Формирование команд: основные этапы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Как известно, сотрудники являются одним из самых ценных ресурсов компании. Концепция команды очень важна в бизнесе.На современном этапе развития экономики и общества в целом командный менеджмент является в ряде случаев, пожалуй, одной из наиболее эффективных форм управления. Это касается, прежде всего, видов деятельности, связанных с решением творческих, многофункциональных и сложных задач, когда коллективное решение неоднократно уже доказывало свое преимущество.Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Объектом является исследование команды, выявление методов и этапов формирования.Предмет – команда как организационная форма коллективного управления. Целью исследования является рассмотрение и изучение методов и этапов формирования команд.Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть понятие команда; охарактеризовать методы формирования команд; проанализировать этапы формирования команд.Структура. Реферат содержит введение, два раздела, заключение и список использованной литературы, который состоит из 13 источников. Общий объем работы 18 страниц компьютерного текста.1. Формирование команд: основные этапыПоследнее время в обиход вошел термин командоообразование, под которым понимают процесс формирования команды, члены которой объединены общей целью, владеют отработанными процедурами координации своих действий в достижении конкретных результатов, несут солидарную ответственность за результаты [12].Процесс формирования команд достаточно сложный и имеет свои этапы, которые описаны такими авторами, как Скотт Пек, Такман (Tuckmen), Куин и Камерон и др.[7], [9]. Авторы определяют, как правило, четыре основных этапа формирования команд, ярко, эмоционально и достаточно четко называя их 1) псевдообщность или формирование, 2) хаос или буря, шторм 3) опустошение или нормализация, и, наконец, 4) сформированная общность или начало действия. Это соответствует мнению психологов о жизненном цикле группы, который состоит из следующих стадий: адаптация, идентификация, интеграция, распад. В соответствии с теорией групповой динамики выделяют также следующие этапы формирования команд: объединение, работа, согласование, перераспределение, командная настройка, повышение потенциала, распад[10]. Если обобщить существующие подходы к определению этапов создания команд, то их можно свести к трем наиболее важным стадиям: постановочная (формирование команд), конфликтная (адаптация), деятельная (нормальное функционирование) или к более детальной периодизации. Причем на первых этапах еще трудно говорить о команде, это пока еще рабочая группа. Однако именно первый, постановочный этап во многом определяет последующую эффективность деятельности команды.Более подробно этапы создания команды можно рассмотреть следующим образом:1. Социализация - определение условий, целей и задач, формирование ценностей, приобретение знаний и навыков работы в команде, разработка стандартов поведения в команде.Прежде всего, для внедрения командного менеджмента необходимо наличие ряда условий, которые можно сгруппировать на внешние и внутренние, на условия, характеризующие необходимость и возможность внедрения команд [11]. Чтобы принять решение о внедрении команд в управленческий процесс, следует проанализировать, с одной стороны, насколько это необходимо (объективные условия формирования команд) и, с другой стороны, а возможно ли это сделать в условиях конкретного бизнеса и конкретной организации (субъективные условия).К числу внешних, объективных факторов, определяющих необходимость командного менеджмента, относятся высокие темпы изменений, политическая и экономическая нестабильность, повышенные риски, характерные для современного этапа развития общества. Непредсказуемость и динамичный характер внешней среды обеспечивают востребованность коллективной творческой деятельности и коллективной ответственности. Что же касается внутренних факторов, то, если не рассматривать бригадную форму осуществления труда, столь активно внедряемую в советский период развития российской экономики, считалось, что команды эффективны лишь в проектном менеджменте. Теперь же сфера их применения значительно расширилась, так как большинство управленческих задач, особенно стратегического плана могут сегодня рассматриваться как самостоятельные проекты. К числу таких задач относятся: разработка корпоративной и функциональных стратегий организации, разработка нового товара, организация и проведение рекламной кампании, осуществление различного рода организационных изменений (реинжиниринга, реорганизации, реструктуризации, слияния и поглощения, и т.