Разработка организационной процедуры оценки результатов труда персонала

Содержание

Введение
1. Организационная процедура оценки персонала: основные понятия и
сущность
2. Основные цели и методы оценки персонала
3. Разработка организационной процедуры оценки результатов труда
персонала
Заключение
Список использованных источников

Введение

Оценка персонала – это компонент диагностики персонала,
целенаправленный процесс установления соответствия количественных и
качественных профессиональных характеристик персонала требованиям
должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для
того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо
оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли
лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.
Таким образом, актуальность темы определяется необходимостью
проведения деловой оценки персонала, с целью определения эффективности
деятельности сотрудников в реализации задач организации и
последовательного накопления информации, необходимой для принятия
дальнейших управленческих решений.
Целью данной работы является описание организационной процедуры
оценки результатов труда персонала.
В соответствии с данной целью необходимо решить следующие задачи:
- Организационная процедура оценки персонала: основные понятия и
сущность
- Основные цели и методы оценки персонала
- Разработка организационной процедуры оценки результатов труда
персонала

1. Организационная процедура оценки персонала: основные понятия и

сущность

Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения
сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации
организационных целей. Основное условие эффективной работы системы
оценки персонала является ее комплексный характер.
Оценка, так или иначе проводится на каждом этапе работы с
персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено
прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во
время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-
либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или
реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или
переводе на новую должность и так далее. В этом случае инициатива исходит
от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала
обычно проводится по инициативе генерального директора, так как
позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в
выстраивании стратегии дальнейшего развития [5].
Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае
плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных
планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание
кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана
мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник
подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру
предприятия и введение в штатное расписание новых должностей.
Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному
вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический
характер.
Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается
процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки.

Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая
используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и
профессиональных знаний, навыков и умений.
Второй вид – это оценка эффективности деятельности, являющаяся по
своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок
времени.
И, наконец, третий вид оценочной процедуры – оценка должности
предполагает оценку важности для компании определенной должности с
последующей оценкой ее стоимости [2].
Незнание различий между этими процедурами оценки,
различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает
одну из распространенных ошибок оценки персонала – смешать их в рамках
одной процедуры.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для
того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, оцененные
руководителем, а руководители по результатам оценки могли лучше
управлять сотрудниками и эффективнее их использовать [1].

2. Основные цели и методы оценки персонала

Деловая оценка – целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала. (навыки, способности,
знания)
На основании степени указанного соответствия решаются следующие
задачи:
1. Выбор места в организационной структуре управления.
2. Установление функциональной роли оцениваемого сотрудника.
3. Разработка возможных путей совершенствования профессиональных
и личных качеств сотрудника.
4. определения степени соответствия заданных критериям оплаты
труда и установления величин.
Деловая оценка решает ряд дополнительных задач:
1. Установление обратной связи с сотрудником по организационным
профессиональным и личным вопросам.
2. Удовлетворения потребности сотрудника в оценки собственного
труда и качественных характеристик.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной
оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных
качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на
сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще
в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись
значительной трансформации [9].
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных
методов оценки персонала.
Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой
определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует

наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает
подходящий вариант.
Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и
описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого.
Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто
используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании
аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему
с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе
аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего
подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в
своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по
группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланка
групповой оценки [3].
Бланк групповой оценки. На пересечении отметьте фамилию того
сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия
работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств
работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач,
которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого
списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит
изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на
принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается
также, насколько экономно сотрудником используются материальные
средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств
аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 –
очень низкая степень [5].

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию
выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных
от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения. При данном методе лицу,
проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках
заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.
Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого
метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и
"неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих
ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с
характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для
записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры
поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке
деловых качеств сотрудника.
Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на
использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые
личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся
критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание
какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и
ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.
Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему,
но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего
времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник
вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и
требует существенных материальных затрат [3].
Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или
описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив
описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику,
в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий

рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством,
коллегами и подчиненными.
Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с
персоналом из социологии.
Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим
руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные
формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют
одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью
компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить
всестороннюю оценку аттестуемого [2].
Метод независимых судий. Независимые члены комиссии – 6-7
человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура
напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности
аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором
оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и,
соответственно клавишу «-» – в случае неправильного ответа. По завершении
процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка
ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно
составленный бланк.
Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и
различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации
работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества
работника;
- физиологические, выявляющие физиологические особенности
человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет
получить количественную характеристику по большинству критериев
оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая

потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти
способности проявляются на практике.
Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на
выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на
другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
- деятельность разбивается на отдельные составляющие;
- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах
по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень
успеха;
- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить
успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не
удаются;
- выносится заключительная комплексная оценка [8].
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
- использование разных методов сбора информации;
- оценочная информация должна давать комплексное представление о
человеке;
- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач,
выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи:
выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод
используется для оценки руководящих сотрудников)
определяется программа индивидуальных тренировок руководителя,
позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время, так, например, для оценки
профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера

невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня,
чуть более для руководителей и управляющих высшего звена [1].
Таким образом, оценка персонала – это замеры качеств отдельных
сотрудников или группы. Критерии оценки – это те самые эталоны, которые
мы устанавливаем до начала замеров и с которыми сравниваем результаты.

