Модель Надлера-Тушмана

Введение

Хорошо известными фреймворками являются разнообразные «управления» – проектами, качеством, сервисами, знаниями. Все эти фреймворки описывают, как устроена организационная жизнь в целом, а ваши конкретные и зависящие от вашей предметной области производственные операции вы выполняете «внутри» этой общей схемы. Раньше фреймворк называли бизнес-философией до того, как: 1) стало понятно, что фреймворки все-таки не всеохватны, а касаются только одного «управления» (проектами ли, сервисами ли, но уж не любой деятельностью, как бизнес-философии),2) стало понятно, что соответствие изложенной в книгах и статьях философии проверить крайне затруднительно, а вот если изложить всю эту философию кондовым канцеляритом, то можно делать на этой философии-фреймворке неплохой сертификационный бизнес.Официально модель Надлера–Ташмена звучит как «Модель диагностики изменений». В рамках этого подхода организация рассматривается как открытая система, которая подвергается различным воздействиям извне, вызывающим реакции внутри «механизма».Цель данной работы изучить подробно бизнес-фреймворк.Исходя из цели были поставлены следующие задачи: 1. Раскрыть теоретические аспекты бизнес-фреймворка.2. Рассмотреть подробно Фреймворк Системы Сбалансированных Показателей (ССП).3. Рассмотреть использование ССП на российских предприятиях в современных условиях.1. Теоретические аспекты бизнес-фреймворкаФреймворк – это по сути готовая, самодостаточная структура с заранее обозначенными правилами и практиками, придерживание которых по задумке должно привести к определенным результатам.Фреймворк в контексте управления проектами, это проверенная, работающая схема действий, которая в чистом виде не подразумевает добавление других практик [1].Фреймворки реализации стратегии решают широкий круг задач, связанных со стратегией, начиная с разработки и описания стратегии и заканчивая ее каскадным внедрением и реализацией.Рассмотрим наиболее популярные фреймворки для стратегического планирования и изучим лучшие области их применения.Фреймворк Системы Сбалансированных Показателей (ССП) – это один из самых популярных бизнес-инструментов, особенно в стратегическом планировании. Эта концепция эволюционировала от системы измерения (показателей «сбалансированных» с точки зрения разных перспектив) до признанного фреймворку реализации стратегии.Фреймворк OKR – появившись как упрощенный фреймворк для постановки целей, он был принят на вооружение многими технологическими компаниями. OKR сегодня получил популярность как гибкий инструмент для реализации стратегий.Фреймворк Хосин Канри похож на OKR и BSC.Матрица Хосин Канри предлагает альтернативный инструмент для описания стратегии, предоставляя одностраничный обзор стратегических приоритетов высшего уровня и их связи с конкретными целями и задачами по улучшению. В рамках методики Хосин Канри стратегическое планирование и каскадирование обозначаются термином «стратегическое развёртывание». Этапы процесса развёртывания стратегии похожи на классические шаги стратегического планирования.Фреймворк MBO – один из первых фреймворков реализации стратегии, который предложил эффективный способ доносить цели с уровня руководства до уровня отдельных сотрудников. Он имеет много общих идей с фреймворками ССП и OKR.Фреймворк Three Horizons McKinsey решает задачу инновационного планирования. В нем предлагается определить приоритетность инновационной деятельности в соответствии с тремя временными рамками (горизонтами) [4].Классический Фреймворк SWOT помогает анализировать позицию компании с четырех точек зрения: Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы.Цель анализа VRIO заключается в том, чтобы найти устойчивые конкурентные преимущества и ресурсы, необходимые для их достижения. VRIO часто используется для объяснения успеха определенных компаний. На практике анализ VRIO помогает взглянуть на потенциал определенных «ресурсов» для достижения устойчивого конкурентного преимущества.7-S фреймворк — это еще один фреймворк формулирования стратегии. В этом случае стратегия бизнеса анализируется с точки зрения 7 факторов (каждый фактор в английском языке начинается с буквы S).PEST или анализ PESTEL относится к анализу внешних факторов.Анализ Парето помогает выбрать те немногие, на которых можно сосредоточиться прямо сейчас.Анализ ограничений (или теория TOC) был впервые описан в книге «Цель» доктора Голдратта, с использованием ряда примеров из сферы производства.Анализ разрывов — это еще один бизнес-инструмент, который помогает находить точки улучшения путем сравнения ожидаемой производительности с фактическими результатами.Большинство бизнес-фреймворков может принести дополнительную пользу для организации. Вопрос в том, как выбрать нужный и как использовать его для решения подходящей задачи.2. Фреймворк Системы Сбалансированных Показателей (ССП)Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard) – один из мощных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние [5]. Основные термины и определения Сбалансированной системы показателей:– Видение – четко сформулированное описание, какой должна стать компания в будущем, а также основных путей достижения этого.– Временной горизонт - позволяет определить, к какому типу относится конкретный показатель, а также длительность периода его планирования.– Каскадирование – инструмент доведения (декомпозиции) ССП от верхнего уровня (уровня компании в целом) к более нижним (до уровня отделов и даже конкретных исполнителей).– Перспективы – самые важные стратегические области, например: маркетинг/клиенты, финансы, персонал, производство /внутренние бизнес-процессы. Исходя из стратегических задач компании могут быть использованы и иные перспективы при разработке ССП.– Показатель – инструмент измерения степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов.– Причинно-следственные связи. Соответствуют принципу «если – то». Находят отображение в стратегической карте предприятия. – Бизнес-процесс – последовательные действия для получения нужного результата, важного для компании. При разработке ССП важны только имеющие решающее для стратегии компании значение бизнес-процессы. Стратегическая карта – помогает описать стратегию развития компании в виде диаграммы или рисунка.– Стратегическая цель – стратегически важная для компании цель, достижение которой предоставит серьезные конкурентные преимущества.– Стратегические мероприятия (проекты) - инструмент реализации стратегии развития компании. Каждый значимый проект или мероприятие увязываются с конкретными стратегическими целями и задачами. Функции ССП [3]:– Трансформирует стратегию компании в четыре взаимосвязанные перспективы и делает возможной конкретизацию стратегических целей.– Представляет собой систематическую методику трансформации видения и стратегии организации в планы действий отдельных сотрудников.– Является интегрированной концепцией стратегически-сфокусированного управления организацией.ССП не является:– «только лишь новой системой показателей»;– «только лишь инструментом составления отчетности для топ-менеджмента».Для того чтобы приступить к построению системы Balanced Scorecard, нужно уже иметь разработанную стратегию развития компании, а уже на основании ее решить, какие перспективы должны быть выбраны, и до какого уровня надо провести декомпозицию.Без четкого видения, какой должна быть компания в будущем, а также без понимания главных путей и ключевых мероприятий (проектов) для достижения этого будущего, разработка ССП просто невозможна, все таки это «оцифровка» уже достаточно зрелой стратегии.Важная задача декомпозиции при разработке - доведение стратегически важных целей и задач до уровня конкретных исполнителей. Соответственно у руководства компании появляется не только эффективный инструмент планирования и контроля, но и мотивации - есть возможность привязать систему оплаты к уровню достижения запланированных целей подразделением или ответственным за нее сотрудником.Рисунок 1 – Схема сбалансированной системы показателей [6]Достижение единого понимания стратегии развития компании  всеми ключевыми участниками процесса ее разработки и, главное, ее реализации в жизнь, также является одним из важнейших факторов успеха компании. Кроме того, без этого сложно организовать и контроль за внедрением стратегии.Рисунок 2 – Факторы успешного внедрения BSC и роль КонтроллераПлюсы и минусы ССП с точки зрения измерения отдачи от маркетинга:Плюсы:– затрагивает все основные сферы деятельности организации;– используются не только финансовые показатели (то, чем грешит большинство других моделей);– позволяет поэтапное внедрение;– тесная связь с мотивацией и планированием деятельности.Минусы:– практическое внедрение: долго и дорого.– отсутствие гибкости при масштабных изменениях на рынке.Как и любой бизнес-инструмент, при неправильном подходе система может не оправдать ожиданий. Прежде чем начинать работать с Системой Сбалансированных Показателей, имеет смысл понять ее преимущества и возможные недостатки.3. Использование ССП на российских предприятиях в современных условияхПоказатели ССП следует использовать как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели [5].Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завершила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осуществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает (или, точнее, должно отражать) интересы стейкхолдеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.Многие компании уже вводили и до ССП систему оценки эффективности деятельности, сочетающую финансовые и нефинансовые показатели. Совокупные финансовые показатели применяются топ-менеджерами некоторых компаний для оценки результатов деятельности своих подчиненных, словно эти показатели могут представить адекватную картину. Такие компании используют финансовые и нефинансовые показатели только для решения тактических задач и контроля краткосрочных операций.Одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Поддержкой и развитием ССП в России занимаются в основном: финансовые и экономические службы (финансовый или планово-экономический отдел, департамент контроллинга); отделы развития; службы стратегического развития; отдел развития систем управления; отдел бизнес-анализа; аппарат Президента; отдел организации и стимулирования труда; кросс-функциональная команда по развитию бизнеса (команда, состоящая из представителей различных структурных подразделений).Стратегическая карта российской компании в среднем включает до 15 показателей. В крупных компаниях это число возрастает до 20. Есть и исключения из правил. Так, в диверсифицированных группах компаний, принявших участие в опросе, количество используемых показателей на верхнем уровне было менее 10. На уровне подразделений большинство респондентов используют менее 10 показателей независимо от размера компании. Использование меньшего числа показателей, чем это рекомендуется авторами концепции ССП, возможно, объясняется существующей во многих российских компаниях проблемой сбора информации для получения целевых значений показателей и мониторинга их изменений [4].В условиях российской экономики реализация ССП наталкивается на специфические локальные препятствия. Зачастую недооценивают важность процесса коммуникаций, качества персонала, координация системы с мотивацией персонала. Также процесс внедрения зачастую остаётся незавершённым, так как управленческий состав ожидает получения быстрого результата, а у кадров установка на результат и мотивация остаются довольно низкой и далеко не каждый участник процесса внедрения новой системы готов прилагать усилия и получать доход пропорционально общему вкладу.Полученные результаты исследования позволяют сделать вывод о том, что данный управленческий инструмент интересен компаниям самых разных размеров, при этом наибольших успехов в ее использовании достигли пока небольшие и, наоборот, крупные организации.

