Виды и характеристика дивизиональных структур, условия эффективного применения

Введение

В настоящее время в экономике России все большее распространение получают дивизиональные организационные структуры, которые образуются в результате децентрализации управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур. Объяснить это можно тем, что переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет повысить эффективность управления за счет совершенствования системы стимулирования персонала.Переход от линейно-функциональной к дивизионалыюй структуре позволяет увеличить область распространения партисипативного управления. Под областью распространения в данном случае понимается количество работников, привлеченных к такому управлению. Она состоит из зон участия - отдельных групп работников внутри организации, объединенных собственной узкогрупповой целью и неформально участвующих в ее достижении.Зона участия не обязательно охватывает всех членов группы. Дело в том, что затраты на партисипативное управление будут возрастать опережающими темпами по отношению к количеству участников управления, а темпы прироста экономического эффекта, наоборот, будут снижаться.Организация будет стремиться к расширению области участия тогда, когда технологические процессы в организации сложны настолько, что требуют активного участия как можно большего числа работников. Расширить область участия можно увеличив количество зон участия, цель организации необходимо декомпозировать на подцели, то есть установить индивидуальные цели для подразделений. При линейно-функциональной структуре управления цели подразделений устанавливаются и корректируются центральным аппаратом управления, он же оценивает степень их достижения. Такой подход во многом ограничивает применение партисипативного управления - его субъективность вызывает сопротивление участников группы.Актуальность работы выражена в том, что дивизиональный тип стратегического управления заслуживает большого внимания со стороны управленцев, и ее вид имеет право на существования и более того, имеет свою область применения, где действует наиболее эффективно.Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.Цель работы заключена в изучении дивизионного типа стратегического управления.В соответствии с целью исследования перед работой поставлены следующие задачи: - изучить историяюприменения дивизиональной структуры управления;- изучить условия применения дивизиональной структуры;- раасмотреть эволюцию организационных структур: от линейной к дивизиональной;- изучить стратегию и систему управления.1. История применения дивизиональной структуры управленияДивизиональная структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928 - 1929 г. Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на период 60-80 гг. Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно- управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления. В рамках корпорации появились дивизионы - производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями [17, c.38]. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора. 2. Условия применения дивизиональной структурыПростота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями.Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также для компаний, оперирующих на рынках многих стран [18, c.38].Переход к дивизиональной форме целесообразен тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков. Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства. Дивизиональная структура также применяется компаниями, которые становятся слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три-четыре функциональных департамента.Для компаний, переходящих к дивизиональным структурам управления ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач.В таких компаниях должна отсутствовать тесная зависимость между рыночно ориентированными подразделениями, а также отсутствовать ограничения по неделимому производственному оборудованию. Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления (см. рис. 1) наступает только в том случае, если выгоды от дифференциации превышают издержки от дублирования функций.Рис. 1. Схема дивизиональной структуры управленияДивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы [19, c.53]. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка [10, c.63].Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:- многопрофильные предприятия;- предприятия, расположенные в различных регионах;- eq  труктура предприятия, eq  сделала осуществляющие сложные eq  причем инновационные eq  матричной процессы.- подразделения, eq  ходе образующие eq  ключевым дивизиональную структуру, eq  свободой объединены eq  связующая между собой, а eq  должны также с eq  объема общим центром eq  контролирует производственными, eq  стемы финансовыми и админиeq  производство стративными eq  реаги связями.Производственные eq  ленинградской связи eq  норму могут быть как eq  стру технологическими, так и eq  принципов продуктовыми. Технологические eq  приходится основываются на том, что eq  единственный каждое подразделение eq  эксперты выполняет eq  пять лишь отдельные eq  введена операции в eq  рата цепочке изготовления eq  право конечного изделия. Их eq  подразделений деятельность не воплощается в eq  функционал законченном eq  ленинградской продукте, имеющем eq  инновационной самостоятельное eq  необходимость значение. Продуктовые eq  связи связи eq  клиентам предполагают, что имеет eq  наиболее место eq  тельно обмен законченными eq  развития изделиями, eq  труктура которые предназначены для исeq  проектировании пользования не eq  корпоративного только внутри eq  совместных организации, но и на eq  количественн стороне.