Авторское исследование проблем развития конкретного предприятия с применением методов управленческой экономики

ВВЕДЕНИЕ
Эффективность менеджмента – сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для организации. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;общая эффективность — эффективность в качестве композиции двух её составляющих: внутренней и внешней эффективности;рыночная эффективность — насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;идеальная эффективность — вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры такая «эффективность», недостижима ни при каких обстоятельствах;целевая, или стратегическая эффективность отражает меру достижения целей организации;затратная, или тактическая эффективность отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации;глобальная эффективность экономики — последствие способов функционирования экономической системы (в том числе международной) на организации микроуровня (фирмы).Основными критериями эффективного управления является определённая множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трёх составляющих:экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определённых условиях может быть переведён в обычный экономический эффект);социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.Авторское исследование проблем развития предприятия «Нефте-газовая компания «Интеройл»» с применением методов управленческой экономикиПовышение эффективности менеджмента возможно при внедрении различных подходов. Рассмотрим системный подход.Системный подход – это подход, при котором организация рассматривается руководителями как система (целое), которая состоит из некоторого количества взаимосвязанных между собой элементов, которые вносят вклад в работу системы, которая имеет свою цель, ресурсы (люди, оборудование, технологии, деньги), и связана с внешней средой.Системный подход в менеджменте – способ мышления по отношению к управлению, организации (компании). Системный подход к повышению эффективности менеджмента (по Б.З. Зельдович) должен учитывать наиболееважные элементы, которые взаимозависят друг от друга. Наиболее популярной теорией системного подхода является теория «7-С» компании «Нефте-газовой компании «Интеройл»» (НГК «Интеройл»). Её разработали в конце 1970-х годов XX века Том Питерс, Роберт Уотермен и Жюльен Филипс, рассматривая вопросы эффективности организации.Модель 7-S стала переломным моментом в размышлениях об эффективности организации. Если раньше менеджеры фокусировались на организации как структуре – кто чем занимается, кто кому подчиняется и т.д. То по мере увеличения размера и сложности организаций всё более важным вопросом становилась координация.Как подчёркивает директор московского офиса, в организационной эффективности важнейшая роль принадлежит не структуре, а координации.Модель «7-С» («7-S»)– модель, основанная на анализе 7 ключевых элементов (переменных) внутренней среды организации, взаимосвязанных между собой, начинающихся в английском языке на букву S: стратегия, структура, системы, система ценностей, стиль, состав персонала, сумма навыков. В соответствии с моделью 7S, эффективное организационное изменение определено 7 элементами, которые делятся на «твёрдые» и «мягкие С».«Твёрдые» («HardSs») элементы – стратегия или бизнес-система – не приведут к успеху без «мягких» компонентов –людей или ценностей («SoftSs»).В английском языке на букву S: стратегия, структура, системы,система ценностей, стиль, состав персонала, сумма навыков. В соответствии с моделью 7S, эффективное организационное изменение определено 7 элементами, которые делятся на «твёрдые» и «мягкие С».«Твёрдые» («HardSs») элементы – стратегия или бизнес-система – не приведут к успеху без «мягких» компонентов –людей или ценностей («SoftSs»).Таблица 1 – Твёрдые и мягкие С ( НГК «Интеройл»).Твёрдые С"Hard Ss"Мягкие С"SoftSs"«Твёрдый» - что-то формальное, конкретное и измеримое.3 «твёрдых С»:1) Стратегия2) Структура3) СистемыМенее формальные и с трудом поддающиеся измерению концепты:1) Система ценностей2) Стиль3) Состав персонала4) Сумма навыковМодель НГК «Интеройл» похожа на сеть, которая включает7 элементов концепции и взаимосвязи между ними.