Разработка конкурентной стратегии компании ( на примере конкретного предприятия Российского)

Тема курсовой работы: «Разработка конкурентной стратегии компании (на примере конкретного предприятия РФ)»Содержание TOC \o "1-3" \h \z \t "Введение;1" Введение PAGEREF _Toc99019853 \h 31.Теоретические подходы к разработке конкурентной стратегии PAGEREF _Toc99019854 \h 41.1.Технико-экономическая характеристика компании PAGEREF _Toc99019855 \h 41.2.Анализ конкурентной среды PAGEREF _Toc99019856 \h 132.Разработка конкурентной стратегии компании PAGEREF _Toc99019857 \h 272.1.Предложения по реализации конкурентной стратегии PAGEREF _Toc99019858 \h 27Заключение PAGEREF _Toc99019859 \h 30Список литературы PAGEREF _Toc99019860 \h 32Приложения PAGEREF _Toc99019861 \h 35ВведениеСуществует три важнейшие группы проблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру, взявшему на себя ответственность за выбор пути достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего и той позиции, которую компания должна занять, предлагая потребителю «нечто», имеющее ценность большую, чем затраты на его создание. Затем необходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции. Наконец, надо правильно распределить ресурсы, с тем, чтобы обеспечить достижение цели. Стратегическое развитие – это непрерывный процесс развития хозяйствующего субъекта, в ходе которого реализуются планы по достижению установленных краткосрочных или долгосрочных целей. При этом потребности собственников и работников должны удовлетворяться на всех шагах процесса реализации стратегии.Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегия производственного менеджмента должна обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторахЦель работы – разработка конкурентной стратегии развития предприятия. Объект курсовой работы – оптовая компания АО ТК «Мегаполис». Предмет – механизмы формирования и реализации стратегии развития предприятия. Теоретические подходы к разработке конкурентной стратегииТехнико-экономическая характеристика компанииФилиал АО ТК «Мегаполис» в г. Новосибирск зарегистрирован 21 декабря 2004 года по адресу 142718, Московская область, с. Булатниково, ш. Симферопольское, д. 3, пом. 6. Компании был присвоен ОГРН 1045000923967 и выдан ИНН 5003052454. Основным видом деятельности является деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями. Фактический адрес филиала: г. Новосибирске, ул. Приграничная, д. 1.Компания работает по всей стране, с невероятным по своей широте географическим покрытием. ГК «Мегаполис» – это 330 филиалов на всей территории России, с общей численностью сотрудников 15 000 человек.В состав ГК «Мегаполис» входит крупнейший в России дистрибьютор коммерческого автотранспорта, собственные логистические силы и активы, сильнейший игрок сегмента элитной табачной продукции. ГК «Мегаполис» является крупнейшей дистрибуционной компанией в своем сегменте. ГК «Мегаполис» – это 330 филиалов на всей территории России. Численность сотрудников в России составляет 15 000 человек.АО ТК «Мегаполис» ведет свой бизнес этичным путем, это значит, что компания неукоснительно соблюдает законодательство и следует лучшим мировым практикам ведения бизнеса. ГК «Мегаполис» всегда стремится осуществлять деятельность в открытой и честной манере на основе взаимной выгоды и добросовестного предпринимательства, нетерпимости к любым проявлениям и видам коррупции, легализации доходов, полученных преступным путем, незаконной торговли, руководствуясь высочайшими стандартами добросовестности и законности.Главная ценность компании – это люди, профессионалы своего дела, талантливые управленцы и опытные специалисты. АО ТК «Мегаполис» будет продолжать претворять в жизнь проекты, направленные на развитие и обучение персонала, формирование кадрового резерва из наиболее талантливых сотрудников, построение прозрачной системы мотивации и карьерного роста.Миссия фирмы заключается в следующем: «Мы угадываем ваши потребности раньше, чем вы».АО ТК «Мегаполис» – группа компаний, владеющая и управляющая активами в сфере логистики и дистрибуции товаров повседневного спроса (FMCG): табачная и пивобезалкогольная продукция, бакалейные товары, зажигалки, элементы питания, контрацептивы, энергетики, OTP (сигары, сигариллы, табаки).В настоящее время АО ТК «Мегаполис» обладает крупнейшим портфелем контрактов, включая контракты на дистрибуцию в РФ:табачной продукции;пивобезалкогольной продукции;дистрибьюторские контракты с производителями чая и кофе;дистрибьюторский контракт с производителем энергетических напитков Red Bull GmbH (Red Bull, Bullit)(ООО «Ред Булл (Рус)»).АО ТК «Мегаполис» является оптовой организацией по продаже табачной и безалкогольной продукцией. Это единственный дистрибутор в России табачных компаний JTI, Philip Morris International (PMI) и Imperial Tobacco.Заключены контракты с крупными производителями чайной продукции и кофе – Milagro Food и M.J.F. Teas (Dilmah); производится реализация продукции компании Red Bull GmbH (Red Bull, Bullit), являющейся одним из крупнейших производителей энергетических напитков в мире. В АО ТК «Мегаполис» представлено 5 групп напитков: соки, минеральная вода, газированные воды, тонизирующие напитки и квас.Организационная структура предприятия представляет собой ряд подразделений, выполняющих функции закупок, продаж, маркетинга и рекламы, документообеспечения, финансовую и управления персоналом. Отдел закупок находится, по сути, в подчинении отдела продаж, закупая требуемое количество и ассортимент изделий.Организационная структура управления предприятием, представленная на рисунке 1, относится к линейно-функциональному типу. Все службы подчиняются директору предприятия.Рисунок 1. Организационная структура АО ТК «Мегаполис»Для реализации своего видения АО ТК «Мегаполис» фокусируется на четырёх стратегических принципах.Доверие общества.АО ТК «Мегаполис» считает, что здоровье и сила бизнеса определяются здоровьем и силой общества, в котором оно работает. В долгосрочной перспективе, устойчивый бизнес нуждается в процветании общества.«Доверие – вот основа наших отношений с клиентами, потребителями, сотрудниками, общественными организациями и деловыми партнёрами, поэтому мы стремимся завоевать доверие путём ответственного, устойчивого управления бизнесом».Соответствие запросам потребителей.