Антикризисное управление предприятием в РФ в современных условиях

Введение. Несмотря на значительный практический и
исследовательский опыт использования антикризисных коммуникаций,
российских исследований в этой сфере практически не существует.
Антикризисные коммуникации должны быть направлены на своевременное
предотвращение негативного восприятия компании общественностью,
которое влияет на снижение рейтингов популярности и ухудшение имиджа.
Кроме того, некоторые из кризисов могут привести к экологическим или
техногенным катастрофам, социальным потрясениям или человеческим
жертвам. Таким образом, использование методов антикризисного
управления, а также работа по предотвращению кризисов, является частью
социальной ответственности бизнеса и государства
Основная мысль. В современных условиях хозяйствования, которые
характеризуются высоким уровнем конкуренции и неопределенностью,
каждое предприятие стремится разработать концепцию своего развития,
отвечающую вызовам внешней среды. В связи с этим для формирования
четкого представления об основных направлениях деятельности организации
большое значение имеет разработка направлений стратегического развития
предприятия. [1]
Своевременная диагностика наличия и определение степени
проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных
антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких
решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и
выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса.
От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут
компании преодолеть его. [1, 2]
Чтобы определить, есть ли в деятельности компании признаки кризиса,
руководитель экономической службы может сделать следующее:

1. Проанализировать динамику основных экономических показателей
хозяйственной деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.
2. Проанализировать эффективность работы компании за прошедшие
отчетные периоды.
3. Проанализировать изменения состояния компании за прошедшие
отчетные периоды через систему финансовых коэффициентов.
4. Провести факторный анализ деятельности компании за прошедшие
отчетные периоды.
Экономические показатели хозяйственной деятельности для расчетов и
анализа можно взять из данных финансовой отчетности (например, отчета о
прибылях и убытках). В ней содержатся сведения о динамике выручки,
себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходах, а
также конечном финансовом результате (прибыли или убытке) деятельности
компании. [3, 4]
Настоящая ситуация выглядит следующим образом… Отключение от
международных платежных систем, блокировка привычных сервисов, сбой
поставок, повышение ключевой ставки ЦБ и исторический максимум для
курса валют — за четыре дня санкции изменили многое, но важно отметить
что прежде всего бизнес начинается с лидера: он подает пример
руководителям и рядовым сотрудникам. Все члены команды смотрят, как он
себя проявляет: ходит поникший или спокойный? Растерян или собран и
готов действовать? [4]
От настоя лидера зависит и настрой команды, поэтому важно совладать
с собой и признать: это всё когда-то закончится. А потом направить энергию
в нужное русло. [5]
При разработке плана антикризисных мероприятий обязательно
учитываются результаты первых двух этапов, на которых выявляется
признаки кризиса и определяются возможности компании по их
преодолению.

Антикризисный план должен включать не только перечень
мероприятий, но и результат их реализации, а также целевой показатель
каждого из мероприятий. Кроме того, в план обязательно включают сроки
реализации мероприятий. Также назначают ответственного, который будет
руководить реализацией мероприятия. [5, 6]
Немаловажный фактор успеха антикризисного управления —
систематический мониторинг хода выполнения плана антикризисных
мероприятий, его корректировка в случае негативных отклонений.
Идеальный вариант — создание антикризисного комитета, который
будет ежемесячно рассматривать отчетность по ходу выполнения плана
антикризисных мероприятий и принимать соответствующие решения. [7]
Таблица 1
Виды и особенности антикризисного управления в современной

концепции РФ

Вид
антикризи
сного
управлен
ия

Цель Особенности Реализуемый
принцип
антикризисного
управления

Антиципа
тивное

Наилучшим образом
подготовиться к кризису

Требует затрат
ресурсов, когда
реальной угрозы еще
нет

Предварительная
разработка моделей
реагирования и
поведения в случае
кризиса

Превенти
вное

Купировать кризисные
явления прежде, чем они
разовьются

Объективно не может
предотвратить все
кризисы, но снижает их
опасные последствия

Чем раньше
обнаружить кризис,
тем легче с ним
справиться

Реактивно
е

Сохранение
деятельности во время
кризиса и поиск способа
вернуться в стабильное
состояние

В отличие от
менеджмента – не
связано с
необходимостью
защищать интересы
собственников объекта
управления