д.), решение ситуативных проблем, связанных с постановкой комплексных и атипичных задач. Интеграция предприятий в холдинги, финансово-промышленные группы и т.д. также усложняет решаемые управленческие задачи. В сфере среднего и крупного бизнеса объект управления сегодня – это многоотраслевые и многопродуктовые фирмы, что требует комплексного и системного подхода [3]. Этот список наверняка может быть продолжен. Главное, что объединяет все эти задачи – их комплексный, многофункциональный и творческий характер. Немаловажный аспект необходимости внедрения принципов командного менеджмента это переход к созданию саморегулируемых и самообучающихся организаций. В саморегулируемых организациях координация профессиональной деятельности участников рынка осуществляется за рамками базовых минимальных требований, определяемых государством. Современная концепция социального управления подчеркивает приоритет человеческого фактора и предполагает высокий уровень самодисциплинированности и самосознательности работников, с целью возложения на саму организацию функций контроля над ней, что позволяло бы в дальнейшем отменить лицензирование ряда видов деятельности. Применение мер дисциплинарного воздействия в отношении своих членов, информационная открытость их деятельности, общность интересов и представление их в вышестоящих органов – все эти основные функции саморегулируемых организаций могут быть отнесены к функциям команд и реализованы в рамках командного менеджмента. Самообучающиеся организации – это те организации, которые, по словам Криса Арджириса, первого применившего этот термин, создают, приобретают и приумножают свои знания. Сенге (Сендж, Senge) определил самообучающиеся организации как место, где люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, где взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе. Эти слова, как нельзя лучше, подходят к определению принципов деятельности команд. Не вдаваясь в глубокий анализ понятия «команда», отметим, что данным термином определяют совокупность высокомотивированных компетентных сотрудников, способных к деятельному функционированию, построенному на общих целях и задачах и разделяемой ответственности за результат совместного труда [6]. Следует также добавить, что все члены команды являются взаимодополняемыми и взаимозависимыми, что обеспечивает их бесперебойную работу и солидарную ответственность. Несмотря на всю эффективность командного менеджмента для решения выше поставленных задач, внедрение его возможно далеко не во всех организациях. Для этого необходимо выполнение ряда субъективных внутренних и внешний условий. А именно: наличие четко разработанной системы мотивации, декларируемых миссии и стратегических целей компании, достаточное количество необходимых для внедрения командного менеджмента финансов, трудовых и временных ресурсов для обучения персонала работе в командах (внутренние факторы). Кроме этого отечественная наука должна обеспечить практиков соответствующими научно-методическими разработками, специалистами, способными работать в команде (внешние факторы). А она в этой области явно не успевает за растущими потребностями рынка [8]. 2. Адаптация - второй этап командообразования, означает приспособление к изменяющимся условиям, распределение ролей, поиск форм и методов устранения конфликтных ситуаций. 3. Реагирование - ответ на сигналы, идущие извне и изнутри системы. Это этап, когда члены команды пока еще достаточно остро реагируют на различные сигналы извне и изнутри команды, которые дестабилизируют их работу. 4. Идентификация - члены команды начинают воспринимать себя как единое целое, ощущать свою принадлежность к общему делу и вовлеченность. Первые четыре этапы можно описать по аналогии с химическим процессом экстракции, заключающимся в последовательности следующих основных процессов: смешение, разделение и регенерация посредством дистилляции, кристаллизации. Это означает выкристаллизовывание командных отношений, их очищение от всего того, что мешает эффективной работе, принятие друг друга и т.д. 5. Командное позиционирование - это окончательное согласование интересов членов команды, закрепление задач в соответствии с устоявшимися ролями, принятие сложившихся отношений и ролей в команде. 6. Регуляция - нормализация действий. Выделяют также и седьмую стадию. 7. Распад команды. Основные причины распада команды: выполнение поставленной задачи; постановка новой задачи, требующей иного состава команды; потеря командного духа, что может быть связано с переходом от креативной работы к рутинной. Например, команды новаторов, с энтузиазмом и эффективно работающие на этапе зарождения бизнеса, начинают распадаться, как только бизнес построен. Сохранить такие команды можно предложив им новую, новаторскую идею.2. Общая характеристика методов формирования командФормирование команды — один из уровней организационного консультирования [2]. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.2. Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов [2].Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:неограниченное господство лидера;воюющие подгруппы;неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;наличие ригидных защитных позиций;отсутствие творчества при решении проблем;ограниченная коммуникация;разногласия и потенциальные конфликты [5].Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей [1].Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем ) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:диагностика;достижение или выполнение задачи;командные взаимоотношения;командные процессы формирования команды.Выделяют также следующие стадии:вход в рабочую группу (сбор данных);диагностика групповых проблем;подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);выполнение плана действий (активный процесс);мониторинг и оценивание результатов.Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики:встреча консультанта с командой без руководства;участие и консультанта, и руководства в первой встрече;проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций [2].Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны [13].В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?».В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:изменение набора целей или приоритетов;анализ и распределение способа работы;анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу [4].Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?».На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного управления процессом.Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.Под командообразованием понимается развитие группы из формальной группы контактную группу с особой субкультурой.В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.Все этапы формирования команд тесно взаимосвязаны. Результаты, достигнутые на предыдущей стадии, во многом определяют продолжительность следующей стадии. Так, продолжительность конфликтного периода может быть резко снижена уже на этапе формирования команд, если четко определены цели, задачи, система мотивации и принципы отбора членов команд. Таким образом, знание основных характеристик и содержания этапов образования команд является важным инструментом управления данным процессом, позволяет избежать многих ошибок и сократить время получения ожидаемых результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абчук, В. А.  Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 239 с.Быстров, О.Ф. Теория менеджмента. Монография. / О.Ф. Быстров, Д.Э. Тарасов – Москва: Русайнс, 2020. – 182 с.Горбунов А. Р. Формирование команды управления для средних и крупных фирм/ А.П. Горбунов // URL: http://www.elitarium.ru/formirovanie_komandy_upravlenija_firm/ Егоршин, А. П. Эффективный менеджмент организации : учебное пособие / А.П. Егоршин. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 388 с. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2020. - 464 c.Зиновьева Ю. Н. Генезис экономической мысли по вопросам формирования командообразования / Ю. Н. Зиновьева// Современные научные исследования и инновации. − 2015. − № 6. − Ч. 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/06/54595Камерон Э. Управление изменениями/ Э. Камерон, М. Грин; пер. с англ. – М.: Изд-во «Добрая книга», 2006. – 360с.Короткина Е. Д. Современные технологии создания команды в организации / Е. Д. Короткина // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 12. Психология. Социология. Педагогика. − 2009. − № 3-2. − С. 46-53Куликова Т. И. Технология командообразования в современной организации / Т. И. Куликова // Концепт. – 2015. – N09 − URL:http://e-koncept.ru/2015/15305.htm Сартан Г. Н. Технология создания команды в бизнесе / Сартан Г. Н. Сартан. URL: https://katarsis.ru/tehnologiyasozdaniya-komandy-v-biznese/ Талалаева А. П. Факторы, определяющие необходимость и возможность внедрения командного управления на предприятиях текстильной и легкой промышленности / А. П. Талалаева, Н. С. Иващенко // Сборник материалов Международной научно-технической конференции «Дизайн, технологии и инновации в текстильной и легкой промышленности (Инновации-2015)». Часть 3 – М.: ФГБОУ ВПО, «МГУДТ», 2015. – 285с. – С. 265-269. Халина А. А. Процесс развития и модели формирования управленческих команд в организации / А. А. Халина // Преподаватель XXI век. − 2010. − № 4-2. − С. 361-367. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_15611275_64038674.pdf Хейг, П. Управленческие концепции и бизнес-модели: полное руководство / Пол Хейг ; пер. с англ. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 370 с.