Предложение потребителям правильных продуктов для любых поводов.Для компании АО ТК «Мегаполис» соответствие запросам потребителей означает предвосхищение ожиданий, предложение правильных продуктов в правильной упаковке в правильных каналах для правильного повода потребления.Сотрудничество с клиентами.Предоставление продукции и услуг, соответствующих ожиданиям клиентов.Построение взаимовыгодных отношений с клиентами - основа успеха АО ТК «Мегаполис». «Мы усердно трудимся над тем, чтобы наши люди всегда держали в центре внимания потребности клиентов и их удовлетворённость. Мы стремимся превзойти ожидания клиентов в качестве сервиса и быть самым лучшим поставщиком и партнером».Совершенство в управлении издержками.Концентрация на эффективности.«Основной упор мы делаем на области, где мы можем оказывать влияние: оптимизируем производственную и логистическую базу, операционные расходы и обращение наличных средств».В целях удержания и укрепления позиции на рынке, а также дальнейшего наращивания потенциала компании, АО ТК «Мегаполис» придерживается стратегии проникновения на рынок. Данная стратегия позволяет компании, работая с существующим товаром, на существующем рынке, максимально укреплять свое положение за счет увеличения числа клиентов, а также стимулирования сбыта среди существующих покупателей. Есть возможность захвата доли рынка у других трех игроков за счет применения стратегии конкурентных цен и сопровождения товара дополнительными услугами: временным хранением, принятием рисков, доставкой, комплектацией заказа рекламной продукцией производителя, POS-материалами. Кроме того, стратегия проникновения на рынок связана с интенсивной рекламной поддержкой и методами стимулирования сбыта. Так в АО ТК «Мегаполис» действует накопительная дисконтная программа. В данном случае размер скидки не фиксированный. При покупке товара на 100 000 р., клиент получает скидку в размере 5%, свыше 500 000 р. – 10%. Компания занимается регулярной рассылкой рекламной информации о специальных предложениях, акциях и условиях сотрудничества на электронную почту розничных салонов оптики и аптек. Таким образом, правильное определение и использование позиции позволяет оптовой компании выделить свое предложение на рынке на фоне конкурентов, указав покупателям на основные преимущества своего товара.Далее следует провести оценку баланса по динамике показателей и их структуре в разрезе активов и пассивов по данным бухгалтерского баланса (Приложение 1). Данные динамики активовАО ТК «Мегаполис» за 2018-2020 года представлены в таблице 1.Таблица 1– Динамика имущества АО ТК «Мегаполис» за 2018-2020 гг., тыс. руб.Показатели2018 год2019 год2020 годАбсолютное отклонениеТемп прироста, %Внеоборотные активы     Нематериальные активы24 05673 131106 31882 262342,0%Основные средства4 721 4775 159 2984 930 241208 7644,4%Доходные вложения в материальные ценности34 55833 71932 880-1 678-4,9%Финансовые вложения6 0676 0676 06700,0%Отложенные налоговые активы5 62349 839875 082869 45915462,5%Итого4 791 7815 322 0545 950 5881 158 80724,2%Оборотные активы     Запасы1 112 5511 411 9361 439 528326 97729,4%НДС13840 6829 5919 4536850,0%Дебиторская задолженность7 975 4708 758 0106 532 742-1 442 728-18,1%Денежные средства258 208479 3253 192 9562 934 7481136,6%Прочие оборотные активы 6 361 2556 604 4334 221 916-2 139 339-33,6%Итого15 707 62217 294 38615 396 733-310 889-2,0%Всего активов20 499 40322 616 44021 347 321847 9184,1%Валюта баланса АО ТК «Мегаполис» за 2018-2020 года имела положительную динамику, рост составил 4,1%, что составляет 847 918 тыс. рублей в денежном выражении. Рост имущества предприятия был обусловлен увеличением внеоборотных активов на 1 158 807 тыс. рублей, что составляет 24,2% от уровня 2018 года и оборотных активов на 310 889 тыс. рублей или 2,0% за тот же период.Рост активов АО ТК «Мегаполис» в анализируемом периоде был обеспечен увеличением стоимости нематериальных активов, основных средств и отложенных налоговых активов при незначительном уменьшении стоимости доходных вложений в материальные ценности. Наблюдается наиболее значительное увеличение стоимости отложенных налоговых обязательств – в 156 раз или на 869 459тыс. руб. от уровня 2018 года.В составе оборотных активов наблюдается увеличение всех составляющих, за исключением дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. При этом сумма дебиторской задолженности уменьшилась на 18,1% или на 1 442 728 тыс. руб. На этом фоне положительным является увеличение денежных средств в 12,4 раза или на 2 934 748 тыс. руб., что благоприятно сказывается на платёжеспособности компании. Прочие оборотные активы сократились на 33,6% или на 2 139 339тыс. руб.Следующим этапом является анализ пассивов АО ТК «Мегаполис» в динамике за 2018-2020 года. Данные представлены в таблице 2.Таблица 2 – Состав и динамика пассивов АО ТК «Мегаполис», за 2018-2020 гг., тыс. руб.Показатели2018 год2019 год2020 годОтклонениеТемп прироста, %Капитал и резервыУставной капитал15915915900,0%Переоценка внеоборотных активов1 364 3921 363 4521 422 26557 8734,2%Резервный капитал48484800,0%Нераспределённая прибыль прошлых лет4 197 1846 289 899453 222-3 743 962-89,2%Итого5 561 7837 653 5581 875 694-3 686 089-66,3%Продолжение таблицы 2Долгосрочные обязательстваЗаёмные средства3 122 3842 314 2683 630 064507 68016,3%Отложенные налоговые обязательства3 49038 932104 358100 8682890,2%Прочие обязательства 00782 493782 493100,0%Итого3 125 8742 353 2004 516 9151 391 04144,5%Краткосрочные обязательстваЗаёмные средства2 401 5202 151 3033 509 1621 107 64246,1%Кредиторская задолженность9 410 2269 957 91010 664 5901 254 36413,3%Оценочные обязательства0500 469780 960780 960100,0%Итого11 811 74612 609 68214 954 7123 142 96626,6%Всего пассивов20 499 40322 616 44021 347 321847 9184,1%Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что источниками финансирования деятельности АО ТК «Мегаполис» в 2018-2020 годах являлись как собственные средства предприятия, так и заёмные, долгосрочные и краткосрочные. Следует отметить, что динамика собственного капитала АО ТК «Мегаполис» в 2018-2020 годах не устойчива и носит скачкообразный характер. Тем не менее, по итогам 2020 года отмечен сокращение его стоимости на 66,3%, что в денежном выражении составляет 3 686 089 тыс. рублей. Что является негативным фактором на фоне роста долгосрочных и краткосрочных обязательств. Обратная динамика отмечается по долгосрочным и краткосрочным обязательствам АО ТК «Мегаполис». Так рост суммы долгосрочных обязательств по итогам 2020 года составил 44,5% или 1 391 041тыс. руб. Темпы роста краткосрочных обязательств ниже и составил по итогам 2020 года 26,6% или 3 142 966 тыс. руб.