Неважно, кому
принадлежит объект
управления, главное,
чтобы он мог
эффективно
функционировать

Реабилита Усилить Нет разработанной Обновляющий

ционное сопротивляемость
объекта управления
после завершения
кризиса. Снизить
негативные социальные
последствия

теории и системно
применяемой практики

потенциал кризиса
следует использовать
для развития

В настоящее время в экономике страны сложилась непростая ситуация,
когда насущной необходимостью стало обеспечение поступательного
развития и устойчивости к неблагоприятным факторам развития субъектов
экономической деятельности и прежде всего организаций реального сектора
экономики. [7, 8] Этому способствует турбулентность мировой
экономической системы и санкционная политика ряда западных стран в
отношении России. В соответствии с современной концепцией
антикризисного управления может быть синтезирован общий механизм
устойчивого развития бизнеса за счет обоснованного и своевременного
применения различных специфических антикризисных подходов. Такой
механизм должен обеспечивать решение нескольких взаимосвязанных задач:
[9]
1. Заблаговременную проработку вариантов неблагоприятного
развития событий и подробный план действий на случай появления
негативных явлений.
2. Выявление «сигнальных» показателей и их критических значений, на
основании которых можно обнаружить появление негативных факторов,
организацию непрерывного наблюдения за состоянием системы и
указанными показателями (мониторинг и диагностика).
3. Адекватное и незамедлительное реагирование на обнаруженные
негативные явления посредством применения заранее проработанных
антикризисных мер.
4. В случае невозможности самостоятельно справиться с негативными
процессами привлечение внешних финансовых, интеллектуальных и

административных ресурсов, в том числе переход в специальные правовые
режимы и процедуры.
5. Минимизация негативных социальных и экономических последствий
после разрешения кризисной ситуации.
В рамках разрабатываемого механизма исследуем возможности
объединения методов обеспечения непрерывности бизнеса и методов
реабилитации бизнеса в процедурах банкротства на разных
последовательных этапах [5].
Неблагоприятные факторы развития и факторы кризиса оказывают
негативное влияние на деятельность организации и ее бизнес. На первом и
втором этапах антикризисные меры, применяемые менеджментом данной
организации, направлены на сохранение именно организации. Если удается
предотвратить кризис, то автоматически сохраняется и бизнес этой
организации, что в большинстве случаев и происходит. [10]
Но, как было отмечено выше, бывают случаи, когда ресурсов и
возможностей системы, которые ей доступны, недостаточно, и кризис
переходит в фазу, когда требуется участие внешних сил и привлечение
внешних ресурсов. Соответственно, на первый план выходят интересы
«внешних игроков», включая кредиторов организации и государственные
органы, со значительным снижением роли и интересов собственников
организации. Возникает вопрос – что приоритетно нужно сохранять в ходе
реактивного и реабилитационного управления – организацию, которая
неудачно управляла своим предприятием, или бизнес, который она
осуществляла? [10]
Современная концепция антикризисного управления дает однозначный
ответ на этот вопрос – в интересах субъектов рыночной экономики,
государства и общества подлежит сохранению бизнес неплатежеспособного
должника. И только во вторую очередь (если получится) можно стараться
сохранить и самого неплатежеспособного должника – организацию. [10]

Заключение и выводы. Таким образом, для поддержания стабильного
развития предприятия в условиях значительного влияния факторов внешней
среды необходимо минимизировать их негативное воздействие за счет
внутренних резервов и своевременно формировать новые партнерские
отношения как с отечественными производителями, так и на новых рынках.
Особое значение имеет своевременная реакция на меры государственного
регулирования по снижению негативного воздействия экономических
санкций и международной обстановки.
Проведенный анализ показал, что состояние промышленного
производства зависит от множества внутренних и внешних воздействий, но
все они оказывают различное влияние на деятельность предприятий.
В качестве рекомендаций по адаптации промышленных предприятий к
новым экономическим условиям можно назвать:
 повышение уровня подготовки и квалификации управленческих кадров
предприятия;
 строгий контроль за тенденциями основных показателей работы
предприятия, в частности себестоимости продукции; замена, при
возможности, зарубежных сырья, материалов и комплектующих
отечественными аналогами;
 замена устаревшего оборудования, в частности его активной части, для
повышения эффективности труда;
 внедрение в производственный процесс прогрессивных технологий,
проведение научно- технических работ, а также осуществление
реконструкции, модернизации и технического перевооружения
предприятия;
 повышение контроля качества продукции на всех стадиях
производственного процесса с целью ликвидации брака и снижения
затрат;

