Разработка стратегии деятельности фирмы.

Введение

Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.Деятельность российских компаний показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных целей и задач. Стратегические механизмы управления используются ими редко или не используются вообще.Стратегия в управлении - это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций - обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решений в области управления, что является немаловажным фактором в условиях выхода экономики из кризиса.Эффективность управления фирмы в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.1. Значение стратегического планирования фирмыВ условиях современной динамично развивающейся российской экономики особое значение для отечественных предприятий приобретает обеспечение выживаемости и приемлемой доходности в долгосрочной перспективе. Между тем применяемые системы управленческого учета, контроля и экономического анализа часто ориентированы на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе. Противоречие между краткосрочным фокусом информационных систем поддержки принимаемых управленческих решений и необходимостью обеспечения долгосрочного прибыльного развития предприятий существенно снижает эффективность управления и увеличивает риск поражения в конкурентной борьбе [5, c. 87].По мнению профессора Г. Минцберга, разработка стратегии для компаний обусловливается следующей необходимостью:установление направления развития;фокусировка усилий и координация действий;создание имиджа предприятия;уменьшение неопределенности окружающего мира и на этой основе облегчение принятия решений и выполнение каких-либо действий;обеспечение быстрого принятия управленческих решений в определенных ситуациях без проведения глубокого и трудоемкого анализа в каждом случае [17, c. 85].Стратегия предприятия часто рассматривается как описание возможных действий по достижению установленных целей, которые разрабатывают в рамках долгосрочного планирования. Г. Минцберг отмечает, что область стратегического управления не может полагаться на единственное определение стратегии, тем более что это слово уже долгое время используется в разных ситуациях и значениях. По его мнению, понятие стратегии включает в себя пять аспектов (5 «п»): план, прием (уловка), последовательность в потоке действий, позиционирование, перспектива. Рассмотрим подробнее содержание понятия «стратегия» с позиции этих аспектов.Стратегия как перспектива связана со способом восприятия мира работниками фирм и определяет ее характер, т.е. предрасположенность к определенным действиям. Данное определение предполагает, что стратегия - это, прежде всего некая концепция, существующая в умах, заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Иначе говоря, стратегия является перспективой, разделяемой или поддерживаемой участниками и сотрудниками предприятия через их намерения и/или действия.На многих предприятиях перспектива закрепляется в миссии. Миссия позволяет зафиксировать в документе и довести до сведения всех заинтересованных лиц цель (причину) существования предприятия, основные убеждения, ценности, принципы и стремления предприятия, а также желаемую позицию предприятия на рынке. Предприятия могут называть свои миссии по-разному, но все они имеют одинаковое предназначение - выразить высшую цель предприятия и вселить гордость в его участников [10, c. 115].Общая философия ведения бизнеса, закрепленная в миссии, позволяет выразить обобщенную стратегическую ориентацию компании, т.е. сформулировать обобщенную стратегию развития предприятия. Обобщенная стратегия развития обозначает в общих чертах желаемую позицию на рынке и основной источник конкурентного преимущества, искомый предприятием.М. Портер предложил рассматривать три обобщенные стратегии: лидерство по затратам, дифференциацию и фокусирование. Предприятие, лидирующее по затратам, добивается высокой эффективности и производительности при организации процессов снабжения, производства и сбыта, что позволяет обеспечить низкий уровень затрат и, соответственно, устанавливать низкие цены на производимую продукцию. Предприятие, преследующее стратегию дифференциации, старается удовлетворить потребности таких покупателей, которые ищут продукцию наивысшего качества с широкими функциональными возможностями и готовы платить высокую цену за подобную продукцию. Стратегия дифференциации предъявляет повышенные требования к контролю качества при производстве, к инновациям, к формированию деловой репутации. Наконец, стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий на обслуживании потребностей определенного рыночного сегмента. В рамках выбранного сегмента рынка предприятие преследует либо стратегию лидерства по затратам, либо стратегию дифференциации.