Анализ пассивов показал, что их динамика собственных средств и долгосрочных обязательств не имеет устойчивой тенденции и носит скачкообразный характер. В свою очередь наблюдается ежегодное увеличение краткосрочных обязательств.Сокращение собственного капитала на фоне роста заёмных средств указывает на снижение финансовой устойчивости компании и повышение зависимости от кредиторов.Показатели оборачиваемости активов АО ТК «Мегаполис» за 2018-2020 года представлены в таблице 3.Таблица 3 – Показатели оборачиваемости активов АО ТК «Мегаполис»Показатель2018 год2019 год2020 годОтклонениеОборачиваемость всех активов3,973,912,54-1,42Ср. срок оборота всех активов, дней919214251Оборачиваемость оборотных активов5,185,123,52-1,65Ср. срок оборота оборотных активов, дни707010233Оборачиваемость запасов 68,1956,0138,97-29,22Ср. срок оборота запасов, дни5694Оборачиваемость дебиторской задолженности10,1910,108,31-1,89Ср. срок оборота дебиторской задолженности, дни3536438Оборачиваемость денежных средств и краткосрочных финансовых вложений314,84184,5916,99-297,85Ср. срок оборота денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, дни122120Оборачиваемость кредиторской задолженности 8,068,175,29-2,77Ср. срок оборота кредиторской задолженности, дни45446823Согласно данным, представленным в таблице 3, наблюдается снижение оборачиваемости активов, что свидетельствует о снижении доходности вложенных средств, и приводит к значительному увеличению сроков оборота.Следует отметить, что оборачиваемость запасов и денежных средств очень высокая и срок их оборота составил по итогам 2020 года 9 дней и 21 день, соответственно. Такая тенденция негативно отражается на финансовом состоянии компании, поскольку слишком быстрая оборачиваемость запасов влечёт за собой рост расходов на их содержание и обслуживание.Также стоит отметить, что оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженностей, поскольку по соотношению этих показателей можно оценить платёжеспособность компании.Замедление оборачиваемости дебиторской задолженности АО ТК «Мегаполис» в 2018-2020 годах привело к увеличению срока оборота на 8 дней. По итогам 2020 года срок оборота дебиторской задолженности составил больше месяца, что может указывать на увеличение просроченной задолженности.Оборачиваемость кредиторской задолженности имеет ту же тенденцию к замедлению. Срок оборота кредиторской задолженности по итогам 2020 года составил более двух месяцев – 68 дней, что на 23 больше, чем в 2018 году. Это является негативным фактором, указывающим на нарушение платёжной дисциплины и наращивание долгов.При этом дебиторская задолженность оборачивается быстрее кредиторской, что является положительным фактором, поскольку денежные средства компания получает быстрее, чем наступает срок уплаты собственной задолженности.Таблица 4– Финансовые результаты АО ТК «Мегаполис» за 2018-2020 гг., тыс. руб.Показатель2018 год2019 год2020 годАбсолютное отклонениеТемп прироста, %Выручка81 294 55888 480 19554 256 814-27 037 744-33,3%Себестоимость75 869 35981 363 57056 468 812-19 400 547-25,6%Валовая прибыль5 425 1997 116 625-2 211 998-7 637 197-140,8%Коммерческие расходы3 882 5643 928 8972 094 624-1 787 940-46,1%Управленческие расходы1 582 8831 744 7811 447 699-135 184-8,5%Прибыль (убыток) от продаж-40 2481 442 947-5 754 321-5 714 07314197,2%Проценты к получению6 48611 00531 53425 048386,2%Проценты к уплате334 946515 399545 860210 91463,0%Прочие доходы3 582 9794 421 8895 324 8981 741 91948,6%Прочие расходы2 824 3502 777 9935 926 0053 101 655109,8%Прибыль до налогообложения415 3962 620 142-6 864 734-7 280 130-1752,6%Чистая прибыль (убыток)385 9242 091 775-5 845 874-6 231 798-1614,8%Согласно данным таблицы 4 эффективность деятельности АО ТК «Мегаполис» за 2018-2020 года снизилась. Наблюдается отрицательная динамика выручки и себестоимости. Негативным фактором является то, что темпы сокращения выручки выше темпов сокращения себестоимости – 33,3% и 25,6% соответственно. Следует отметить, что в 2020 году расходы компании превысили доходы. Что привело к получению валового убытка в размере 2 244 998 тыс. руб.Высокие значения коммерческих и управленческих расходов, несмотря на отрицательную динамику, привели к росту убытков. В результате убытки от продаж составили 5 714 073 тыс. руб. Расходы от прочих видов деятельности превысили доходы. В результате чистый убыток по итогам 2020 года составил 5 845 874 тыс. руб. Таким образом, деятельность АО ТК «Мегаполис» в 2020 году была убыточной.В заключении, можно сделать вывод о том, что деятельность АО ТК «Мегаполис» в 2018-2020 года была неэффективной, что привело к получению убытков, а соответственно к уменьшению собственного капитала и увеличения зависимости от кредиторов. Убыточность деятельности связана с негативными тенденциями в экономике страны.Анализ конкурентной средыАнализ сильных и слабых сторон компании основывается на разборе ее внутренней среды, которая в свою очередь является основной для успешного функционирования организации. Именно комфортная и рабочая внутренняя среда организации позволяет удовлетворять потребности сотрудников и, как следствие, получать от них такую же отдачу в виде финансовых показателей. Но есть и негативная сторона – если внутренние процессы налажены плохо – это может привести к колоссальным убыткам и даже к гибели компанииSNW – анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Таблица 5 – SNW-анализ АО ТК «Мегаполис»№ п/пНаименование стратегической позицииКачественная оценка позицииСильная SНейтральная NCлабая W1. Управление1.1Скорость принятия важных решений*1.2Обоснованность принятия важных решений*1.3Реальное делегирование полномочий*1.4Возможность делегирование полномочий*1.5Контроль над выполнением решений*1.6Система поощрений и наказаний *1.7Проходимость информации «вниз»*1.8Проходимость информации «вверх»*2. Финансы2.1Объем собственных финансовых ресурсов*2.2Возможность привлечения дополнительных средств*2.3Стоимость заемного капитала*2.4Управление финансами*3. Логистика3.1Управление товарными запасами*3.2Издержки на товародвижение и складирование*3.3Обеспеченность складскими помещениями*3.4Оперативность закупки товара*4. Маркетинг4.1Конкурентоспособность продуктового портфеля*4.2Ценовая политика*4.3Методы продвижения и стимулирования*4.4Доля рынка*4.5Уровень исследований*5. Персонал5.1Квалификация персонала в общем*5.2Квалификация управленческого персонала*5.3Квалификация торгового персонала*5.4Укомплектованность кадрами*5.5Обучение персонала*5.6Текучесть кадров*5.7Система мотивации*5.8Репутация работодателя*6. Отношения с органами власти6.1С органами местного самоуправления*6.2С системой налогового контроля*Анализ внутренней среды компании позволяет сделать выводы о том, что сильной стороной функционирования АО ТК «Мегаполис» является её система логистики и отношения с органами власти, следовательно, они требуют лишь поддержания систем на должном уровне.