Социально-психологические основы разработки управленческих решений по реинжирингу бизнес-процессов

Введение
Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Разработка и принятие решений - это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации.Принятие решений в организации характеризуется следующим: это выбор альтернатив; это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; это процесс взаимодействия членов организации; это часть общего процесса управления.Цель данной работы заключается в изучение социально-психологических основ разработки управленческих решений по реинжирингу бизнес-процессов.Исходя из цели были поставлены следующие задачи: 1. Раскрыть сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов.2. Рассмотреть социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений. 3. Изучить стили принятия управленческих решений.1. Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессовРеинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергаю реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес предприятия, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы предприятия для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры предприятия, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение.Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение предприятия как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса предприятия.Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.Комплексное моделирование деятельности предприятия на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов.Перепроектирование бизнес-процессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления предприятием, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий.Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей.Исполнение процессов «различных вариантах - процесс начинается с проверочной процедуры, цель которой: определить, какой вариант его реализации наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях - сотрудник приглашает- экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентировав только на одну, соответствующую ему, ситуацию.Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственным за весь процесс;- отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;- имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями предприятия; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.Изменяются требования к уровню подготовки работников: БПР стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников предприятия к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения).Реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение конъектуры.Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:- Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;- Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;- Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.2. Социально-психологические факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решенийКачество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:- качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;- оптимального или рационального характера принимаемого решения;- своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;- соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;- квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;- готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:- единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;- научная обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер.Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:1) применение к разработке решения научных подходов менеджмента;2) изучение влияния экономических законов на эффективность решения;3) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения:- ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;- краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;- гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;- своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;- объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.Для этого необходимо:1) получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;2) обеспечить сопоставимость вариантов решений;3) обеспечить многовариантность решений;4) достичь правовой обоснованности принимаемого решения;- возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;- ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;- наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.Чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривав изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделаю эффективное управленческое решение неэффективным.Одни руководители могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. На принятие управленческих решений особенно влияют следующие психологические механизмы:1 Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.).2 Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений).3 Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.).4 Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.).5 Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.6 Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и прочие. В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата казалось бы, безнадежные проекты. Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки управленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым - внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым - воля, ответственность, коммуникабельность.3. Стили принятия управленческих решенийПод стилем принятия решений понимают способ организации процесса принятия решения и совокупность управленческих практик, принципов и приёмов, используемых при этом.Выбор того или иного стиля принятия решений зависит от внешних обстоятельств, в том числе корпоративной культуры и конкретной ситуации, а также от индивидуальных качеств лица, принимающего решение.Для классификации стилей принятия решений используют несколько критериев:- соотношение усилий ЛПР на этапе разработки альтернатив и стадиях их критического анализа, оценки и контроля реализации;- степень участия подчинённых в процессе принятия решений;- уровень организации управленческих решений.Соотношение усилий ЛПР на различных стадиях принятия решенийИнертный стиль принятия решений характеризуется тем, что каждая альтернатива разрабатывается очень долго, процесс генерации идей и разработка проектов проходит вяло и крайне осторожно: каждая альтернатива подвергается сомнению, проверяется и перепроверяется, подвергается бесконечным уточнениям. В результате на первую стадию тратится намного меньше времени, чем на последующие.