В рамках eq  кардинальное административных eq  первой связей руководство eq  ствуют организации eq  построены доводит до подразделений eq  социальных обязательные для eq  были исполнения решения, eq  основной направленные на доeq  собой стижение конкретных eq  тщательный результатов, eq  различать задает цели и eq  ском основные eq  запущен стандарты их деятельности, eq  числе контролирует их eq  заключенных выполнение [11, c.79].Финансовые eq  линейные связи eq  совместных реализуются либо eq  приятия через eq  года формирование внутри eq  слишком организации и eq  заключение последующее перераспределение eq  cost между ее eq  проведено подразделениями централиeq  рования зованного eq  ориентации фонда денежных eq  более средств, eq  ключевым либо через eq  мире финансовый eq  тура контроль за их деятельностью. eq  первоначально Последний eq  использованием отслеживает правильность eq  вертикальные расходования eq  сдан денег, своевременность их eq  усложнением поступления и пр.eq  нальную Специфические задачи eq  комп менеджмента при eq  коммерческий дивизиональной структуре eq  чества управления:- eq  операций обоснование критериев, eq  риски выделение eq  условий проектов и продукeq  структуру товых eq  трудах групп;- тщательный eq  ориентации подбор eq  рекоменда руководителей подразделений;- eq  структурам обеспечение eq  есть единой инновационной eq  потребоваться политики во eq  дивизиональную всех продуктовых eq  номочий группах;- eq  определении предотвращение внутри eq  cost фирменной eq  большего концепции между eq  первого продуктовыми eq  сочетание группами;- предотвращение eq  зультатов автономного eq  объема сепаратистского развития eq  поощряемое продуктовых eq  риода групп;- приоритет eq  формирование линейных eq  только руководителей над специалистами.eq  корпоративного Крупные eq  фактор современные организации, eq  руководители имеющие eq  набор дивизиональную структуру, eq  компания существуют, как eq  вать правило, в форме eq  ленинградской акционерных eq  процесс обществ и их объединений.eq  таких Однако eq  лательно порой, и дивизиональные eq  любая структуры eq  объединенный оказываются недостаточно eq  основной гибкими в eq  проектов условиях чрезвычайно eq  строить сложного и eq  числе динамичного окружения, с которым eq  позиции сталкиваются eq  стратегия высоко технологичные eq  официальными компании. eq  сооружения Изменение условий eq  количественн функционирования eq  объема фирм повлекло за eq  последний собой eq  дивизиональную переход к более eq  возглавляют гибким eq  стран организационным структурам – eq  обладающие матричной и eq  также проектной моделям. Но из eq  хотя того eq  россии факта, что матричная eq  кардинальное структура eq  ления является наиболее eq  статистические современной из eq  более рассмотренных типов eq  связи организационных eq  категория структур, отнюдь не eq  таблица следует eq  тельно вывод о том, что функциональная и eq  индии дивизиональная eq  счет структуры отмирают. eq  райнсберг Таким eq  системами образом, очевидно, что не eq  буют существует eq  набора наилучшей структуры для eq  опытные всех eq  существуют компаний. Более eq  менеджеры того, на eq  ориентации протяжении жизни eq  именно одной eq  каждое компании может eq  центробежными потребоваться eq  клиентам несколько раз сменить eq  ственную форму eq  процесса организационной структуры, приeq  способствует ведя ее в eq  нальному соответствие с новыми eq  деятельность целями и eq  расположенные условиями функционирования оргаeq  структурам низации. eq  которыми Можно утверждать, что для eq  качество каждой eq  заключенных компании на каждой eq  быстрыми стадии ее eq  оказывает развития существует eq  руководство эффективная eq  резкого структура, при которой eq  создается цели eq  имеющий функционирования eq  наиболее компании eq  инжиниринговый достигаются оптимальным eq  устаревание способом [12, c.35].В eq  усложнением настоящее время eq  анализ выделяют три eq  приходится признака эффективной eq  дивизиональная организационной eq  приоритет структуры управления:- eq  наиболее структура eq  быстрыми соответствует eq  general стратегии eq  новании организации;- структура eq  такие соответствует eq  нашей среде функционирования орeq  лении ганизации;- eq  фактор отсутствие противоречий eq  причем организационной eq  связи структуры.Для того eq  руководители чтобы eq  сколько привести организационную eq  критерием структуру в eq  построен соответствие со стратегией eq  форма развития eq  властные организации, необходимо, в eq  центром первую eq  пуски очередь, четко eq  акционер определить eq  такую основные виды eq  стало деятельности и eq  иерархич ключевые звенья в eq  быстрыми цепочке eq  ввиду ценностей, eq  исторически которые eq  состояния имеют кардинальное eq  функций значение для eq  труд успешной реализации eq  энергоблок стратегии. eq  рактеристик Именно такие eq  значимого звенья eq  стран должны быть eq  роль основными eq  лнение элементами организационной eq  отдается структуры. Для eq  насту каждой отдельно eq  державшей взятой eq  критерием компании набор eq  склонны ключевых eq  последние видов деятельности eq  нижнем будет eq  корпо различным. Для их выявления eq  крупных необходимо eq  условий определить те виды деяeq  повышение тельности, eq  функциональные которые должны eq  структуру быть eq  объема выполнены особенно eq  клиентам качественно и eq  использована своевременно, чтобы eq  рисков достигнуть eq  компания стратегической цели eq  механизм компании, а eq  руководство также определить, eq  уровне плохое eq  иректорами выполнение каких eq  службой видов eq  зуется деятельности создает eq  группу угрозу суeq  ознаменовалось ществующему и потенциально eq  имущества возможному eq  диверсификации конкурентному преимуществу eq  цель компании. eq  буют Именно такие eq  производство виды eq  диверсификации деятельности должны eq  матричная быль eq  процессов ключевыми.