Стратегия как позиционирование представляет собой средство определения места организации в окружающей среде (на рынке). По мнению М. Трейси и Ф. Вирсема, лидирующие предприятия в своем развитии позиционируются вдоль дисциплин потребительной ценности. Так, предприятие может стремиться стать лидером по продукции, достичь операционного превосходства или близости к потребителям. Лидерство по продукции предполагает, что предприятие производит такую продукцию, которая охватывает все самые последние технологические достижения. Операционное превосходство имеют предприятия, производящие высококачественную и надежную продукцию и реализующие ее по доступной цене. Близость к потребителям позволяет предприятиям учесть индивидуальные потребности клиентов и соответствующим образом организовать их обслуживание. Согласно рекомендациям, М. Трейси и Ф. Вирсема, предприятия для достижения успеха должны ориентироваться на одну из трех дисциплин потребительной ценности и одновременно проводить достаточную работу в отношении оставшихся двух потребительных ценностей [17, c. 91].Стратегия как план представляет собой заранее обдуманную последовательность действий в определенном направлении. В соответствии с этим определением стратегия имеет две основные характеристики: она разрабатывается до момента фактического осуществления каких-либо действий, и она разрабатывается намеренно и целенаправленно. Кроме этого, стратегии могут также описываться в формальных документах - планах, но это, по мнению Г. Минцберга, не является необходимым условием для рассмотрения стратегии в качестве плана.2. Разновидности стратегийПри разработке стратегии менеджеры на базе имеющегося конкурентного преимущества (в развитие обобщенной стратегии) составляют всесторонний общий план основных действий (так называемую гранд-стратегию), посредством которых предприятие намеревается достичь своих долгосрочных целей. Специалисты по стратегическому менеджменту выделяют следующие виды гранд-стратегий: концентрированный рост, развитие рынка, развитие продукции, осуществление инноваций, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация, создание совместных предприятий, стратегических партнерств, консорциумов, разворот, отделение (выделение), ликвидация, банкротство [18, c. 67-68].Стратегия концентрированного роста предполагает фокусирование усилий на увеличении объема продаж некоторого вида продукции на определенном рынке. Развитие рынка предусматривает продажу существующей продукции на новых географических рынках, на близких рыночных сегментах, разработку новых каналов сбыта, а также модификация программ рекламы и сбыта. При развитии продукции производится существенная модификации текущей продукции или разработка новой продукции, которая может продаваться текущим потребителям через действующие каналы сбыта. Предприятия, реализующие гранд-стратегию осуществления инноваций, производят периодические изменения, улучшения и доработки в предлагаемой продукции, а также разрабатывают более совершенную или новую продукцию.Горизонтальная интеграция предполагает приобретение похожих компаний, работающих на одном уровне цепочки создания потребительной стоимости. При этом предприятие устраняет конкурентов и получает базу клиентов и соответствующую долю рынка приобретенных компаний. При вертикальной интеграции покупаются компании, работающие на разных уровнях цепочки создания потребительной стоимости (поставщики, промышленные потребители, продавцы производимой предприятием продукции). Осуществление концентрической диверсификации подразумевает приобретение компаний, имеющих какое-либо отношение к предприятию-покупателю по технологиям, рынкам или продукции. Концентрическая диверсификация позволяет реализовать эффект синергизма и снизить уровень риска. Конгломератная диверсификация предусматривает приобретение других компаний исходя из финансовых соображений (например, в целях выравнивания денежных потоков в циклическом бизнесе, обеспечения определенного уровня финансового левериджа).Разворот выполняют предприятия, сталкивающиеся с падением прибыли. В рамках разворота предприятия сокращают затраты, избавляются от излишнего имущества, разрабатывают новые подходы к сбыту продукции, к повышению производительности. Целью разворота является достижение прежнего уровня финансовых показателей эффективности работы предприятия [10, c. 121].Гранд-стратегия отделения влечет за собой продажу подразделений предприятия. При ликвидации менеджеры предприятия признают, что бизнес потерпел неудачу, и распродают имущество предприятия. При реализации гранд-стратегии банкротства производится попытка восстановить платежеспособность предприятия, реорганизовать либо ликвидировать предприятие по соответствующим решениям суда.3. Специфика стратегического планированияРазработка планов позволяет довести стратегию развития предприятия до сотрудников предприятия и конкретных исполнителей. Реализация стратегии обеспечивается среди прочего путем установления взаимосвязанных целей и задач для отделов и сотрудников предприятия (например, устанавливаются цели увеличить долю рынка, повысить качество продукции). Для