Требуют совершенствования система маркетинга и управления персоналом компании.Анализ сильных и слабых сторон компании включает в себя следующие срезы: кадровый, производственный, финансовый, маркетинговый и организационно-управленческий.1. Кадровый аспектСильные стороны. В штате сильный кадровый состав – квалифицированные и профессиональные сотрудники, работающие в связке с административным составом, хорошо обученные технологиям продаж и качественному сервису менеджеры. Все сотрудники любят свое дело, ценят место, в котором работают и стараются каждый день становиться лучше.Слабые стороны. Из-за достаточно большого объема работы и сложной, порой недостижимой системы бонусного премирования происходит постоянная текучка администраторов, что негативно влияет на результативность данного звена, так как нового сотрудника необходимо вновь обучать программе, внедрять во все процессы, знакомить с клиентами и т.п. 2. Производственный аспектСильные стороны. АО ТК «Мегаполис» владеет и управляет активами в сфере логистики и дистрибуции, что даёт компании широкие возможности для реализации своих целей и задач, например, захватить долю рынка других игроков за счет применения стратегии конкурентных цен и сопровождения товара дополнительными услугами.Слабые стороны. Компания находится в сильной зависимости от государственного регулирования. Изменения в законодательстве в значительной степени оказывают влияние на производственный процесс, в частности на процесс реализации табачной продукции.3. Финансовый аспектСильные стороны. По сравнению с конкурентами компания предлагает хороший уровень заработной платы и бонусы. Руководство инвестирует в обучение персонала, проводя бизнес-тренинги по продажам и сервису, а также привлекая сторонних профессиональных и более опытных специалистов для обучения персонала. Компания поддерживает высокое качество сервиса и услуг, вкладывает усилия и средства в узнаваемость бренда, что в свою очередь привлекает инвесторов и партнеров к сотрудничеству. Слабые стороны. Компания не до конца вырабатывает свой потенциал, что приводит к сокращению прибыли для дальнейшего развития компании. Кроме того, ежегодно увеличивается долговая нагрузка компании, что негативно сказывается на платёжеспособности и финансовой устойчивости компании.4.Маркетинговый аспектСильные стороны. Являясь частью крупного холдинга АО ТК «Мегаполис» имеет в своём распоряжении значительные средства на мониторинг рынка и проведение маркетинговых исследований, а также экономить на торговых и иных услугах.Слабые стороны. Ограниченные возможности применения маркетинговых инструментов в связи со спецификой деятельности как со стороны поставщиков, так и со стороны государства.5. Организационно-управленческий аспектСильные стороны. Хорошо выстроенная линейно-функциональная организационная структура. Каждое звено подчиняется вышестоящему руководителю, но при этом абсолютно все сотрудники имеют право голоса в процессе обсуждения работы компании. Каждый может выдвинуть свое предложение по модернизации деятельности компании и, в том числе, высказаться о том, что не устраивает. Слабые стороны. Наблюдается недостаточный уровень взаимодействия структурных подразделений, что затрудняет процесс реализации управленческих решений и обратную связь.Для сильных сторон компании проведем VRIO анализ. Аббревиатуру VRIO ввел в 1991 году Джей Барни в своей работе «Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества». Он утверждал, что каждый ресурс компании должен быть ценным (Value), редким (Rarity), трудно имитируемым (Imitability) и сложно организуемым (Organization). Для данного анализа выделим 5 ключевых ресурсов компании и проанализируем их по методу Дж. Барни.Таблица 6 – Анализ ресурсов и способностей компании по методу Дж. БарниНаименование ресурсов и способностейЦенностьРедкостьДорого и/или трудно имитироватьСтепень использования организациейСтратегические последствияКадровый составДаНетвысокаяКПЛокации, проходимостьДаНетвысокаяКПОплата трудаДаДаНетвысокаяВКПУзнаваемость брендаДаНетвысокаяКПОрг. структураДаНетвысокаяКПКак мы видим из таблицы 6, по большинству анализируемых параметров компания находится в состоянии конкурентного паритета по отношению к другим компаниям отрасли. Это говорит о том, что все эти параметры нуждаются в доработке и модернизации относительно нынешнего состояния для повышения конкурентоспособности на рынке. Единственный фактор, обеспечивающий компании высокое конкурентное преимущество, это оплата труда. Важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [ 6, c.126].Таблица 7 – PEST-анализ АО ТК «Мегаполис»Политика, РЭкономика, ЕВыборы Президента РФ.Выборы Государственной Думы РФ.Изменение законодательства РФ.Отношение организации с правительством и федеральной властью в целомГосударственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности.Государственное регулирование конкуренции в отрасли1. Общий подъем/падение экономической ситуации в стране.2. Инфляция.3. Динамика курса российского рубля к доллару США.4. Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ.5. Платежеспособный спрос населения.6. Основные внешние издержки. В том числе: затраты на энергоносители, затраты на транспортировку, затраты на сырье и комплектующие, коммуникационные издержки.Социум, SТехнология, ТИзменение в базовых ценностях.Изменения в уровне и стиле жизни.Экологический фактор.Отношение к работе и отдыху.Отношение к образованию.Демографические изменения.Изменение структуры доходов.