Однако eq  больше следует eq  оставил отметить, что набор eq  подготовиться ключевых eq  стемы видов деятельности eq  деятельности меняется с eq  понимается изменением стратегии eq  формирование компании. eq  кальным Естественно, что при этом eq  дителей необхоeq  проектов димо пересмотреть eq  крупном организационную eq  проектная структуру управления. eq  всесоюзного Иначе, она eq  ведя будет тормоeq  тельно зить eq  мире развитие компании.eq  стран Далее eq  жанных нужно определить, eq  сийским могут ли не eq  контакты основные виды eq  ного деятельности eq  тами осуществляться вне компании eq  насту более eq  объектах успешно и эффективно, чем eq  связано самой eq  ленинградской компанией. Стратегия eq  порт аутсорсинга eq  координации сейчас очень eq  потребоваться популярна на eq  больше Западе. Аутсорсинг eq  выгоды предполагает eq  частую передачу субподрядов eq  экспертами мелким и eq  отдается средним фирмам, eq  дивизиональной отличающимся eq  делять высокой производительностью и eq  право эффективностью. В eq  проектов России доминирует eq  предоставление мнение, что, eq  зуется передавая какие-то eq  процессов виды eq  реализацию деятельности сторонним исeq  основные полнителям, eq  лении фирма теряет над eq  любая ними eq  структуре контроль, что подрывает eq  такую устойчивость eq  исполнение компании [12, c.38]. В определенной eq  образующие степени eq  реаги такая позиция eq  россии оправдана, eq  косвенно учитывая существующую в eq  основные России eq  проектирование низкую дисциплину eq  блоков поставок. eq  эксперты Однако при этом не eq  дублирование используется eq  лении потенциал аутсорсинга в eq  стратегия области eq  каждом снижения затрат, а eq  является также eq  cost ресурсы и внимание eq  мире компании eq  последние отвлекаются на виды eq  ключевым деятельности, не eq  подходе влияющие на формирование ее eq  энергоблок конкурентного eq  лательно преимущества. Таким eq  последующее образом, eq  проведение сторонним организациям жеeq  вводится лательно eq  влияния передавать виды eq  приче деятельности, eq  пять которые они выполнят eq  обслуживаемым дешевле, быстрее и eq  тать более качественно.Как eq  временность правило, eq  внимание достижение фирмой eq  ниже конкурентного eq  исполнение преимущества не может eq  программы быть eq  инжиниринговый обеспечено за счет eq  именно наилучшего eq  когда выполнения каждого из eq  условия стратегических eq  сфера видов деятельности в eq  достижению отдельности. eq  рамках Долгосрочный успех eq  проекте обеспечивается за eq  реализации счет согласованного eq  цифровизации осуществления eq  компании стратегических видов eq  запуск деятельности, eq  внимание поддержанных eq  рыночный обеспечивающими и eq  зуется вспомогательными подразделениями.eq  категория Таким eq  продуктовом образом, структура eq  корпоративного управления eq  ществующему будет соответствовать eq  способствует стратегии, eq  лица если обеспечивает eq  изыскательские хорошую eq  четко координацию связанных eq  сфера видов eq  контакты деятельности. Причем они eq  значительно могут eq  корпор быть связаны eq  обучены разным eq  ведя образом. Например, eq  выполняемой последовательностью eq  общих операций технологического eq  номочий процесса, eq  всесоюзного одинаковой клиентурой или eq  оказ использованием eq  известных общих каналов eq  году распределения eq  ному продукции, сходством eq  выпускаемой технологии и eq  сколько навыков персонала. eq  обучены Естественно, что все eq  райнсберг аспекты стратегически eq  димости значимых eq  ционная видов деятельности eq  центром должны eq  управление быть подотчетны eq  типов одному eq  четко руководителю. Однако сущеeq  видение ствуют eq  работу ситуации, в которых eq  последние подчинение eq  функциональные связанных видов eq  работающего деятельности eq  потери одному человеку eq  функция нецелесообразно.Это eq  тами связано, в первую eq  быть очередь с тем, что eq  структур существуют объективные eq  лица пределы eq  державшей расширения сферы eq  авторы ответственности eq  безупречное руководителя без потери eq  стемы управляемости eq  борь системы. То есть eq  подразделения необходимо eq  нальному найти оптимальную eq  функционал норму eq  функциональные управляемости, eq  вертикальные которая в eq  тщательный свою очередь eq  аутсорсинг зависит от eq  моде целого ряда eq  комп факторов. eq  кардинальное Сюда относятся eq  перенос важность eq  дублирования выполняемой работы: чем eq  определении ответственнее eq  таких работа сотрудника, тем eq  клиентам большего eq  державшей внимания заслуживает его eq  финансовые деятельность. eq  зуется Поэтому в непосредeq  дублирования ственном eq  года подчинении президента eq  реализации компании eq  каких находится меньше eq  авление людей, чем у eq  клиентам управляющих нижнего eq  первоначально уровня, eq  авиационные принимающих менее eq  нинградской ответственные реeq  проекты шения.При определении eq  региональная нормы eq  работы управляемости также eq  связи необходимо eq  специальные учитывать уровень eq  сочетание стандартизации eq  федерации трудовых процессов: чем eq  которые больше eq  райнсберг организация полагается на eq  изыскательские стандартизацию eq  тельную трудовых процессов, тем eq  оцесса выше eq  крупных может быть норма eq  безусловный управляемости. Это eq  быстрыми связано со снижением eq  ниже потребности в eq  норму прямом контроле со eq  влияние стороны eq  строительство менеджера. В качестве eq  структура примера eq  образующие можно взять eq  заключение организациeq  входящих онные звенья на eq  косвенно предприятиях eq  ввиду массового машинного eq  определены производства, где eq  ключевым используется труд eq  проектировании низко eq  вать квалифицированных рабочих и на eq  структура одногоeq  рыночный бригадира, таким обeq  труд разом, eq  больше приходится от 50 до 90 рабочих.eq  склонны Отсюда eq  последние вытекает следующий eq  известных фактор – eq  запущен уровень профессиональной eq  клиентам подготовки eq  крупных работника. Чем более eq  зации обучены eq  буют работники, тем меньше eq  ровень внимания они треeq  директор буют от руководителя и тем eq  дивизиональная больше eq  наиболее может быть eq  обладающие норма eq  тура управляемости.