессный подход в новых стандартах менеджмента / Белковский Н.В., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №6. - С. 136-141.Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы: // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. - №5(25). – С. 15 – 20.Бирман Г.В. Экономический анализ инвестиционных проектов: учебное пособие / Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. – М: Предприятиеи и Биржи, ЮНИТИ, 2014. – 654 с.Бланк И.А. Основы финансового менеджмента: учебное пособие / И.А. Бланк - «Ника-Центр» 2014. – 156 с.Борисова А.П. Как повлиять на качество работы подчиненных [Электронный ресурс]: статья. Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1877893-kak-povliyat-na-kachestvo-raboty-svoih-podchinennyh (дата обращения: 29.01.2022)Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учебное пособие / А.А. Брасс. – Минск: Современная школа, 2014. – 280 с. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014 — 192 c.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 320 с.Виханский О.С. Менеджмент: учебник — М.: Магистр; ИНФРА-М, 2014 — 431 с.Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие /Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014 – 345 с.Гомон И.В. Повышение инновационной активности корпораций на основе развития акционерной собственности [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://elibrary.ru (дата обращения: 29.01.2022)Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2014. – 635 с.Дырин С. Г. Стимулирование персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектному: журнал — М.: Кадровик, 2014 — №9, 5 — 10 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник — М: ИНФРА-М, 2014 — 378 с.Егоршин А.П. Стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014 — 285 с.Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие — М: Логос, 2014 — 567 с.Интернет сайт Блоки оценочных показателей инновационного потенциала организации. Режим доступа: http://lipshkool.ru (дата обращения: 29.01.2022)Интернет-сайт «Большой менеджмент». Режим доступа: http://www.smartmanages.ru/smas-100-1.html (дата обращения: 29.01.2022)Интернет-сайт «Саморазвитие». Режим доступа: http://kak-bog.ru/istoriya-razvitiya-menedzhmenta (дата обращения: 29.01.2022)Интернет-сайт «Сообщество менеджеров по персоналу». Режим доступа: http://hr-portal.ru/pages/Di/622.php (дата обращения: 29.01.2022)Интернет-сайт «Школы научного управления в менеджменте». Режим доступа: http://biz-anatomy.ru/poznavatelno/shkoly-upravleniya-v-menedzhmente-posledovatelnost-razvitiya-upravlencheskoj-mysli (дата обращения: 29.01.2022)Информационные технологии-сайт. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.up-pro.ru/specprojects/ИТ-rating/ИТogi-2013.html (дата обращения: 29.01.2022) Каплина О.В. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. – 2016. – №4(83). – С. 21 – 26.Каталог компаний России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://flagma.ru/bytovaya-himiya-kompanii-k-1.html (дата обращения: 29.01.2022) Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник — М: ИНФРА-М, 2014 — 507 с.Окунева Т.В. Особенности культуры труда современных рабочих [Электронный ресурс]: статья. Режим доступа: http://journal-discussion.ru/publication.php.id=1122 (дата обращения: 29.01.2022)Магура М.И. Оценка работы персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://avidreaders.ru/book/ocenka-raboty-personala.html (дата обращения: 29.01.2022) Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом, Методологический подход [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://nashol.com/2014042276967/ocenka-effektivnosti-raboti-s-personalom-metodologicheskii-podhod-odegov-u-g-abdurahmanov-k-x-kotova-l-r-2011.html (дата обращения: 29.01.2022) Официальный сайт рекламной компании «BanDesign» [Электронный ресурс — дата обращения: 29.01.2022]. Режим доступа: http://www.bandesign.ru/contacts.php.Понятие стимулирования персонала [Электронный ресурс]: статья. Режим доступа: http://hr-portal.ru.motivaciya-i-stimulirovanie-personala (дата обращения: 29.01.2022) Попков В.П. Организация финансов предприятия: учебное пособие / В.П. Попков - Спб: Питер, 2014 – 256 с.Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cyberleninka.ru puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya#new_comment (дата обращения: 29.01.2022)Сайт «Мельница бизнес идей». Расчёт новых бизнес проектов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://melnicabiz.ru/238-biznes-pererabotka-ryby-otkryvaem-mini-ceh-rybopererabotka.html (дата обращения: 29.01.2022) Салтыкова О.В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива [Электронный ресурс]: статья. Режим доступа:http://anthropology.ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva (дата обращения: 29.01.2022) Систематизация исследования конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html (дата обращения: 29.01.2022)Столярова В.А. Применение современных методов оценки эффективности работы персонала персонала [Электронный ресурс]: Режим доступа:https://lawbook.online/prava-pravovedenie-osnovyi/primenenie-sovremennyih-metodov-delovoy-62353.html (дата обращения: 29.01.2022)Тасмуханова А. Е., Кулембетова А. Р. Стратегическое управление компаниями с помощью системы сбалансированных показателей // Молодой ученый. — 2015. — №22. — С. 489-494. — URL https://moluch.ru/archive/102/23410 (дата обращения: 29.01.2022) Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] Режим доступа:http://www.gks.ru/ (дата обращения: 29.01.2022)ПРИЛОЖЕНИЕ 1Пример аттестационного листа для метода стандартных оценок [42]ПРИЛОЖЕНИЕ 2Пример анкеты для оценки эффективности работы персонала [42]ПРИЛОЖЕНИЕ 3Форма для оценки методом вынужденного выбора [42]