Сущностные основы управления персоналом в организационной структуре предприятия

ВВЕДЕНИЕВ настоящее время важнейшим фактором, определяющим возможности повышения эффективности работы любой компании, является её персонал.Именно человеческий фактор способен ответить на вызовы, которые постоянно возникают в конкурентной среде рыночной экономики.В силу этих причин организация работы персонала представляет собой важнейшее направление деятельности организации.Организация работы персонала в современных условиях является главнейшим и достаточно сложным направлением деятельности менеджмента.Деятельность банковских учреждений имеет свою специфику, которую необходимо учитывать при организации работы персонала. Банковская система – это с одной стороны финансовое учреждение, с другой предприятие сферы обслуживания. Именно по культуре и удобству обслуживания клиент оценивает банк, способствует росту клиентской базы и прибыли.Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Система управления персоналом занимает важное место в общей структуре организации: являясь ее частью, она в то же время обуславливает ее качественный состав, а от оптимальности взаимодействия ее с другими подразделениями организации зависит эффективность работы всей компании в целом. Система управления персоналом, во многом, определяет лицо организации по отношению к внешней среде, формируя кадровый состав специалистов, поэтому грамотное размещение кадровой службы в организационной структуре предприятия является стратегически важным вопросом.Объект исследования. Системы взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре организации на примере ООО «Центр Технического Сервиса».Предмет исследования. Управление персоналом в организационной структуре предприятия.Цель работы. Характеристика системы взаимосвязей службы управления персоналом с другими подразделениями предприятия.Задачи работы:определение состава подразделений организации, с которыми взаимосвязанаслужба управления персоналом (плановая, финансовая служба, производственные звенья, коммерческие и технологические службы и т.п.);определение состава вопросов (проблем и решений, принимаемых по ним), по которым имеется взаимосвязь между службой управления персоналом и другими звеньями;описание методики анализа и разработки системы взаимосвязей в рамках оргструктуры;разработка организационной технологии принятия решений по основным проблемам взаимоотношений служб в области управления персоналом;определение состава и содержания входной и выходной информации для службы управления персоналом при взаимодействии с другими подразделениями.Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и библиографического списка.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ1.1 Сущностные основы управления персоналом в организационной структуре предприятияСистема управления персоналом выступает в качестве первостепенной составляющей развития организации. Выступая в качестве важнейшей подсистемы организации, определяет успех ее развития. [1]Система управления персоналом преследует следующие цели: увеличение конкурентоспособности организации на рынке; повышение эффективности труда, а именно получение максимальной прибыли; повышение социальной эффективности деятельности коллектива.На рисунке 1 представлена схема системы управления персоналом предприятия.center67310Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Система управления персоналом00Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Система управления персоналом Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Система управления персоналомРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Система управления персоналомКак показывает анализ теоретических исследований по проблемам управления персоналом, в современном мире понятие системы управления персоналом содержит в себе: кадровое планирование; определение существующей потребности в приеме на работу сотрудников и персонала; набор сотрудников; отбор персонала; последующий наем тех или иных подходящих кадров; трудовая и социальная адаптация вновь принятого персонала; квалифицированное обучение кадров; карьера и ее рост; оценка персонала; система мотивации сотрудников; нормирование труда. [2]Следует отметить, и это подчеркивает в своих исследованиях Н.В. Маслова, что это лишь основные кадровые технологии, представляющие диапазон, который включает в себя любая система управления персоналом.Все элементы данной системы можно объединить в три больших группы:технологии по формированию и представлению персонала,технологии по развитию персонала;технологии, направленные на эффективное использование трудовых ресурсов, имеющихся в наличии.К основным подсистемам СУП следует отнести следующие направления:организация системы управления персоналом на предприятии;найм и отбор персонала в организацию;адаптация персонала в организации;мотивация труда персонала в организации;обучение и развитие персонала организации;аттестация персонала организации;управление текучестью персонала в организации;организационная культура персонала организации;закрепление молодых специалистов в организации;кадровый документооборот в организации;социально-психологический климат в организации;роль руководителя в организации;кадровая политика в организации.