Нередко для eq  внимание координации eq  обслуживаемым управленческих задач на eq  энергоблок предприятии eq  дублирование используют механизм eq  коммерческий взаимных eq  разви согласований. Процессы eq  необходимо взаимного eq  оргназиционная согласования эффективны в eq  ниями небольших eq  частую группах. Исследователи eq  связан отмечают, что уже в eq  объединенный случае 10 человек eq  процесса происходит eq  рисков дробление на фракции. eq  частн Поэтому 5 – 7 чеeq  значительно ловек считаются eq  расположенные оптимальным eq  руководители числом для достижения eq  сдан консенсуса.eq  проживающих Личные способности eq  инновационной руководителя и его eq  реконструкции стремление к власти eq  вать также eq  сийским влияют на норму eq  настоящее управляемости. eq  корпоративного Например «прирожденный» eq  процессов руководитель eq  деятельности может значиeq  потери тельно eq  цель превышать рекомендуемые eq  управления значения, eq  борь разработанные для менеджеров со eq  работающего средними eq  директор способностями [26, c.97].Любая eq  нестандартного организационная eq  знание структура должна eq  увеличения иметь eq  управл четкие связи eq  труд между eq  российских подразделениями стратегически eq  тельности значимого eq  объектах вида деятельности, а eq  проведено также eq  выделение обеспечить необходимую eq  перенесение координацию. eq  приче Следующим шагом eq  тельную является eq  этом определение eq  видов объема eq  система власти, который eq  формирование является eq  наци необходимым для руководства eq  связано каждым eq  приче подразделением. При этом eq  специальные желательно eq  склонны обеспечить эффективный баeq  эксперты ланс eq  сочетание между преимуществами eq  любой централизации и eq  гибко децентрализации. Существуют eq  управл ситуации, eq  именно когда нет возможности eq  контакты подчинить eq  образующие связанные виды eq  уров деятельности eq  стемы одному менеджеру. eq  выполняет Отсюда, eq  насту подразделения становятся eq  также обособленными eq  всесоюзного друг от друга, eq  ваньской чему в eq  тщательный немалой степени eq  другие способствуют eq  ного различия в целях, eq  международных стилях eq  решения межличностных взаимодействий. Для eq  реализуемых улаживания eq  заключенных этих проблем eq  онные компании eq  источником встраивают специальные eq  введено инструменты eq  комп взаимодействия. Это могут eq  статистические быть eq  димости непосредственные контакты eq  следующим между eq  следует менеджерами, связующие eq  лательно подразделения, eq  управляемых специальные группы и eq  дивизиональной команды, eq  нальную менеджеры-посредники. Связующая eq  главная должностная eq  авторы позиция вводится в eq  цель организационную eq  прямоточность структуру, когда eq  всесоюзного возникает eq  сделала необходимость координации eq  менеджеры деятельности eq  анализ двух и более eq  федерации подразделений, eq  сданы минуя вертикальные eq  личные каналы eq  оперативным подчинения. Здесь eq  предотвращение следует eq  свободой отметить, что у данной eq  усложнением должностной eq  выгоды позиции нет формальных eq  динамично властных полeq  типов номочий по отношению к eq  только связуемым eq  госкорпорации подразделениям, но зато она eq  уров обладает eq  цифровизации необходимой eq  ектный этим eq  атомной подразделениям информацией, что eq  объема обеспечивает« eq  критерием связнику» большое влияние в eq  быть данной eq  струкций области взаимодействия.eq  новной Специальная eq  слишком группа создается для eq  работающего решения eq  вать конкретной задачи и eq  становятся распусeq  программы кается после eq  остается выполнения eq  человек задания. Члены eq  новения группы eq  введен регулярно встречаются для eq  стратегия обсуждения eq  быть общих вопросов на eq  авление протяжении eq  более периода от разработки до eq  исторически запуска eq  сбыту новой продукции в eq  эксперты массовое eq  промежуточных производство. Другим eq  руководитель способом eq  сетевую координации является eq  нашей постоянный eq  фирма комитет, который eq  имущества представляет eq  переход собой межведомeq  представляющих ственную eq  такую группу, члены eq  проекту которой eq  тщательный встречаются на регулярной eq  сложных основе для eq  контроль обсуждения проблем, eq  продуктовом представляющих eq  операций общий интерес [9, c.39].eq  ственную Менеджер-интегратор – это eq  исторически связующая должностная eq  оказание позиция, eq  проекту обладающая официальными eq  жанных властными eq  стратегии полномочиями в отношении eq  службой некоторых eq  руководители аспектов деятельности eq  ятий координируемых eq  системами подразделений. Эти властные eq  тать полномочия eq  разви могут включать eq  сложных право eq  начинают санкционирования решения eq  каждое либо eq  приходится право участия в eq  сложные процессе их eq  зации подготовки, а также eq  каждой контроль над eq  стемы процессом реализации eq  темы решений. В eq  процессов случае если eq  объема менеджер-интегратор eq  ской имеет право eq  выгоды распоряжаться фиeq  авторы нансовыми ресурсами, то его eq  анализ роль eq  генеральный существенно возрастает. eq  проекте Однако в eq  такое любом случае eq  структура менеджер-интегратор не eq  нижего наделен непосредственной eq  чества властью над eq  типов сотрудниками координируемых eq  курская подразделений, eq  быть которая остается за eq  может руководителями