Заключение

Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение - все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения. Сбалансированная система, тем не менее, - нечто большее, чем новый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компании. Но истинная значимость сбалансированной системы показателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления.

Список использованных источников
1. Абрамов, В. С. Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание : учебник и практикум для вузов / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов ; под редакцией В. С. Абрамова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.2. Антипатров, Ю.А. Обзор научных взглядов на разработку стратегии развития фирмы в рамках исследования экономической категории / Ю.А. Антипатров // Вопросы науки и образования. – 2018. – №19 (31). – С. 26-29.Воронин, Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия / Н.В. Воронин // Вестник науки и образования. – 2019. – №12-2 (66). – С. 17-20.3. Губарева, Е.Г. Теоретико-методические основы стратегического управления предприятием / Е.Г. Губарева, А.С. Будагов, А.М. Колесников // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна. Серия 3. Экономические, гуманитарные и общественные науки. – 2018. – №4. – С. 3-9.4. Калашникова, И.А. Проблемы формирования стратегии развития предприятия / И.А. Калашникова // ЭКОНОМИНФО. – 2019. – №1. – С. 11-16.5. Сироткин, С. А. Стратегический менеджмент на предприятии: Учеб. пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – М.: ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 2018. – 246 с.6. Фролов, Ю. В. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов : учебное пособие для вузов / Ю. В. Фролов, Р. В. Серышев ; под редакцией Ю. В. Фролова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 154 с.