Изменение основных потребительских предпочтений на продукт.1. Государственная технологическая политика.2. Новые патенты.3. Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий.4. Новые продукты (материалы, дизайнерские разработки).5. Технологические изменения в производстве продукции.Основные положения PEST-Анализа:1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.3. PEST-Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.Для оценки макросреды воспользуемся методикой PEST-анализ, которая рассматривает факторы макросреды как систему через четыре узловых элемента: политико-правовые факторы, экономические факторы, социальные факторы, технологические факторы.Таким образом, макросреду предприятия АО ТК «Мегаполис» можно охарактеризовать как удовлетворительную.Власть покупателей АО ТК «Мегаполис» может быть оценена как средняя. Приобрести табачную продукцию можно как в магазинах независимой розницы, так и в торговых сетях. Во многих из перечисленных точек торговли - табачная продукция занимает малую долю от всех предлагаемых товаров, что снижает зависимость ритейлера от продажи сигарет и усиливает власть покупателя. Растущая осведомленность о негативном влиянии курения сигарет на здоровье и государственная политика, направленная на информирование граждан о вреде курения, может снизить спрос на табачную продукцию. Риск дальнейшего увеличения налогов на табачные изделия может стать причиной сокращения количества запасов сигарет ритейлерами, что усилит их покупательскую власть. Однако для рынка характерна высокая лояльность бренду среди конечных потребителей, что ослабляет власть покупателей.Внутриотраслевая конкуренция находится на среднем уровне. Хотя основных игроков на рынке табачных изделий немного и затраты на хранение невелики, усиливает конкуренцию высокая концентрация рынка, низкая степень диверсификации продукта, а также рост незаконной торговли табачной продукцией. В целом, власть поставщиков АО ТК «Мегаполис» может быть оценена как средняя. Табачный лист – основное сырье при производстве сигарет, поставляется тысячами независимых фермеров, что ослабляет их силу поставщиков. Что касается нетабачных ингредиентов, например, бумаги и клея, партнерами табачных производств являются более крупные компании, что дает им большую власть поставщиков.Ближайшие конкуренты АО ТК «Мегаполис»: ООО «НСК-Продукт», ООО «ГК» Авангард», ООО «СТК». У всех конкурентов схожая сфера деятельности: оптовая торговля продуктами питания, напитками и табачной продукцией.Главным конкурентом является ООО «НСК-Продукт», которое занимается оптовой торговлей табачными изделиями, пивом, чаем, кофе и напитками. Благодаря профессионализму и радушию менеджеров ООО «НСК-Продукт», неизменно высокому качеству и гибкой системе скидок, чай пользуется постоянным спросом и любовью у покупателей.ООО «НСК-Продукт» ценит каждого клиента. Для тех, кто постоянно сотрудничает с ООО «НСК-Продукт», действуют скидки, оказывается услуга бесплатной доставки в пределах Новосибирска. Также оформляется вся необходимая сопроводительная документация, предоставляются сертификаты. Любая форма расчёта.Оценку конкурентоспособности продукции предлагаемой фирмой АО ТК «Мегаполис» можно провести по пяти бальной шкале, используя некоторые факторы конкурентоспособности (таблица 2.2).Таблица 8 – Сравнительная оценка конкурентоспособности оптовых организацийФакторы конкурентоспособностиАО ТК «Мегаполис»ООО «НСК-Продукт»ООО «ГК «Авангард»ООО «СТК»Месторасположение фирмы4454Товары:-качество товаров-надежность- ассортимент553555455444Цена:-прейскурантная-скидки, акции55554555Персонал:-уровень квалификации-опыт работы с клиентами55554445Технология:-технология оказания услуг-новые товары и услуги54544445Продолжение таблицы 8Гарантийное и сервисное обслуживание4533Использование рекламы3553Имидж фирмы4544Стимулирование сбыта4544Дополнительные услуги5453Общее число баллов70766964Исходя из полученной оценки конкурентоспособности фирмы наиболее сильным и опасным является фирма-конкурент ООО «НСК-Продукт», предлагающая аналогичные товары. Значительно отстает оптовый магазин ООО «СТК», несмотря на то, что известен на рынке г. Новосибирска. месторасположениетовар ценаперсонал рекламаимидж сбытдополнительные услуги ООО «ГК «Авангард» ООО «НСК-Продукт» АО ТК «Мегаполис» ООО «СТК»Рисунок 2. Многоугольник конкурентоспособности для АО ТК «Мегаполис» и фирм-конкурентовНесмотря на то, что магазин ООО «ГК «Авангард» стоит на одной строчке с рассматриваемой фирмой АО ТК «Мегаполис», он отстает в некоторых параметрах цены и качества товара, но доминирует в расположении и в использовании эффективной рекламной кампании. АО ТК «Мегаполис» выигрывает по показателю дополнительных услуг. На предприятии у клиентов имеется возможность заказать товар, который отсутствует в продаже и через неделю его доставят.За последние годы теневой рынок занял солидную долю в общем объёме торговли. В результате в 2020 году каждая девятая пачка в России – нелегальная. Особенно страдают от такой продукции регионы СФО, и в частности, Новосибирская область. В целом по стране нелегальный продукт занимает 10% всего рынка, что причиняет государству ущерб в 70 млрд руб. недополученных налогов и сборов.Доля нелегальной торговли в нашем регионе – выше общероссийской. Только за первый квартал этого года она выросла на 25% по сравнению с результатом 2019, а за 6 месяцев 2020 года размер табачного рынка региона составил примерно 17 млрд сигарет, или 851 миллион пачек. В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента, можно построить многоугольник конкурентоспособности (Рисунок 3).Наиболее успешно из конкурентов ведет свою деятельность в области качества товаров фирма ООО «НСК-Продукт», обладая наибольшим конкурентным преимуществом, тем самым, являясь наиболее сильным соперником АО ТК «Мегаполис». В области рекламы ООО «НСК-Продукт» значительно уступают АО ТК «Мегаполис» и ООО «ГК «Авангард». Следовательно, все фирмы-конкуренты имеют те или иные конкурентные преимущества и высокую конкурентоспособность.Охарактеризуем внешнюю среду АО ТК «Мегаполис» по модели пяти сил М. Портера и оценим уровень угрозы по трехуровневой шкале: низкая, средняя и высокая. 