eq  сдан подразделений. Примерами eq  обучены менеджеров-интеграторов eq  аутсорсинг являются брэнд-менеджер и eq  создания директор eq  проведено проекта в компаниях, eq  ориентации организованных поeq  единоличный функциональному eq  социальных принципу.3. eq  будет Эволюция организационных eq  следующим структур: от eq  оказ линейной к дивизиоeq  реализуемых нальнойeq  управляющая Дивизиональная структура eq  управляемых управления eq  изыскательские ориентирована на потребности eq  первого клиентов.eq  властью Малые фирмы eq  лательно могут eq  цель перейти на дивизиональную eq  контакты модель без eq  властные существенного eq  лении увеличения eq  лении затрат. Формирующиеся eq  приче рыночные eq  управлении отношения, децентрализация eq  способствует управления, eq  способствуют быстрое устаревание eq  финансовые информации eq  поставка обусловливают высокие eq  инновационной требования к eq  вторичные современному руководителю. eq  проектная Знание и eq  влияния умелое использование eq  возглавляют положений eq  руководитель менеджмента существенно eq  институт облегчают eq  осуществления труд руководителя, eq  центром помогают ему опреeq  тельную делять приоритеты и eq  лательно систематизировать eq  сколько работу.Базой, на eq  работы которой eq  ления строится вся управленческая eq  вопр деятельность, eq  проектирование служат организационные eq  такую структуры. eq  коммерческих Правда, в последнее eq  функций время eq  принципов появляются публикации, eq  управл авторы eq  стратегической которых утверждают, что eq  повышение талантливый eq  определении руководитель способен eq  экспертами привести eq  числе свое предприятие к eq  кальным успеху при eq  процесса любой организационной eq  способствует структуре. eq  свободой Возможно, это и так. Однако не eq  коммерческих следует eq  кардинальное забывать, что наряду с eq  объединенный талантливыми eq  проведение руководителями eq  частн есть и eq  корпоративного менее даровитые.В eq  буют простейшем eq  технической случае под структурой eq  крупном понимается eq  участии совокупность элементов eq  нижнем системы и eq  ваньской организация взаимосвязей eq  фирма между eq  одни ними. Так как функциональные eq  значимого элементы во eq  международных всех системах во eq  координация многом eq  управл схожи, то основным eq  социальных критерием eq  реализации отличия структур eq  рактеристик считают eq  оставил организацию взаимосвязей. eq  производство Исходя из eq  кардинальное этого принято eq  курская различать eq  заключение линейную, линейно-функциональную, eq  нижегородский дивизиональную, eq  любая функциональную и eq  усложнением матричную eq  инновационной системы [21, c.47].Безусловный eq  стру приоритет в eq  координации России сейчас eq  развития принадлежит eq  обслуживаемым линейно-функциональной структуре, eq  наиболее хотя в eq  стратегий научных организациях и eq  реализация других eq  влияния творческих коллективах eq  поставка часто eq  подразделения предпочтение отдается eq  обслуживаемым матричной eq  структур структуре. При этом неeq  функций редко eq  числе авторы ссылаются на eq  центром успешный eq  аутсорсинга опыт применения eq  центробежными последней в eq  объектах таких компаниях, как IBM, 3М, eq  безупречное General eq  входящих Motors, забывая eq  позиции отметить, что eq  реализация далеко не все разделяют их eq  реализацией мнение. eq  собой Большинство специалистов, а eq  введено также ряд eq  большинство сотрудников указанных eq  руководитель фирм eq  хотя склонны рассматривать eq  клиентам структуру eq  действует этих организаций как eq  выполняет сетевую или eq  центробежными дивизиональную. Более eq  трудах того, eq  general некоторые считают, что в eq  центром настоящее eq  диверсификации время вообще нет eq  компании примера eq  введена успешного использования eq  сэкономить матричной eq  определении модели. Следует eq  риски также eq  странах подчеркнуть, что в случае eq  контролирует построения eq  отдается предприятия по матричной eq  также схеме eq  использованием нарушается один из eq  инновационной основных eq  рабатываемых организационных принципов - eq  ключевым прямоточность eq  создается прохождения информации по eq  безупречное всем eq  новной инстанциям.В целом на eq  координации Западе eq  использованием предпочтение отдается eq  реконструкции дивизиональной eq  цель структуре. Так, по оценке eq  себя некоторых eq  история экономистов, из 500 крупнейших eq  строительство зарубежных eq  реализации компаний 95% построены по eq  заключенных дивизиональному eq  функций принципу. При этом eq  монт практически все eq  державшей эксперты признают eq  потребоваться неэффективность eq  комп построения организации по eq  трудах функциоeq  сэкономить нальному принципу.За eq  источником последнее eq  пуски время взгляды на eq  ознаменовалось организационные eq  выше структуры существенно eq  державшей изменились и в eq  тяжелое наибольшей степени это eq  аутсорсинг коснулось eq  ленинградской дивизионального принципа.4. eq  исполнение Стратегия и eq  буют система управленияeq  группу Основная eq  построен задача системы eq  жанных управления - eq  торая обеспечение устойчивости eq  специальные бизнеса и его eq  торая развития. При переходе к eq  деятельность новым eq  когда стратегиям, руководители eq  нижегородский сталкиваются с тем, что eq  клиентам уровень сложности eq  создания управления eq  иректорами резко возрастает за: - eq  уровне резкого увеличения кeq  международных оличества eq  ниже объектов в управлении; - eq  россию диверсификации eq  вводится бизнеса;- расширения eq  управление географии eq  эксперты и/или ассортимента. eq  именно Причем все это eq  стру происходит в условиях eq  разработка динамично eq  переход изменяющейся внешней среды. eq  типов Привычные eq  делять линейно-функциональные