Одновременно с этим управление персоналом выступает как система организаций, как процесс, и как структура. Если рассматривать управление персоналом как систему, то ее можно охарактеризовать как систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию условий для полноценного функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия. Таким образом, в основе управления персоналом положена сама система управления персоналом. [3]Систему управления персонала состоит из ряда подсистем.Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом и отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции данной подсистемы возложены на руководство компании.Среди функций подсистемы планирования и маркетинга персонала можно отметить такие как разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, исследование рынка труда, оценка кадрового потенциала, осуществление кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламной деятельности, поддержка взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.На подсистему управления наймом и учетом персонала возложены функции организации найма сотрудников, проведение собеседования, оценка, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения кадрового состава, профессиональная ориентация и организация рационального использования кадров, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.Подсистема управления трудовыми отношениями выполняет функции изучения и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, изучение отношений руководства, управление организационными конфликтами и возникающими на предприятии стрессами, осуществляет социально-психологическую диагностику, отслеживает соблюдение этических норм взаимоотношений, отвечает за взаимодействие с профсоюзами. [4]Подсистема обеспечения нормальных условий труда осуществляет соблюдение требований технической эстетики, соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды.Подсистема управления развитием кадров осуществляет функции переподготовки и повышения квалификации кадров, адаптации в коллективе вновь принятых сотрудников, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценке кадров, реализации деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организации работы с кадровым резервом.Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет функции стимулирования и мотивации труда, нормирования, разработки систем оплаты труда и форм участия персонала в прибылях и капитале, формирования системы морального стимулирования персонала. [5]Такая подсистема как управления социальным развитием выполняет функции по организации общественного питания, управлению жилищно- бытовым обслуживанием, развитию культуры и физического воспитания, обеспечении охраны здоровья и отдыха, организации социального страхования.Подсистема развития организационной структуры управления проводит оценку сложившейся оргструктуры управления, осуществляет проектирование новой оргструктуры управления, разрабатывает штатное расписание, позволяет сформировать новую организационную структуру управления, разрабатывает и реализует рекомендации по развитию стиля и методов руководства. [6]Среди функций подсистемы правового обеспечения системы управления персоналом отметим такие, как решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.Комплексное изучение существующих на предприятии отношений в системе управления персоналом основано на системном подходе, который рассматривает управляемую и управляющую подсистему как единую систему.Составляющие элементы системы управления персоналом объединены общей экономической целью, состоящей в получении максимальной прибыли. Системный подход в управлении персоналом выступает в качестве методологической основы проектирования, создания и функционирования организационно-управленческих систем на предприятиях. [7]На сегодняшний день основным ресурсом любого предприятия является его персонал, так как эффективность работы организации напрямую зависит от правильного управления персоналом.Управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальном его использовании.Процесс управления персоналом невозможно эффективно организовать без обладания информацией и коммуникаций. Следует отметить, что каждый отдельный работник предприятия или организации является носителем информации, а коммуникация есть средство, с помощью которой люди объединены, для достижения поставленных целей. Менеджеру для принятия решения по персоналу необходима объективная информация.