1. Угроза со стороны существующих конкурентов Как было описано ранее, рынок на данный момент перенасыщен. Компании предлагают все более и более изощрённые продукты, чтобы завоевать внимание клиентов. Рынок делится на несколько сегментов потребителей и на каждый есть масса предложений. Однако пандемия COVID-19 внесла свои коррективы. С одной стороны, многие небольшие компании не пережили последствий ввода ограничений. С другой стороны, и у потребителей финансовое положение пошатнулось. Но, так или иначе, если разработает новые предложения – конкуренция будет на среднем уровне.2. Угроза появления новых конкурентовУгроза появления новых игроков АО ТК «Мегаполис» может быть оценена как средняя. Несмотря на то, что рынок табачных изделий растет в денежном выражении (и ввиду этого может показаться привлекательным для новых игроков), существуют следующие барьеры для проникновения: высокая концентрация рынка, запрет на рекламу табачных изделий и курение в общественных местах, неготовность ритейлеров использовать ограниченное пространство полки для новых и неизвестных брендов.3. Угроза со стороны товаров-заменителейПоявление электронных сигарет и систем нагревания незначительно отразилось на деятельности компании и на рынке в целом. И на данный момент угроза со стороны товаров-хаменителей оценивается как низкая. Тем более, что по мнению Минздрав России электронные сигареты не могут расцениваться в качестве табачных изделий и подпадать под регулирование статьи 12 Закона об охране здоровья.Важна еще и ценовая составляющая. По данным ФАС России наиболее популярный ценовой сегмент от 100 до 150 руб. за потребительскую упаковку табачных изделий (пачку), доля этого сегмента составляет примерно 87% от общего объема потребляемой табачной продукции, а цена электронной системы доставки никотина (заправляемой либо жидким составом либо табаком, потребляемым путем нагревания) составляет минимально от 1200 руб. + жидкость/стики (табачные палочки), что является несоразмерным в процентном соотношении с традиционной пачкой сигарет.4.Угроза со стороны поставщиковВ целях обеспечения удовлетворения спроса на свою продукцию на уровне розничной реализации, поставщики заключают с торговыми сетями и иными участниками розничного рынка договоры на оказание услуг, связанных с организаций розничной продажи их продукции. Такие договоры заключаются, как правило, именно между производителями табачной продукции и ритейлерами напрямую (не дистрибьюторами), поскольку, во-первых, именно у производителей, а не у дистрибьюторов, есть специальные бюджеты на такие услуги (требующие существенных затрат) и, во-вторых, потому что приобретение данных услуг у ритейлеров является формой конкуренции между производителями, в то время как дистрибьюторы оказывают производителям логистические и иные услуги, что позволяет им (как в случае АО «ТК Мегаполис») обслуживать несколько конкурирующих между собой производителей. Таким образом, угроза со стороны поставщиков оценивается как высокая.5. Угроза со стороны потребителейВлияние потребителей на компанию высокое, так как деятельность компании направлена в первую очередь на удовлетворение их потребностей. С учётом того, что в России на государственном уровне ведётся пропаганда здорового образа жизни и ежегодно ужесточаются условия реализации табачных изделий и их заменителей, происходит снижение спроса. Таким образом, угроза со стороны потребителей оценивается как средняя.Необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия приведенный в таблице 9.Подводя итоги можно сказать, что на предприятии существует много слабых сторон, от которых необходимо избавляться, а, иначе, они могут привести к потерям и ухудшить деятельность фирмы.Таблица 9 – Сильные и слабые стороны АО ТК «Мегаполис»Аспект средыСильные стороныСлабые стороныПродукт-возможность расширения ассортимента продукции;-хорошее качество продукциирасширение ассортимента зачастую идет не за счет качественно новых продуктов, а за счет небольшого изменения уже имеющихся предприятием товаровОрганизация-компетентное руководство;-адекватная организационная структура предприятия;-эффективная система контроляслабых сторон не наблюдаетсяМаркетинг-эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции;-предоставление дополнительных услуг клиентам -отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия;-отсутствие маркетинговых исследований рынкаПерсонал-небольшая текучесть кадров в целом;-предоставление предприятием социальных гарантий работникам-задержки с выплатой заработной платы;Финансы-предприятие является платежеспособным;-собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным;-высокая степень ликвидности баланса-низкая рентабельность продаж из-за высоких затрат;Путем обобщения данных анализа факторов внешней среды была составлена таблица 10 угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия.Таблица 10 – Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны АО ТК «Мегаполис»ВозможностиСильные стороны-рынок табака и безалкогольных напитков продолжает развиваться;-развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;-повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов;-безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место-предприятие является платежеспособным;-собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным;-хорошее качество продукции;-эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции;-высокий профессионализм работников предприятия-компетентное руководство;-адекватная организационная структура предприятия;Продолжение таблицы 10УгрозыСлабые стороны-снижение уровня покупательской способности населения;-повышение налоговых ставок;-несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов производителей;-нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса;-ужесточение конкуренции;-ухудшение отношений с производителями -низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости;-расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже существующих товаров;-отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия;-задержки с выплатой заработной платы работникам предприятияС помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон АО ТК «Мегаполис» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своей дальнейшей маркетинговой стратегии. К тому же продукция, продаваемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом потребителей. А слабыми сторонами предприятия являются высокие издержки и отдаленность предприятия от основных поставщиков.