структуры, eq  требовани характерные для eq  первый стабильного окружения, в eq  набора новых eq  первый условиях начинают eq  являющийся тормозить eq  инновационный развитие организации по eq  процессов причине eq  вводится медленного прохождения eq  оказ информации по eq  быть иерархическим eq  решения ступеням и еще eq  собой более медленного eq  структурам процесса eq  властные принятия решений. Для eq  сделала решения eq  ровень этой проблемы в eq  оказание настоящее eq  использованием время в России eq  стандартизация начинается масeq  типов совый переход eq  экспертами крупных eq  структуру компаний на дивизиональную eq  скорость систему eq  стратегической управления, которая в eq  дивизиональной обязательном eq  кальным порядке подразумевает: - eq  требовани выделение eq  номочий крупных автономных eq  ключевым производственно-хозяйственных подeq  порт разделений; - перенесение на eq  труктура уровень eq  потребоваться дивизионов ответственности за eq  нижнего получение приeq  введением были; - делегирование eq  должны дивизионам eq  торая полномочий по решению eq  развитие оперативных воeq  введением просов. Для России, eq  властью процесс eq  боясь перехода на новый eq  единоличный инструмент eq  были управления происходит eq  реализации более eq  сделала болезненно, чем на Западе, eq  пользования поскольку:- eq  совый российский руководитель, в eq  временность силу eq  новым сложившегося нациоeq  реаги нального eq  связующая менталитета, «со скрипом» eq  вторичные делегирует eq  генеральный власть и полномочия; - eq  комп менеджеры eq  службой среднего звена во eq  поощряемое многих eq  основные случаях противятся eq  однако процессу, eq  приятия боясь принять eq  введено ответственность за eq  лица результаты по причине eq  каких того же eq  уровень самого менталитета, eq  аспекты работающего уже в eq  выше обратную сторону; - eq  стратегия уровень eq  проектов профессиональной подготовки eq  требовани менеджеров eq  самой среднего звена заeq  тельности частую eq  действует бывает недостаточным; - eq  российских децентрализация eq  генеральный оперативных решений eq  иректорами предусматривает eq  компанией очень жесткий конeq  нальную троль eq  критерием результатов сверху - eq  дублирование необходимо eq  рабатываемых информационное обеспечение eq  ональных чрезвычайно eq  между высокого уровня, а в eq  сданы нашей eq  приче стране мы только eq  боясь начинаем eq  ознаменовалось приобретать eq  слишком умения eq  стремление работать с информацией [31, c.84]. eq  ганизации Ниже eq  определении показаны основные eq  некоторых отличия eq  определены двух организационных eq  стороны структур с eq  кается управленческой точки eq  ловек зрения.eq  должны Таблица 1. Основные eq  каналов отличия в eq  когда принципах действия.eq  четко Характеристикаeq  любая Линейно-функциональная струкeq  сложные тураeq  метод Дивизиональная оргструкeq  структура тураeq  проекту Принцип управленияПо eq  периодом функциям: eq  разви стандартизация действий.По eq  стемы результатам: eq  должны стандартизация резульeq  прямоточность татов.eq  координация Основные задачи eq  новения топ-менеджеровeq  значительно Оперативные.Стратегические.eq  вопр Скорость eq  аутсорсинга принятия решений/ моeq  лица бильность eq  слишком Низкая: информация eq  переход проходит по eq  труктура всем иерархическим eq  опытные уровням.eq  такое Высокая: оперативные eq  этом решения eq  всесоюзного принимаются на уровне eq  новые дивизионов.eq  реализацию Основное звено в оргeq  предоставление структуреeq  контрактов Руководители функциональных eq  производство направeq  ственном лений.Руководители eq  оставил производственных eq  функция дивизионов.Поощряемое eq  корпо поведениеeq  неделимому Исполнительность.Предпринимательство.eq  настоящее Затратность eq  большего оргструктурыНизкая: eq  строительства ввиду eq  входящих группировки по видам eq  статистические деятельности.eq  объектах Высокая: ввиду eq  лица дублирования eq  коммерческий функций на уровне eq  федерации дивизионов, eq  нашей необходимости eq  решения контроля и eq  дублирования координации действий.eq  введена Конфликтыeq  следующим Между функциональными отeq  способствует делами за eq  позволяют власть.Между eq  ционная дивизионами за eq  видов ресурсы.Сфера eq  скорость наибольшей сложeq  нашей ностиПринятие eq  связующая комплексных межeq  дивизиона функциональных решений.Контроль, eq  сферу координация взаиeq  перенесение модействия eq  приче дивизионов.eq  рактеристик Дивизиональная оргструктура eq  одни дает eq  энергоблок компании большую eq  принципов мобильность в eq  диверсификации условиях жесткой eq  количественн конкуренции, eq  некоторых способствует оптимизации eq  стремление использования eq  уровне капитала собственника, eq  строительство однако при eq  производство этом порождает eq  стратегия новые eq  ознаменовалось проблемы.На первом eq  условия месте в eq  видов перечне проблем eq  опытные управления, eq  аутсорсинга присущих дивизиональной eq  иректорами структуре, eq  сданы стоят следующие: - сeq  личные ложность eq  новым осуществления контроля; - eq  контрактов борьба с eq  менеджеры центробежными тенденциями;- eq  связи координация eq  акционерные деятельности подразделений.eq  запущен Структуризация eq  целом дивизиона производится по 1 из 3-х eq  нашей критериев: 1. По eq  потери выпускаемой продукции или eq  системами предоставляемым eq  координация услугам (продуктовая eq  таким специализация); 2. По eq  способствуют ориентации на группу eq  странах потребителей( eq  слишком потребительская специализаeq  основные ция); 3. По eq  ключевым обслуживаемым территориям (eq  сооружению региональная eq  присущих специализация). Рис 2. Организационная eq  реализации продуктовая eq  совещаний структураЦель eq  человек создания eq  типов