Информация, как фактор управления персоналом в системе организации является важным элементом ее функционирования. Коммуникации, как средства передачи информации имеет следующие принципы:Принцип ясности - сообщение не считается законченным пока оно не понятно, а это требует внимания и его нужно проверить;Принцип целостности - цель управленческих сообщений, понимания между работниками в процессе производства для достижения поставленных целей;Принцип стратегии - на основе ознакомления ситуаций разработать стратегии повышения коммуникационных каналов. [8]Компетенция служить чрезвычайно важным условием повышения эффективности персонала. Термин компетенция является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Термин компетенция впервые было использовано в исследованиях американского ученого В.Макелвила, где было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников.Управление компетенцией персонала представляет собой процесса сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствия на практике. В данном случае под ресурсами подразумевается персонал предприятия с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.Управление компетенций может осуществляться как на уровне предприятия, так и на уровне отдельного работника. На уровне предприятия управление компетенцией связано со следующими функциями:Оценка имеющихся ресурсов персонала, а также возможностей, знаний, навыков персонала;Оценка потребностей предприятия в персонале в соответствии с целями, задачами организации, установленной предприятием стратегий на ближайшие годы;Оценка на основе системного анализа сопоставление ресурсов- потребностей.Схематично это можно представить в следующем виде на рисунке 2.548640227965Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Взаимосвязь компетенции с другими компонентамиРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Взаимосвязь компетенции с другими компонентами Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Взаимосвязь компетенции с другими компонентамиРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Взаимосвязь компетенции с другими компонентамиУправление компетенции на уровне предприятия и отдельного индивида тесно взаимосвязанный процесс, так как одно дополняет другое. Она в конечном счете определяет возможности в соответствии с потребности занимаемой должности. Оценка результатов работы индивида позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Другим важным условием повышения эффективности управления персоналам является мотивация трудовой деятельности. Администраторы всегда осуществляли условия мотивации своих работников, осознавая это или нет.Эффективная система управления персоналом – залог успешного существования и финансовой стабильности любой торговой сети, фирмы, предприятия. [9]1.2 Методологические аспекты проблемы места и роли службы управления персоналом в организационной структуре предприятияПредприятие, представляющее из себя, по своей сути, отдельную рыночную структуру и систему, может быть так же рассмотрено как от целостность, состоящую из отдельных элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой. [10]Так, в теории организационных систем существует разделение отдельной организации на следующие подсистемы: производственную, административную и личностную [12]. Существует и другой вариант разделения: на управление деятельностью и управление людскими ресурсами [6]. Первая представляет собой работу с производственными ресурсами, целями и задачами предприятия, вторая – обеспечивает выстраивание взаимосвязей между отделами и сотрудниками, реализацию кадровой политики, подбор и подготовку персонала, планирование мотивации и оплаты труда на предприятии и другие вопросы подобного характера.Существуют и другие варианты членения организационных структур как отдельных систем, однако необходимо отметить, что управленческая составляющая, отвечающая за реализацию кадровой функции на предприятии, всегда имеет место быть, что является причинно обусловленным. Обязательной и важной частью функционирования любой организации есть обеспеченность человеческими ресурсами: их поиск, включение в производственный процесс, подготовка и переподготовка, эффективное использование.Отдел кадров или отдел по работе с персоналом является важной частью общей системы организации предприятия. Она не просто не отдели от организационной системы, но и во многом обуславливает ее, составляет ее основу, включая в себя отдельные подразделения, занятые управлением персоналом, и задействует руководителей всех уровней – от директора до начальника экономического, бухгалтерского, технического, производственного отделов [2, с.39].В широком смысле отдельные подразделения организации, которые реализуют функцию управления человеческими ресурсами, можно даже рассматривать как продолжение отдела по работе с персоналом, который, таким образом, получается, что пронизывает посредством таких связей всю организационную систему отдельной компании. Место и роль службы по управлению персоналом в общей системе управления предприятием обуславливаются положением каждого отдельного отдела и положением и управленческим статусом его руководителя, который подтверждается объемом и перечнем существующих полномочий и ответственности. Во многом, это обуславливается проводимой руководством кадровой политикой, когда руководитель еще на этапе планирования и создания организации определяет место службы по работе с персоналом и формирует в процессе