Таблица 11 – Стратегические целиВнутренняя среда Внешняя среда Сильные стороныСлабые стороныполе целейВозможности Увеличение доли рынка Повышение объемов продаж Обучение сотрудников Повышение заинтересованности сотрудниковРазработка эффективной рекламной кампанииТехнические нововведенияУгрозы Рост прибыли Повышение квалификации сотрудниковУсиление конкурентных позицийПроизведение ремонта помещения Своевременная оплата счетовРасширение ассортиментаПредприятию необходимо пересмотреть ассортимент и поставщиков продукции с целью минимизации издержек. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.Разработка конкурентной стратегии компанииПредложения по реализации конкурентной стратегииНа основе анализа компании с различных сторон, можно выделить типовые стратегии развития предприятия АО ТК «Мегаполис»: 1. Стратегия развития рынка. Данная стратегия связана с изменением продукта или рынка. Например, фирма занимается модернизацией и улучшением своего продукта или ищет пути выхода на новый рынок. АО ТК «Мегаполис» должна перейти на новый рынок, а продукт останется прежним, так как имеет все производственные возможности для этого. Данные типы стратегий применяются в зрелых отраслях со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эти стратегии привлекательны тем, что содержат наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. 2. Сокращение издержек. На данный момент издержки компании в связи с ведением деятельности крайне высоки. Необходимо применить различные инструменты, связанные со снижением расходов по обычным видам деятельности, что позволит предприятию быть более гибким в цене, а также увеличить свою чистую прибыль. Есть возможность снизить издержки за счет работы с другими поставщиками. Необходимо найти более выгодных поставщиков. На данный момент наиболее оптимальным вариантом развития АО ТК «Мегаполис» является создание сайта, на котором будет представлена информация о предприятии, такая как: − производственные возможности; − список успешных проектов; − информация о контроле качества; − общая информация о предприятии. Данная информация позволит потенциальным заказчикам ознакомиться с преимуществами выбора АО ТК «Мегаполис» в качестве подрядчика. Для того чтобы заказчики могли найти сайт компании по своему поисковому запросу, необходима настройка контекстной рекламы. Контекстная реклама отображается посетителям веб-страницы, сфера интересов которых пересекается с тематикой рекламируемого товара или услуги, что повышает возможность отклика на рекламу. Для определения соответствия рекламного материала странице интернет-сайта обычно используется принцип ключевых слов. На ключевые слова ориентируются и поисковые системы. Поэтому контекстная реклама с большей вероятностью будет продемонстрирована потребителю, который использует сеть Интернет для поиска интересующей информации о товарах или услугах. Настройка данного вида рекламы также включена в список действий, которые АО ТК «Мегаполис» запросит в маркетинговом агентстве, для реализации рекламной компании, так как это является необходимым условием привлечения новых рыночных сегментов. Используя сильные стороны производственного аспекта текущей стратегии развития АО ТК «Мегаполис», заключающиеся во владении и управлении активами в сфере логистики и дистрибуции, компания способна захватить долю рынка конкурентов. С этой целью компании следует счет применить стратегии конкурентных цен и сопровождения товара дополнительными услугами. Изменения даже в красткосрочной перспективе позволят АО ТК «Мегаполис» усилить свои позиции на рынке, увеличить свою долю и повысить конкурентоспособность, используя конкурентные преимущества.ЗаключениеФинансово-экономическая деятельность организаций представляет собой сложную систему действий, направленных на формирование капитала с последующим обеспечением процессов формирования и использования финансовых ресурсов, включая доходы, и выполнение обязательств, формирую таким образом финансовую стратегию как часть общей стратегии развития предприятия.Функционирование системы определяется использованием различных методов обеспечивающих, в свою очередь, успешное функционирование хозяйствующих субъектов, т.е. извлечение прибыли, как положительного финансового результата деятельности. Без определения наиболее важных факторов и оценки степени их воздействия разработка финансовой стратегии невозможна. Учесть все факторы, оказывающие влияние на деятельность фирмы, конечно, нельзя, но, тем не менее, возможно определить основные наборы факторов, влияющих на развитие организации, выявить степень их влияния и разработать финансовую стратегию, учитывающую их в целях компании. Определение негативно влияющих факторов является основой для поиска путей повышения эффективности экономической стратегии предприятия.АО ТК «Мегаполис» является оптовой организацией по продаже табачной и безалкогольной продукцией. Компания является единсвтенным дистрибутором в России табачных компаний JTI, Philip Morris International (PMI) и Imperial Tobacco.Наиболее успешно из конкурентов ведет свою деятельность в области качества товаров фирма ООО «НСК-Продукт», обладая наибольшим конкурентным преимуществом, тем самым, являясь наиболее сильным соперником АО ТК «Мегаполис». В области рекламы ООО «НСК-Продукт» значительно уступают АО ТК «Мегаполис» и ООО «ГК «Авангард». Следовательно, все фирмы-конкуренты имеют те или иные конкурентные преимущества и высокую конкурентоспособность.С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон АО ТК «Мегаполис» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своей дальнейшей маркетинговой стратегии. К тому же продукция, продаваемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом потребителей. А слабыми сторонами предприятия являются высокие издержки и отдаленность предприятия от основных поставщиков.Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент и поставщиков продукции с целью минимизации издержек. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.Список литературыАрхелова Е.М., Соколова В.Е., Незамова Е.А. Инструменты разработки ресурсной стратегии предприятия // Студенческий вестник. – 2020. – №15-3 (113). – С. 98-99.Асмолова И.Н. Информационное обеспечение стратегии управления ресурсным потенциалом предприятий // В сборнике: Инновационные перспективы Донбасса. Материалы 2-й Международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 5-9.