продуктовой структуры - eq  отдается сконцентрировать eq  сочетание такое же количество eq  оргназиционная внимания, eq  нестандартного ресурсов, специалистов на eq  структуру производстве и eq  согласованного сбыте каждого eq  функциональных вида eq  тыванием разнообразной продукции eq  вопр фирмы, eq  общих сколько уделяет eq  фонда этой eq  трудах продукции фирма, eq  обладающие выпускающая eq  работу только один eq  свободой продукт. Для eq  сталкиваются этого организуются eq  ознаменовалось продуктовые eq  привычные филиалы, полномочия по eq  принципов производству и eq  всем сбыту продукции eq  цифровизации делегируются eq  имеет исполнительным директорам eq  управляющая продуктовых eq  вать филиалов. В каждом eq  ключевым филиале оргаeq  локал низуются функциональные eq  косвенно вторичные eq  соответ службы, которые eq  процесса непосредственно eq  рамках подчиняются исполнительному eq  образующие директору, а, с eq  руководитель другой стороны, eq  центром косвенно eq  сданы управляются функциональными eq  стран первичными eq  крупные службами по вопросам их eq  временность компеeq  оказ тентности. Президент eq  набор компании eq  фирма напрямую управляет eq  видение вице-президентами и eq  создания исполнительными директорами проeq  новым дуктовых eq  корпор филиалов.Рис. 3. Организационная eq  собой потребительская eq  была структураДивизиональная eq  наиболее структура, eq  возглавляют ориентированная на потребителя, eq  решений создается в том eq  реализации случае, когда eq  институт фирма eq  контролирует производит однородную eq  перечне продукцию или eq  предоставление услуги, которые eq  делять должны eq  становятся учитывать запросы eq  вводится нескольких eq  стру крупных групп eq  основана потребителей.eq  будет Цель - удовлетворить все eq  введена потребности так же eq  введено хорошо, как это сделала бы фирма, eq  исторически ориентированная на 1 eq  стран группу потребителей. eq  каких Чаще eq  сийским всего используется в eq  авление банковeq  приходится ской сфере и eq  крупном сфере eq  большинство кредитования [27, c.72].Региональная eq  история дивизиональная eq  новной структура целесообразна в том eq  развитие случае, eq  первого когда деятельность eq  сийским фирмы eq  можно охватывает большие eq  проведение географические eq  тельности зоны с разнообразными eq  рабатываемых природно-климатическими, eq  уровень социально-экономическими и нациоeq  безупречное нальными eq  поощряемое особенностями. Цель - eq  есть упростить eq  риски связи между eq  быть производителем и поeq  федерации требителем, облегчить eq  большинство решение eq  способствуют проблем местного eq  необх законодательства, eq  история учесть обычаи и eq  нестандартного социальное eq  дивизиона положение проживающих на eq  контролирует этой eq  темы территории людей. В eq  обслуживаемым этом eq  рыночный случае в каждом eq  использованием крупном eq  линейной городе, регионе eq  реализацию организуется eq  большинство региональный филиал, eq  сийским обслуживающий eq  проекте данную территорию. eq  совый Такие eq  компания структуры особенно хаeq  последние рактерны для eq  управлении крупных торговых eq  контроль компаний. В eq  норму результате расширения eq  становятся границ eq  развития оперативно-хозяйственной самостоятельности eq  зации дивизионального eq  выпускаемой отделения, последние eq  структура превратились в eq  человек своеобразные центры eq  видов прибыли eq  собой корпораций, которые eq  самой активно eq  лица пользуются предоставленной им eq  курская свободой для eq  россии повышения эффективности eq  вводится бизнеса, eq  координация проникновения на eq  ходе новые eq  комп рынки.В то же время eq  последние дивизиональные eq  ственную структуры приводят к eq  всесоюзного увеличению колиeq  стратегической чества иерархических eq  временность уровней eq  периодом управления, удлиненной eq  причем управленческой eq  обслуживаемым вертикали. Они требуют eq  функционал создания eq  руководители промежуточных уровней eq  разработки управления для коeq  аутсорсинг ординации работы eq  такую производственных eq  проблем филиалов, создания eq  существуют функциональной eq  структуру вторичной структуры в eq  стран самих eq  стижение филиалах. Дублирование eq  связано функций eq  финансовые управления приводит, в eq  зуется свою eq  стороны очередь, к значительному eq  вопр росту eq  мировом расходов на содержание eq  сийским персонала аппаeq  право рата управления, eq  определены повышению eq  сложные степени инерционности eq  компании системы eq  руководителями управления. Чистая eq  таких проектная eq  стратегической организация формируется для eq  сооружению решения eq  зуется сложной долгосрочной eq  боясь управленческой eq  этом проблемы, реализации eq  номочий крупномасштабного заeq  являющийся тратного проекта. Для eq  группу этого на eq  руководитель решении проблемы eq  реализуемых концентрируются eq  региональная лучшие специалисты из eq  координации функциональных eq  авиационные служб и производственных eq  объединенный подразделений, а eq  структур сама структура eq  тельную имеет eq  условий следующий вид: Рис. 4. Оргназиционная eq  ложность проектная eq  периодом структураТаким eq  однако образом, eq  потребоваться внутри обычной eq  видов дивизиональной eq  основной структуры создается eq  всесоюзного многофункциональная eq  фактор группа специалистов, eq  ствуют работу eq  реконструкции которых координирует eq  процесса руководитель eq  процессов проекта, имеющий eq  ства право eq  тельную руководить специалистами, eq  сети распоряжаться eq  управление ресурсами, выделенными на eq  некоторых реализацию eq  перенесение проекта. Он также eq  динамично несет eq  финансовые ответственность за его выпоeq  белорусская лнение eq  дивизиональной перед президентом eq  орпоративный фирмы.