того чтобы оценивать успешность работы в заданном направлении, в систему контроллинга включаются показатели, по которым можно отслеживать прогресс выполнения поставленных задач, а также вынести суждение о достижении целей (например, объем продаж предприятия, совокупный объем продаж на рынке, рыночная доля предприятия, доля забракованной продукции в общем объеме производства). По разработанным показателям формулируются задачи достижения определенных контрольных уровней в заданное время (например, увеличить долю рынка на 2% в течение следующих шести месяцев, снизить долю забракованной продукции до уровня 0,01% в течение следующих трех месяцев). Выполнение поставленных задач обеспечивается производимой при составлении планов координацией ресурсов и действий.Стратегия как прием (уловка) представляет собой специальный маневр, при помощи которого предприятие намерено перехитрить конкурента. Как отмечает Ф. Котлер, набор применяемых приемов различается в зависимости от того, кем выступает предприятие - лидером рынка, претендентом, последователем или узким специалистом. Так, лидер рынка может:расширить размеры рынка путем привлечения новых покупателей, поиска новых возможностей использования продукции, убеждения потребителей использовать продукцию чаще;увеличивать долю рынка;защищать долю рынка путем формирования высокой деловой репутации или всеобщего признания торговой марки, укрепления флангов, проведения предупредительной атаки на конкурентов, угрозы расширения объемов деятельности на территории конкурентов, проведения контратаки, осуществления диверсификации или в некоторых случаях просто отдавая конкурентам свои слабые места [7, c. 125].Претендент сначала должен выбрать, кого атаковать - лидера, компанию, близкую по размерам или меньшую компанию. Далее предприятие может провести фронтальную атаку, атаку на флангах, окружающую атаку, обходную атаку или вести партизанскую войну.Последователь может производить подделки, клонировать, имитировать или адаптировать продукцию лидера.Узкие специалисты стремятся захватить рыночную нишу путем предложения высокоспециализированных услуг.Стратегия может также рассматриваться как последовательность в потоке действий (поведении). Последовательность действий может быть намечаемой, складывающейся по ходу действий при отсутствии специальных намерений, реализованной. Последовательность действий может также развиваться в противоречии с предварительными намерениями. В последнем случае стратегия будет нереализованной.Для того чтобы отслеживать и анализировать последовательности в потоке действий, предприятия, производят контроллинг изменений во внешней и внутренней среде. Большое внимание уделяется настройке контрольно-информационных систем, которые не должны мешать сотрудникам проводить эксперименты, проверять новые идеи и искать новые возможности. В этих условиях особое значение приобретает механизм обратной связи, через который информация о тенденциях развития предприятия, выявляемых закономерностях и возникающих последовательностях в действиях сотрудников доводится до вышестоящих уровней управления.Майлз и Сноу выделили четыре стратегических типа предприятий, различающихся скоростью изменения своих рынков, рыночных сегментов и производимой продукции и, соответственно, механизмами обратной связи: разведчик, защитник, анализатор и реакционер. Для каждого типа предприятий существует наилучшее соответствие между организационной структурой и системами контроллинга [17, c. 115].Разведчики характеризуются динамичным подходом к поиску новых возможностей на рынке, способностью быстро разрабатывать и производить новые виды продукции, большими инвестициями в НИОКР и организацией проектных групп из специалистов разного профиля. Контрольно-информационные системы разведчиков ориентируются на контроль за достижением результатов с акцентом на поддержку предпринимательских усилий. Проектным или продуктовым группам оперативно предоставляется финансовая информация, которая необходима для своевременного ответа на сигналы рынка. Соответственно, в контроллинге преобладают механизмы горизонтальной обратной связи. Основные элементы контроля размещаются на уровне продуктовой группы, которая активно оценивает результаты своей работы и успех на рынке.Защитники работают в стабильной узкой области рынка, характеризующейся большими объемами производства и небольшим разнообразием продукции. Они ведут активную конкурентную борьбу по цене, качеству и уровню обслуживания потребителей. Защитники нацеливаются на достижение высокой производительности и эффективности производства, а научным исследованиям, разработкам, развитию рынка уделяют небольшое внимание. Такие предприятия, как правило, работают в условиях линейно-функциональной организационной структуры с соответствующими традиционными системами контроллинга. Контроль является централизованным, формальным и детализированным. Руководители предприятия контролируют отклонения от планов и бюджетов. Используемые механизмы вертикальной обратной связи отличаются большой протяженностью от уровня высшего руководства до низшего уровня мастеров и рядовых работников. Объектом контроля обычно являются разнообразные показатели эффективности и производительности, которые сопоставляются с плановыми значениями или значениями прошлых лет. Отчеты и разъяснения по допущенным отклонениям передаются на верхние уровни иерархии [5, c. 135].