Балакина А. С. Понятие эффективности предпринимательской деятельности в современных условиях / А. С. Балакина. // Молодой ученый. – 2020. – № 51 (341). – С. 71-73. Бибнев М.В. Анализ финансового состояния предприятия с использованием «финансового треугольника» контроллинга / М. В. Бибнев // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 6. – С. 129Борисов Е. Ф. Экономика: учебник и практикум / Е. Ф. Борисов. – 7-е изд., перераб. И доп. – М.: Юрайт, 2019. – 383 с.Бороненкова С.А. Экономический анализ в управлении предприятием / С.А. Бороненкова. – Москва: Финансы и статистика, 2015. – 224 с.Вайда О.В., Бойко А.А. Методика разработки ресурсной стратегии предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2017. – №13 – С. 338-340. Вертакова Ю.В., Кузьбожев Э.Н. Упреждающее управление на основе информационных технологий: Учеб. пособие // Под ред. д-ра экон. наук Э.Н. Кузьбожев; Курск. гос. техн. ун-т. Курск, 2018. – 152 с.Волошин И.И., Листопадова А., Муслядинова Д., Балашова Р.И. Перспективы экономического развития предприятий на основе инновационной ресурсной стратегии // Ресурсосбережение. Эффективность. Развитие. Материалы IV научно-практической конференции. – 2018. – С. 39-41.Горьков М. В. Формирование стратегии развития организаций // Молодой ученый. – 2019. – № 20 (258). – С. 209-211. Илюшина О.С., Стуколова Ю.К. Анализ методических подходов к оценке экономической эффективности деятельности предприятия / О.С. Илюшина, Ю.К. Стуколова. – Молодой ученый. – 2017. – №19. – С. 127–131;Колабаева Е. В. Эффективность деятельности предприятия и пути ее повышения / Е. В. Колабаева. // Молодой ученый. – 2020. – № 50 (340). – С. 102-104.Кригер А.А. Анализ кредитного рынка России за период 2015 — начало 2016 г. // Молодой ученый. – 2016. – №27. – С. 413-416.Курушина А.О. Разработка стратегии развития предприятия в условиях ресурсных ограничений // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2020. – Т. 6. – №12 (108). – С. 30-37.Лобынцева И.И. Стратегическое развитие организации // Политика, экономика и инновации. – 2018. – № 2 (19). – С. 10Макаркин Н.П., Горина А.П., Алферина О.Н., Корнеева Н.В. Цифровизация бизнеса в условиях пандемии // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2020. – № 11-1. – С. 80-85Моисеенко, Е. В. Современные тенденции стратегического управления организациями [Электронный ресурс] / Е. В. Моисеенко. – Самара, 2013. – 65 с. Морозова А.М., Каплий М.В. Основные принципы формирования антикризисной стратегии предприятия // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. – 2015. – № 9. – С. 12-15.Научно-методическое обеспечение разработки и реализации стратегического плана хозяйствующего субъекта / Под редакцией Е.Н. Ветровой – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2015. – 160 с.Новикова Т.С. Выбор стратегии развития организации // Современные научные исследования и инновации. – 2017. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79877 Одинец М.В. Формирование и реализация ресурсной стратегии организации позиции компетентного подхода //Международный научный студенческий журнал. – 2019. – №9. – С. 142-144.Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики РФ. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rosstat.gov.ru/priceТроенко В. О. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. – 2019. – № 41 (279). – С. 204-207. Ярышевский Б. М. Формирование стратегии: теоретические основы // Молодой ученый. – 2017. – № 4 (138). – С. 567-570. ПриложенияПриложение 1Данные бухгалтерского баланса АО ТК «Мегаполис» за 2018-2020 гг., тыс. руб.Наименование строки или разделаКод строки2018 год2019 год2020 годАКТИВ    I. Внеоборотные активы     Нематериальные активы111024 05673 131106 318Основные средства11504 721 4775 159 2984 930 241Доходные вложения в материальные ценности116034 55833 71932 880Финансовые вложения11706 0676 0676 067Отложенные налоговые активы11805 62349 839875 082Прочие внеоборотные активы1190   Итого по разделу I11004 791 7815 322 0545 950 588II. Оборотные активы     Запасы12101 112 5511 411 9361 439 528НДС по приобретённым ценностям122013840 6829 591Дебиторская задолженность12307 975 4708 758 0106 532 742Денежные средства и денежные эквиваленты1250258 208479 3253 192 956Прочие оборотные активы 12606 361 2556 604 4334 221 916Итого по разделу II120015 707 62217 294 38615 396 733БАЛАНС160020 499 40322 616 44021 347 321ПАССИВ    III. Капитал и резервы    Уставный капитал1310159159159Переоценка внеоборотных активов13401 364 3921 363 4521 422 265Добавочный капитал (без переоценки)1350   Резервный капитал1360484848Нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет13704 197 1846 289 899453 222Итого по разделу III13005 561 7837 653 5581 875 694IV. Долгосрочные обязательства    Заёмные средства14103 122 3842 314 2683 630 064Отложенные налоговые обязательства14203 49038 932104 358Прочие обязательства1450  782 493Итого по разделу IV14003 125 8742 353 2004 516 915V. Краткосрочные обязательства    Заёмные средства15102 401 5202 151 3033 509 162Кредиторская задолженность15209 410 2269 957 91010 664 590Оценочные обязательства1540 500 469780 960Итого краткосрочные обязательства V150011 811 74612 609 68214 954 712БАЛАНС170020 499 40322 616 44021 347 321Приложение 2Данные отчёта о финансовых результатах АО ТК «Мегаполис» за 2018-2020 гг., тыс. руб.ПоказателиКод строки2018 год2019 год2020 годВыручка211081 294 55888 480 19554 256 814Себестоимость продаж212075 869 35981 363 57056 468 812Валовая прибыль21005 425 1997 116 625-2 211 998Коммерческие расходы22103 882 5643 928 8972 094 624Управленческие расходы22201 582 8831 744 7811 447 699Прибыль (убыток) от продаж2200-40 2481 442 947-5 754 321Доходы от участия в других организациях231025 47537 6935 020Проценты к получению23206 48611 00531 534Проценты к уплате2330334 946515 399545 860Прочие доходы23403 582 9794 421 8895 324 898Прочие расходы23502 824 3502 777 9935 926 005Прибыль до налогообложения2300415 3962 620 142-6 864 734Текущий налог на прибыль2410 486 8521 215 651в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)2421 495 624 Изменение отложенных налоговых обязательств2430   Изменение отложенных налоговых активов2450   Прочее2460-29 472-41 515-196 791Чистая прибыль (убыток) 2400385 9242 091 775-5 845 874