Осторожный стиль принятия решений является более мягким вариантом предыдущего. Баланс времени на стадию выдвижения альтернатив и их последующую обработку также смещён в сторону оценки и контроля, но в меньшей степени. Этот стиль также характеризуется несколько большей творческой активностью ЛПР и, как следствие, более высокой продуктивностью процесса генерации новых идей.Уравновешенный стиль принятия решений отличается примерно одинаковым распределением активности ЛПР на стадиях выдвижения идей и их оценки. В этом случае вырабатывается достаточное количество интересных альтернатив, которые подвергаются затем адекватной оценке. Считается, что такой стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.Рискованный стиль характеризуется тем, что ЛПР проявляет существенно большую активность на стадии выдвижения альтернатив, чем при их обдумывании, критической оценке. При этом ЛПР уделяет большее внимание потенциальным выгодам, чем возможному ущербу. Это приводит к принятию более результативных, но менее надёжных альтернатив.При импульсивном стиле принятия стадия генерации альтернатив намного более весома, чем последующие этапы принятия решений. ЛПР, придерживающиеся импульсивного стиля принятия решений, отличаются тем, что очень легко генерируют новые варианты решений, однако не утруждают себя их оценкой, которая иногда может и вовсе отсутствовать. Участие подчинённых в принятии решенийЭта классификация тесно связана теориями лидерства (руководства) и с выделением различных стилей руководства. Под последним обычно понимается привычная манера поведения руководителя, направленная на оказание влияния на подчинённых с целью оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.Авторитарный стиль принятия решений присущ руководителю, сосредоточившему всю полноту власти в своих руках. Все решения принимаются централизованно, лично руководителем, который берёт на себя и всю ответственность за их последствия. Подчинённые рассматриваются как простые исполнители воли менеджера.Демократический стиль принятия решений означает, что сотрудникам, рассматриваемым как творческие личности, заинтересованные в успехе организации, им делегируются полномочия по принятию решений. Руководитель доверяет подчинённым и старается не вмешиваться в процесс реализации решений. Соответственно, сотрудники несут часть ответственности пропорционально делегированным им правам.Партисипативный стиль основан на активном участии подчинённых в принятии управленческих решений. Он подразумевает, что решения принимаются в процессе обмена информацией и как результат достижения согласия между руководителями различного уровня и сотрудниками организации, которых оно затрагивает. Уровень организации решенийИсследования выявили взаимосвязь между структурой организации, распределением в ней власти и индивидуальными качествами руководителей, которая отражается в способах организации процесса принятия решений5 . В структурно-уровневой концепции управленческих решений выделяются автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни. Диктаторский стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям, сосредотачивающим все нити управления в своих руках.Реализаторский стиль характерен для руководителей, которые предпочитают всё брать на себя, считая, что именно они справятся с проблемой лучше других, в том числе, когда коллективные усилия явно эффективнее.Организаторский стиль принятия решения предполагает изменение роли руководителя – он становится организатором коллективного процесса принятия решения.Координаторский стиль характерен для руководителей, которые не обладают достаточной властью и стараются переложить решение на подчинённых, на группу. В этом случае наблюдается сдвиг баланса власти в сторону подчинённых.Маргинальный стиль характерен для руководителей, которые ориентируются не на самостоятельное или групповое решение, а на «команду свыше», даже если вопрос находится в его компетенции. Это приводит к «переносу» проблем на вышестоящий уровень организации, и перегрузке последнего несвойственными для него задачами.
Заключение
Важность эффективной разработки управленческих решений очевидный факт. В процессе достижения были последовательно решены сформулированные во введении задачи и установлено, что управленческое решение -это процесс выбора альтернативы из множества существующих, на разработку управленческого решения оказывают значительное влияние такие социально- культурные факторы как: возраст сотрудников и руководителя группы, гендерные факторы, сложившаяся в стране культура менеджмента. Из множества вариантов технологий разработки управленческого решения мы выделили три: инициативно - целевая, программно-целевая и регламентная. Для каждой технологии мы выделили основные критерии - условия, выполнив которые, можно использовать или внедрять данную технологию.Изучив процесс принятия решений и влияние человеческого фактора на него, мы можем сделать следующие выводы: главным двигателем человеческой активности, который дает человеку возможность мощных достижений является направленность или самомотивация. Другой компонент личности - ее опыт и способности - определяет возможности менеджера эффективно управлять организацией и в значительной степени обеспечивает его профессиональное продвижение. Анализ современных подходов к принятию управленческих решений свидетельствует о признании человека основным субъектом организации. Поэтому важнейшей функцией управления становится обеспечение личностной и профессиональной самореализации сотрудников - главного условия стабильности высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности.
Список использованных источников
1. Абдикеев, Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса. Учебник. Гриф УМО вузов России (+ CD-ROM) / Н.М. Абдикеев. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 748 c.2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.3. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.4. Железко, Б. Реинжиниринг бизнес - процессов / Б. Железко, Т. Ермакова, Л. Володько. - Москва: СИНТЕГ, 2017. - 216 c.5. Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.6. Организационное проектирование: реорганизация, реинжиниринг, гармонизация: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 707 c.7. Черемных, О.С. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом. Гриф УМО МО РФ / О.С. Черемных. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 405 c.