Анализаторы представляют собой гибрид разведчика и защитника. На некоторых рынках анализатор выступает как защитник, на других - как разведчик. Однако вместо осуществления больших инвестиций в НИОКР анализатор идет вслед за лидерами и быстро организует выпуск своей версии новой продукции, недавно запущенной в производство конкурентами. Анализаторы часто выстраивают матричную организационную структуру, а в контрольно-информационных системах стремятся обеспечить баланс между гибкостью и стабильностью.Реакционеры не имеют последовательной стратегии своего развития и отличаются несоответствием между окружающей средой, стратегией развития, организационной структурой и системами контроллинга. Менеджеры часто игнорируют системы управленческого учета и контроллинга, а финансовых менеджеров и бухгалтеров рассматривают как учетчиков (счетоводов). В этих условиях даже самые современные контрольно-информационные системы не приносят ожидаемой пользы.На предприятиях стратегия разрабатывается и выполняется на трех уровнях управления. На уровне высшего руководства (совета директоров, генерального директора) производится контроль за общими финансовыми и нефинансовыми результатами с учетом содержания миссии предприятия. При формировании стратегии развития предприятия высшее руководство может проводить портфельный анализ, разрабатывать общие цели и стратегии для подконтрольных им бизнес-единиц [4, c. 201]На среднем уровне на основе сформулированных высшим руководством обобщенных целей развития руководители позиционируют свои бизнес-единицы и определяют способы ведения конкурентной борьбы на выбранных сегментах рынка.На функциональном уровне управления менеджеры разрабатывают ежегодные планы и краткосрочные программы в областях маркетинга, производства, снабжения, НИОКР, бухгалтерского учета, финансов, управления персоналом. Ежегодные планы и программы должны обеспечивать выполнение стратегии развития предприятия.Таким образом, в процесс формирования и выполнения стратегии развития фирмы вовлекаются менеджеры всех уровней управления. Вырабатываемая ими стратегия должна обеспечить прибыльный рост предприятия в долгосрочной перспективе на основе удовлетворения потребностей многочисленных заинтересованных сторон - потребителей, поставщиков, кредиторов, инвесторов, государственных органов, жителей близлежащих территорий.
Заключение
Необходимость разработки и реализации стратегии развития предприятия обусловлена тем, что она определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия развитию производственно - хозяйственной деятельности компании.В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.Овладение техникой планирования - залог успеха на финансовом и особенно на управленческом поприще. Именно управленцу для своей эффективной деятельности необходимо ее, прежде всего, правильно спланировать. Следовательно, необходимость изучения теории планирования деятельности очевидна. Планы можно и даже необходимо применять на различных уровнях: будь то план личных действий на неделю, план своей жизни или же план развития корпорации.В то же время практика показывает, что на нестабильно работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Было выяснено, что отправная точка стратегического планирования - определение миссии, цели деятельности организации. Другой основной аспект процесса стратегии - это окружающей (внешней) среды и внутренней среды.

Список использованных источников

Анташов, В. А. Экономическая матрица предприятия / В.А. Анташов // Экономико-правовой бюллетень. – 2018. – № 5. – 160 с.Батьковский, М. А. Анализ финансового состояния предприятия и внутренние механизмы его оздоровления / М. А. Батьковский, И. В. Булава, К. Н. Мингалиев // Экономический анализ: теория и практика. – 2019. – № 31. – С. 18 – 25.Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчётности: теория, практика и интерпритация: Учебник / Л.А. Бернстайн. – М.: Финансы и статистика, 2020. – 624 с.Вайс, Е. С. Планирование на предприятии (организации): Учебное пособие / Е.С. Вайс. – М.: КноРус, 2012. – 336 c.Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин. – М.: Юрайт - Москва, 2019. – 704 c.Кукушкин, С. Н. Планирование деятельности на предприятии: Учебное пособие / С.Н. Кукушкин. – М.: Юрайт, 2020. – 350 c.Гражданкина, Е. В. Экономика малого предприятия: Учебник / Е. В. Гражданкина. – М.: ГроссМедиа, 2020. – 144 с.Ермолов, Л. Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Л. Л. Ермолов. – М.: Академический проект, 2018. – 460 с.