3. Разработка организационной процедуры оценки результатов труда

персонала

Таким образом, в соответствии с вышесказанным, предлагается
следующая организационная процедура оценки результатов труда персонала,
совмещающий в себе 4 типа оценки, что позволит наилучшим образом
провести необходимую оценку и ее анализ.
Тип оценки 1:
Оценка профессиональных знаний и навыков, hard skills.
Критерием оценки может быть профессиональный стандарт,
определяющий объём знаний и умений, которыми должен обладать
оцениваемый. Иногда в качестве критерия выступает заключение эксперта в
соответствующей профессиональной области. Если оценка проводится в
форме экзамена по итогам обучения, то критерием будет объем знаний,
передаваемый слушателям во время обучения.
Тип оценки 2:
Оценка компетенций - надпрофессиональных навыков, soft skills.
Обычно компетенции сотрудников оценивают с помощью
профессионально разработанных инструментов: тестов, методик, кейсов,
деловых игр.
При создании таких инструментов разработчики проводят исследования на
больших выборках, соответствующих профессиональным требованиям и
стандартам.
Например, инструменты системы Proaction.pro разработаны в
соответствии с «Российским стандартом тестирования персонала».
В итоге получаются эталонные интервалы или значения, к которым
разработчики инструментов дают пояснения по интерпретации. После
прохождения теста мы смотрим, в какой интервал попал результат оценки

или какому значению он соответствует, и на основе этого делаем выводы об
оцениваемом. Пример - на иллюстрации ниже.
Тип оценки 3:
Оценка результатов труда.
Результативность сотрудника оценивается постфактум, по завершении
периода работы (по результатам месяца, квартала, года и т.д.). Критерий
результативности – запланированные показатели (достижение бизнес-целей,
выполнение плана продаж, выполнение плана производства, увеличение
прибыли на заданную величину, количество выполненных задач или
заключенных сделок и т.д.).
Оценивая результативность, мы сравниваем реальный результат с
запланированным.
Важно учитывать влияние дополнительных факторов на результат
труда, чтобы вывод был объективен и справедлив.
Например, план продаж мог быть сорван по причине отсутствия
товаров на складе, то есть продавцу просто нечего было продавать. В этом
случае мы не можем заключить, что продавец низкоэффективен.
Цели и плановые показатели, выступающие в роли критерия
эффективности сотрудника, должны быть:
✓ Связаны с основными результатами работы сотрудника.
✓ Достижимы.
✓ Объективны (например, в них должны учитываться внешние
факторы).
✓ Понятны, в том числе самому сотруднику.
✓ Гибки: должны легко перестраиваться в соответствии с текущими
изменениями в компании.
Тип оценки 4:
Оценка отношения сотрудников к компании.

Даже в случае использования известных методов - оценки
удовлетворенности, лояльности, вовлеченности персонала - нет единого
точного эталона «такой-то уровень вовлеченности хороший, а такой-то
плохой».
Чаще за базу берется исходное значение (например, процент
вовлеченности сотрудников).
После первоначальной оценки принимаются меры для увеличения
вовлеченности персонала.
Затем каждые полгода-год проводится повторная оценка
вовлеченности и результат сравнивается с «базой» - исходным процентов
вовлеченности. Если процент увеличивается, значит, меры были выбраны
правильные и действенные.
При работе с результатами индивидуальной оценки знаний и
компетенций обычно рекомендуется:
1. Соблюдать конфиденциальность. Результаты оценки могут быть
известны оцениваемому, HR-специалисту, возможно, руководителям
оцениваемого. Оглашать результаты другим сотрудникам, как правило,
нежелательно.
2. Давать оцениваемому обратную связь: показывать сильные места,
обозначать зоны развития.
Результаты оценки эффективности труда, напротив, в большинстве
случаев рекомендуется оглашать открыто.
Например, один из действенных методов мотивации менеджеров
отдела продаж – вывешивать результаты каждого менеджера на доску у всех
на виду (или вести электронную таблицу «план-факт» с детализацией по
сотрудникам и регулярно обсуждать прогресс); это
пробуждает соревновательный дух.
О результатах оценки отношения сотрудников к
организации (групповых опросов) необходимо оповестить всех опрошенных.

Таким образом, подводя итоги следует отметить, что также по
результатам такой оценки необходимо разработать комплекс мер по
улучшению ситуации, и снова информировать сотрудников – и о составе мер,
и о том, что это явилось следствием опроса.
Заключение

Оценка персонала – это компонент диагностики персонала,
целенаправленный процесс установления соответствия количественных и
качественных профессиональных характеристик персонала требованиям
должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для
того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо
оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли
лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль
в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению
персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала важное значение имеет
определение целей, задач, методов, критериев оценки.
Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно
были изучены теоретические аспекты деловой оценки персонала и её влияние
на повышение эффективности работы, проанализирована организационно
экономическая деятельность предприятия, проведен анализ основных
элементов процедуры деловой аттестации персонала предприятия и
разработаны рекомендации по совершенствованию процесса деловой оценки
(аттестации) персонала предприятия.
Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших
направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически
каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал
и как можно повышать эффективность его работы. Законодательство РФ не

обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих
работников.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Приор, 2011. - 31с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - Москва: Проспект,
КноРус, 2013. - 224 с.
3. Ананьева, Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников /
Ананьева Т. // Менеджмент сегодня. 2009. № 1. С. 4-9.
4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. -
М.: ЮНИТИ, 2013. - 412 с.
5. Егоршин А.П.Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. / А.П.
Егоршин 4-е изд., испр. - Н.Новгород: 2009. -- 720 с.
6. Карлов Б. Деловая стратегия. Концепция, содержания, символы. -
М.:Экономика, 2011г. -273с.