развития и функционирования организации технический, финансовый и кадровый состав. [11]Расположение службы по управлению персоналом в общей структуре организации может быть совершенно различным. Это зависит как от типа осуществляемой предприятием деятельности, так и от стадии организационного развития и особенностей фирмы. В практике зарубежного менеджмента существует несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы [12. с.74].1. Подчинение отдела по работе с персоналом руководителю административного отдела. В этом случае, в рамках одной функциональной подсистемы сосредотачивается и координируется работа всех основных организационных групп. А реализация службой по работе с персоналом ее основных функций рассматривается в рамках штабного подразделения.2. Подчинение кадровой службы основному непосредственному руководителю организации. Тогда сам отдел выступает как одно из административных подразделений. Положительными сторонами такого расположения является близость к управленческой функции и непосредственному руководителю, что способствует скорости и оперативности обмена информацией. Такая структура построения оптимальная для небольших предприятий, либо организаций на ранних стадиях их развития, когда организационная структура находится в процессе формирования и оценки. Опасность же такого построения состоит в том, что существует вариант выстраивания нескольких уровней подчиненности и противоречивости управленческих распоряжений.3. Подчинение кадрового отдела высшему руководству. В данном случае отдел является отдельным штабным подразделением организации. Возможно и рационально использовать данный вариант, когда необходимо поднять роль и статус службы, но нет специалистов, способных возглавить данное направление, или когда линейные руководители не хотят или не готовы принять отдел по работе с персоналом как второй по значимости уровень управления. [12]4. Включение кадрового отдела непосредственно в руководство предприятием. Этот случай является наиболее типичным и распространенным для уже стабильных и организационно развитых компаний, в которых служба по работе с персоналом выделена в отдельную подсистему, равнозначную ряду остальных управленческих подсистем.5. В отдельных случаях, функция управления персоналом реализуется в составе сферы управления, носящей название «Контроллинг». Данная сфера содержит в себе все подразделения и органы, реализующие функцию координации управления и развития предприятия [8, с.19].Методологическая база рассматриваемой проблемы разработана в целом недостаточно, главным образом, вопросы управления персоналом рассматриваются в общетеоретических аспектах, без привязки к конкретной проблеме. Появляющиеся работы российских авторов во многом являются «переработкой» западных авторов и теорий. Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы службы управления персоналом в организационной структуре предприятия.Таким образом, до недавнего времени в России не существовало такой специализации по управлению персоналом, как отдельного фактора. Сегодня же этой проблемой занимается широкий круг ученых – экономисты, социологи, психологи, др. например, можно отметить работы таких специалистов, как В.Р. Веснин, В.М. Шепель, М. Белбин, В.И. Кориненко и др. Однако в настоящее время нет специальных отдельных монографий и исследований, посвященных исключительно вопросу осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в оргструктуре организации как отдельной проблеме. Чаще всего, данный вопрос рассматривается в рамках общей теории управления персоналом в организации, хотя в настоящее время в библиотеках, книжных магазинах можно найти литературу по трудовому праву, делопроизводству по кадрам, документированию трудовой деятельности работников и др. Литература по этим вопросам достаточно разнообразна и включает как общие вопросы организации и функционирования кадровых служб, работа с кадровой документацией, так и отдельные участки кадровой деятельности (учет кадров, ведение личных дел и трудовых книжек и др.).ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ И ТЕНДЕНЦИЙ РАЗВИТИЯ ПРОБЛЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЦЕНТР ТЕХНИЧЕСКОГО СЕРВИСА»2.1 Характеристика предприятия и методика анализа системы управленияОбъектом исследования в курсовой работе будет выступать ООО «Центр Технического Сервиса». Предприятие работает на региональном рынке г. Москвы и специализируется на оказании услуг производственно технического сервиса по обслуживанию оборудования объектов добычи, транспортировки и переработки нефти и газа. Выполняет широкий спектр услуг от эксплуатации энергетических объектов до капитального ремонта нефтепромыслового оборудования.Численность коллектива – 852 квалифицированных технических специалиста в области механики, энергетики, автоматизации и диагностики, а также управленческий персонал.Организационная структура ООО «ЦТС» представлена на рисунке 3.