 создание на предприятиях специальных фондов с целью формирования
средств для развития и поддержания деятельности;
 поиск новых деловых партнеров не только на государственном, но и
корпоративном уровне;
 государственная поддержка важнейших отраслей экономики, снижение
налоговой нагрузки и создание специальных экономических зон
развития.
Одной из основных проблем стратегического развития предприятия
является неустойчивое экономическое положение как внутри страны, так и
на международной арене. Ввиду этого главной задачей любой организации
является своевременное реагирование на вызовы внешней среды, а также
разработка гибкой стратегии развития. Главной задачей при формировании
стратегии организации является ориентация на собственные резервы,
готовность к возможному ухудшению общей экономической ситуации.
Разработка четкой и гибкой стратегии развития предприятия позволит
сохранить на существующем уровне основные показатели работы
организации для действующего предприятия и исключить возможность
«провала» для вновь создаваемого. Чем раньше предприятие внесет
коррективы в свою работу, тем легче будет сохранить его целостность и
экономическую независимость.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Антикризисное управление: механизмы государства, технологии
бизнеса в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для вузов / А. З. Бобылева [и
др.]; под общей редакцией А. З. Бобылевой. — 2-е изд., перераб. и доп. —
Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 284 с.
2. Бабоян, М. Антикризисное управление предприятием: понятие и
сущность / М. Бабоян // Современная экономика: теория и практика: сборник
научных статей. – Пенза: Общество с ограниченной ответственностью
«Глобус», 2019. – С. 19-24.
3. Баландина, Д. А. Стратегический менеджмент в условиях
антикризисного управления предприятием / Д. А. Баландина, К. Н. Нечахина,
А. В. Колесников // Инновации в управлении социально- экономическими
системами (rcimss-2020): Материалы национальной (всероссийской) научно-
практической конференции, Москва, 29–30 октября 2020 года. – Москва:
ООО «Паблит», 2021. – С. 140-147.
4. Белоусова, Я. И. Антикризисное управление и этапы проведения
антикризисной политики / Я. И. Белоусова, А. Н. Гончаров, Н. Ю.
Дорогойченко // Традиционная и инновационная наука: история,
современное состояние, перспективы: сборник статей Международной
научно-практической конференции, Уфа, 11 января 2019 года. – Уфа:
Общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА САЙНС», 2019. – С.
43-45.
5. Бойко, А. А. Основы оценки эффективности антикризисного
управления предприятием / А. А. Бойко // Разработка и применение
наукоёмких технологий в интересах трансформации общества: сборник
статей Международной научно-практической конференции, Пермь, 20 марта
2021 года. – Уфа: Общество с ограниченной ответственностью «Аэтерна»,
2021. – С. 56-58.

6. Бутрова, Е. В. Особенности антикризисного управления
предприятием в условиях цифровизации / Е. В. Бутрова // Экономика,
предпринимательство и право. – 2021. – Т. 11. – № 3. – С. 579-590.
7. Васин, С. М. Антикризисное управление: учебное пособие / В. М.
Васин, B. C. Шутов. — Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2020. — 272 с.
8. Гзогян, С. А. Антикризисные мероприятия менеджмента
предприятий в условиях пандемии / С. А. Гзогян, Н. М. Саргсян //
Приоритетные направления развития науки и образования: сборник статей
XVI Международной научно-практической конференции, Пенза, 20 января
2021 года. – Пенза: «Наука и Просвещение» (ИП Гуляев Г.Ю.), 2021. – С. 84-
86.
9. Гореликов, К. А. Антикризисное управление: учебник для
бакалавров / К. А. Гореликов. — 4-е изд. — Москва: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К°», 2020. — 214 с.
10. Горелова, Т. П. Антикризисное управление как драйвер развития
предприятия в условиях неопределенности / Т. П. Горелова, Т. Б.
Серебровская // Проблемы теории и практики управления. – 2021. – № 2. – С.
96-116.