Рисунок – Схема «7-S» компании НГК «Интеройл»Такая структура сети показывает, что все 7 элементов одинаково важны, должны быть использованы вместе, комплекс факторов способен повлиять на изменения в компании. Если «западает» одна С, то желаемого результата добиться невозможно. Элементы модели представлены в форме круга. У модели нет исходной точки: неизвестно, какой из элементов окажется движущим факторов в решении какой-либо задачи бизнеса.Модель 7-S можно рассматривать как чек-лист для анализа элементов. Все элементы измеримы. Используя как чек-лист, можно соотносить некоторые элементы с показателями эффективности.Что означает каждый элемент в модели 7-S?Таблица 2 – Твёрдые и мягкие С (НГК «Интеройл»): пояснения и вопросы«ТвёрдыеС»«Hard Ss»«Мягкие С»«SoftSs»Пояснение ВопросПояснениеВопросСтратегия(Strategy): чтодолжна делатькомпания длядостиженияуспеха с учётомконкурентов иограниченностиресурсов (цели,политика,планы)Что необходимоделать для решенияконкретныхзадач бизнеса?Стиль (Style):стиль лидерства и культуракомпанииКакой стильлидерства исвойствакультурыпомогутдостичь целей?Системы(Systems):совокупностьпроцессов, прикоторыхработаютструктура истратегия(правила,процедуры принятиярешений,эффективнаякоординация,интеграция, IT)Какие бизнес-системы мыдолжныиметь илисоздать дляреализациистратегии?Составперсонала(Staff): люди,работающие вкомпании,анализколичествен-ного икачественно-го состава персонала,принциповработы сперсоналом(набор,обучение,мотивация)Как мы должныпомогать расти членам команды?Сумма навыков(Skills): доминиру-ющие свойства ивозможностиКакие навыкипомогут достичьцели? Какиенавыки надоразвивать?Как использовать модель 7S в НГК «Интеройл»?Чтобы повысить эффективность или сохранить стабильность бизнес-процессов в период изменений (оптимизация, смена руководства, реструктуризация, внедрение инноваций), необходимо провести анализ: какие элементы надо перестроить.1) Проанализировать каждый из элементов 7S, ответив на вопросы.2) Выявить, насколько элементы согласованы друг с другом, найти слабые места, несоответствия (например, бюрократическая организационная структура не соответствует инновационному продукту)3) Необходимо выявить уязвимые места, сравнив текущее положение компании с желаемым.4) Установить: что препятствует достижению цели.5) Поиск эффективного решения, составление целей (провести сравнительный анализ действий аналогичных компаний в условиях организационных изменений, поиск оптимальной организационной структуры).6) Составить план действий.7) Реализация.8) Отслеживание изменений в элементах 7S: изменения в одном элементе могут повлечь за собой изменения в другом элементе. Чтобы понять, решены ли проблемы в полной мере, необходимо провести повторныйанализ через некоторое время.Упрощённый пример применения модели НГК «Интеройл» 7S.Текущая позиция #1Небольшой стартап: предлагает консультации по работе компании онлайн. Основная стратегия компании- увеличение доли на рынке. Стартап появился недавно — его структура проста и состоит из нескольких менеджеров и работников, которые выполняют конкретные задачи.БалансИзначально все 7 элементов правильно согласованы. Небольшая фирма не нуждается в сложной матричной структуре и дорогостоящих бизнес-системах.Таблица 3 – Пример НГК «Интеройл» 7s (1/3)БалансСтратегияПроникновение на рынокдаСтруктураПростая структурадаСистемаНесколько формальных систем, которые связаны с поддержкойклиентов и обработкой заказов. Стратегического планирования,управления персоналом и новых бизнес-систем практически нет.даСумма навыковЛишь немногие специализированныеумения: оставшаяся работа выполняются руководством(учредителями)даСостав сотрудниковНебольшой коллектив мотивировануспешным ростом компании ивознаграждён долями бизнеса, рыночнаястоимость которых растёт.даСтиль отношенийДемократичный, но часто хаотичныйстиль управления.даСистема ценностейПерсонал предприимчив, цениткомандную работу и доверяет другдругу.даТекущая позиция #2Стартап вырос в крупный бизнес (более 500 сотрудников) и удерживает 50% доли внутреннего рынка. Структура изменилась и стала хорошо отлаженной бюрократической машиной. Бизнес расширил штат, внедрил новые системымотивации, вознаграждения и контроля. Система ценностей изменилась — теперь компания ценит энтузиазм и совершенство. Доверие и командная работа пропали из-за большого количества новых людей.