Взаимосвязи между организационными звеньями предприятия осуществляются посредством горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные отношения являются одноуровневыми, вертикальные носят характер подчинения и отражают сложившийся уровень иерархии в компании. В вертикаль введены элементы присущие дивизионной структуре – это департаменты механообеспечения и энергообеспечения. Взаимосвязи между подразделениями на рассматриваемом предприятии имеют линейный и функциональный характер. Функциональные связи показывают движение и реализацию управленческих движений по производственным функциям. Линейные связи – движение информации между руководителями подразделений, лиц, находящихся а одном иерархическом уровне.3009901090295Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Организационная структура ООО «ЦТС»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Организационная структура ООО «ЦТС»Таким образом, организационная структура управления ООО «ЦТС» имеет линейно-функциональный тип с элементами выстраивания по дивизионной функции.Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Организационная структура ООО «ЦТС»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Организационная структура ООО «ЦТС»Результаты предварительного анализа организационной структуры предприятия показывают, что на данный момент времени и в сложившейся финансово-хозяйственной ситуации структура построения организации не оптимальна с точки зрения эффективности системы управления, создана и функционирует с нарушением правил построения и норм организации менеджмента. Отметим наличие проблемных моментов организационной структуры.1. Нарушен принцип - одна функция, а значит и ответственность, которые должны быть сосредоточены в одной службе (одном подразделении) т.е. имеет место искусственное разделение функции по структурным подразделениям и ее распределение по самостоятельным структурным единицам в одной службе.Примером служит разделение на два департамента производственной функции предприятия, структуры которых включают одноименные производственные отделы.2. Производственная функция имеет излишний уровень управления и избыточное число производственных отделов (т.е. количество элементов - регуляторов данной пропускной способности, может быть меньше — это значит, что контроль - осуществляется легче, а ответственность - за результаты деятельности существенно повышается). 3. Рыночная функция не развита и объединена с инженерной функцией, которая осуществляет техническую подготовку, техническое сопровождение и техническое развитие производства. Отсюда отсутствие четкой рыночной ориентации предприятия, т.е. продажа услуг по устоявшимся прямым хозяйственным связям, а это уже не рынок. 4. Избыточна организация функции финансового учета.5. Инженерная функция не развита и размыта в производственной функции, т.к. главные специалисты (гл. механик и гл. энергетик) работают в производственных отделах департаментов под началом их руководителей.Поэтому основными недостатками представленной структуры являются:отсутствие внутренних связей между подразделениями для достижения общей цели как следствие размытости функций друг в друге;сложность координации функций управления по горизонтали и неэффективность по вертикали;необоснованно высокая численность управленческого персонала;необоснованное увеличение накладных издержек на организацию и управление предприятием;риск снижения качества, эффективности управления и возможности потери управляемости. В дополнение к присущим линейно-функциональному типу структур недостаткам (стабильность и инерционность реакции на изменения внешней среды) управление предприятием не очень хорошо организовано по и уровням иерархии производственной функции. Следовательно, функция плохо управляема.Существующая организационная структура способна решать задачи текущего дня. Вероятность достижения заданного эффекта в стратегической перспективе носит неопределенный характер.Для подтверждения неоптимальности существующей организационной системы управления и места в ней отдела по работе с персоналом рассмотрим показатели эффективности работы предприятия за последние несколько лет.Таблица 1.Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ЦТС» за период 2015-2017 гг.№Наименование показателейед. изм.2015 год2016 год2017 год1. Выручка1.1.Доходы от реализации продукциитыс. руб.291 260304 325442 306в т.ч.ООО "ЛУКОЙЛ-Пермь"тыс. руб.222 375194 972330 767прочиетыс. руб.68 886109 35311 1539Сервис механического оборудования тыс. руб.130 379128 721210 735,5Сервис энергетического оборудования тыс. руб.90 32998 423138 136,4Сервис теплотехнического оборудованиятыс. руб.37 41046 321-Сервис СИиА, неразрушающий контроль, прочеетыс. руб.33 14330 860-Субподрядтыс. руб.--93 4342. Себестоимость и прибыль2.1.Себестоимость реализациитыс. руб.263 921275 938413 2352.2.Прибыль от реализации продукциитыс. руб. 27 33928 387 29 0712.3.Чистая прибыльтыс. руб. 11 842 14 77913 1573. Создание новых мощностей3.1.Капитальные вложениятыс. руб13 53215 42612 1524. Относительные показателя деятельности4.1.Рентабельность производства по чистой прибыли%4,5%5,4%3,9%4.2.Рентабельность продаж по чистой прибыли%4,1%4,9%3,6%.3.