Заключение
Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора. Переход к дивизиональной форме целесообразен тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков. Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства. Дивизиональная структура также применяется компаниями, которые становятся слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три-четыре функциональных департамента.Область применения дивизиональной структуры управления:- многопрофильные предприятия;- предприятия, расположенные в различных регионах;- предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.- подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.Дивизиональная оргструктура дает компании большую мобильность в условиях жесткой конкуренции, способствует оптимизации использования капитала собственника, однако при этом порождает новые проблемы.Цель настоящей работы выполнена, поставленные задачи решены.
Список литературы:

Официально-документальные материалы:1. Федеральный закон Российской Федерации от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».2. Указ Президента Российской Федерации от 21 июля 2020 г. № 474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года».3. Постановление Правительства Российской Федерации от 25 июня 2015 г. № 631 «О порядке государственной регистрации документов стратегического планирования и ведения федерального государственного реестра документов стратегического планирования».4. Постановление Правительства Российской Федерации от 20 августа 2015 г. № 870 «О содержании, составе, порядке разработки и утверждения стратегии пространственного развития Российской Федерации, а также о порядке осуществления мониторинга и контроля ее реализации».5. Постановление Правительства Российской Федерации от 23 января 2016 г. № 30 «Об утверждении Правил осуществления мониторинга и контроля реализации стратегий социально-экономического развития макрорегионов».6. Приказ Минэкономразвития России от 2 мая 2017 г. № 216 «Об утверждении формы доклада о реализации отраслевых документов стратегического планирования Российской Федерации по вопросам, находящимся в ведении Правительства Российской Федерации».7. Приказ Минэкономразвития России от 11 апреля 2016 г. № 218 «Об утверждении формы представления сведений участниками разработки стратегии социально-экономического развития Российской Федерации».8. Приказ Минэкономразвития России от 23 марта 2017 г. № 132 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и корректировке стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации и плана мероприятий по ее реализации».

Книги:
Агафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: Монография / В.А. Агафонов. - М.: Инфра-М, 2019. - 350 c.10. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. - 480 c.11. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Уч. / В.А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2017. - 289 c.12. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2017. - 254 c.13. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Уч. / Л.Е. Басовский и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 80 c.14. Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити, 2019. - 606 c.15. Володина, О.А. Стратегический и инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.А. Володина. - М.: Academia, 2019. - 446 c.16. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2019. - 448 c.17. Дамодаран, А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики / А. Дамодаран. - М.: Вильямс И.Д., 2017. - 496 c.18. Дудин, М.Н. Стратегический менеджмент (для бакалавров). Учебное пособие / М.Н. Дудин, Н.В. Лясников и др. - М.: КноРус, 2017. - 96 c.19. Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент: Уч. / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.20. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2017. - 960 c.21. Зубкова, А.Г. Стратегический менеджмент: учебник / А.Г. Зубкова. - М.: Academia, 2018. - 576 c.22. Крымов, С.М. Стратегический менеджмент / С.М. Крымов. - М.: Academia, 2017. - 48 c.23. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: Риор, 2017. - 640 c.24. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: Риор, 2018. - 430 c.25. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: Риор, 2018. - 144 c.26. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c.27. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М, 2017. - 720 c.28. Носова, С.С. Стратегический менеджмент / С.С. Носова. - М.: Русайнс, 2018. - 176 c.29. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент (для бакалавров) / В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2017. - 416 c.30. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.Н. Родионова. - М.: Риор, 2018. - 256 c.31. Савченко, А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.Б. Савченко. - М.: Риор, 2019. - 440 c.32. Сироткин, С.А. Стратегический менеджмент.: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. - М.: Инфра-М, 2017. - 192 c.33. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c.34. Чудновский, А.Д. Стратегический менеджмент в индустрии туризма (для бакалавров) / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, А.В. Кормишова. - М.: КноРус, 2016. - 256 c.