БалансКомпания расширилась, и у неё появились проблемы. Стратегия утратила жизнеспособность. Бизнес получил большую долю на внутреннем рынке, поэтому лучший способ роста — выводить на рынок новые виды продукции или расширить географию и выйти на другие рынки. В результате стратегия не согласована с остальными элементами структуры или целями бизнеса. Компания должна была это предвидеть, но ей не хватает систем стратегического планирования и аналитических навыков. Стиль управления по-прежнему хаотичен и теперь стал проблемой топ-менеджеров, которым не хватает управленческого опыта. Топ-менеджмент в основном состоит из учредителей без соответствующей квалификации. Необходимы новые навыки. Таблица 4 – Пример НГК «Интеройл» 7s (2/3)БалансСтратегияПроникновение на рынокнетСтруктураБюрократическая машинадаСистемаОбработка и контроль заказов, поддержка клиентов и системыуправления персоналом.нетСумма навыковРазвиты умения, связанные спредложением услуг и поддержкой бизнеса, но недостаточноуправленческих и аналитическихнавыков.нетСостав сотрудниковБольшой коллектив,соответствующие системы мотивации и вознаграждения.даСтиль отношенийДемократичный, но часто хаотичный стиль управления.нетСистемаЭнтузиазм и совершенствонетТекущая позиция #3Компания понимает необходимость экспансии в другие регионы, поэтому меняет стратегию от проникновения на рынок к расширению. Учредители стартапа открывают новые офисы в других городах Московской области, внедряют системы стратегического планирования, нанимают руководителей, которые привнесут аналитические, стратегические и, главное, управленческие навыки.Структура и общие ценности не изменились.БалансСтратегия, системы, навыки и стиль отношений изменились, они теперь согласованы с остальными факторами. При этом система ценностей, состав сотрудников и организационная структура лишают модель баланса.Чтобы уравновесить элементы, нужно изменить структуру: от бюрократической машины к «дивизиону» — иначе построить эффективную работу в новых географических регионах будет сложно.Системы ценностей, мотивации и поощрения нужно адаптировать к культурным особенностям нового персонала, поскольку каждый участник коллектива привносит свои ценности — это может помешать командной работе и коммуникации между регионами.Таблица 5 – Пример НГК «Интеройл» 7s (3/3)БалансСтратегияРазвитие рынкадаСтруктураБюрократическая машина нетСистемаОбработка и контроль заказов, поддержка клиентов, управлениеперсоналом и системыстратегического планирования.даСумма навыковУмения в соответствии с деятельностью компании.даСостав сотрудниковСотрудники формируют многокультур, которые ожидают разныхсистем мотивации и вознаграждения.нетСтиль отношенийДемократический стильдаСистемаЭнтузиазм и совершенствонетТаким образом, модель НГК «Интеройл» 7s позволяет выявить противоречия, сбои в работе компании и настроить бизнес-процессы. Если в одной из переменных происходят изменения, то они влияют на состояние других переменных. Это достигается через систему связей, так как все переменные взаимосвязаны в одной целое – систему.
Заключение
Эффективность можно увеличить уменьшением любого из ресурсов (материальных, трудовых, денежных), и эти пути весьма разнообразны. Эффективность менеджмента обеспечивается за счёт деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:в управлении трудовыми ресурсами;в управлении производством или при создании операционной системы;при определении методов и структур управления.Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворённость работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учёбе).

Список использованных источников
Ачор Ш. Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune. –М.: Эксмо, 2020. –263 с. Габец О. В. Организационная эффективность//Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». – 2015. – No 9. – URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/09/9690 (дата обращения: 26.02.2022). Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ.– М.: Издательский дом «Вильямс», 2018. –432 с. Иванова О.Э., Рябинина Е.В. Осмысленность работы и эффективность трудовой деятельности персонала // Актуальные проблемы экономики и менеджмента, 2021.–№1 (29). –С. 38-45. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 226 с.