Выработка на 1 работникатыс. руб./чел.365,9429,8488,0Анализ рентабельности деятельности Общества не обнаруживает положительной динамики. Данный факт свидетельствует о том, что при наращивании объемов производства не происходит повышения эффективности деятельности Общества и качества управления.Характеристика общего финансового состояния предприятия представлена в таблице 2. Из данных таблицы очевидно, что финансовое положение неустойчиво и характеризируется недостаточным уровнем ликвидности, низкой рентабельностью, диспропорцией структуры капитала, что свидетельствуют о низкой экономической эффективности предприятия.Таблица 2.Динамика показателей характеризующих эффективность персонала№ п/пНаименование показателяЕд. изм.2015 год2016 год2017 год1Среднемесячная заработная плата всего: руб.9 56510 95610 874темп роста 100%115%99%в т.ч. основных рабочихруб.7 873 8 618 8 686 темп роста 100%109%101%в т.ч. руководителейруб.16 618 20 396 18 292 темп роста 100%123%90%2Производительность труда руб. в мес.40 052 48 958 51731 темп роста 100%122%106%соотношение темпов роста з/платы основных рабочих к темпам роста производительности трудаk110,900,953Эффективность управления %0,55 0,59 0,53 темп роста 100%108%90%соотношение темпов роста з/платы руководителей к темпам роста эффективности управленияk211,140,994Эффективность деятельности персонала %0,270,280,31темп роста 100%103%111%соотношение темпов роста з/платы персонала к темпам роста эффективности его деятельностиk311,110,89Очевидно, что на фоне роста объемов производства и производительности труда явно прослеживается общее снижение качества управления и, как следствие, падение эффективности финансово-хозяйственной деятельности Общества. Отношение величины чистой прибыли к фонду оплаты труда руководства компании позволяет оценить эффективность деятельности ее управления. В 2017г. и без того не высокая эффективность управления упала к уровню 2016г. на 10 процентных пункта, т.е. на рубль оплаты труда управленческого персонала приходится лишь 53 коп. чистой прибыли.В компании существует несколько должностных уровней. То, на каком уровне находится сотрудник, зависит, в первую очередь, от обязанностей, степени ответственности, количества и важности принимаемых решений. Также учитываются образование, опыт работы и профессиональные качества сотрудника.Управление в компании осуществляется с учетом следующих принципов:Принцип единоначалия: каждый работник получает распоряжения и задания только от своего непосредственного руководителя и только перед ним отвечает за выполнение своих обязанностей; Полноценная оплата труда каждому только за полноценный каждодневный труд;Принцип дисциплины и порядка в каждом подразделении и на предприятии в целом.В ООО «ЦТС» для выполнения специальных функций, связанных с управлением персонала, выделено специальное структурное подразделение – отдел по работе с персоналом. Из приведенной схемы управления организацией очевидно, что отдел по работе с персоналом находится в непосредственной подчинении у руководителя и налаженных связей взаимодействия с другими подразделениями организации не имеет.Структура отдела определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована на поставленные задачи. Основными функциями отдела по работе с персоналом и структура отдела ООО «ЦТС» складывается из нескольких направлений (рис. 4):Направление найма сотрудников.Направление адаптации.Направление стимулирования и оплаты труда.Направление подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.Направление аттестации и оценки сотрудников.Направление взаимоотношений в коллективе.Направление стратегического развития.Направление охраны труда и техники безопасности.center11047Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Организационно-функциональная структура отдела по работе с персоналом ООО «ЦТС»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Организационно-функциональная структура отдела по работе с персоналом ООО «ЦТС»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Организационно-функциональная структура отдела по работе с персоналом ООО «ЦТС»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Организационно-функциональная структура отдела по работе с персоналом ООО «ЦТС»Тем или иным сектором может заниматься либо один человек, либо в зависимости от численности организации и загруженности он может исполнять функции сразу нескольких секторов. В ООО «ЦТС» в отделе по работе с персоналом работают четыре человека: руководитель, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер и специалист по кадрам, занимающиеся определенными функциями сразу нескольких секторов. Анализ осуществления взаимосвязей между подразделениями в организации показывает, что общение между сотрудниками организации осуществляется в основном в виде служебных записок или путем использования электронной почты. В таблице 3 приведена группировка видов документов, которыми обмениваются подразделения организации, за период 2015-2017 гг.Таблица 3.Группировка видов документов ООО «ЦТС» по подразделениям Подразделение201520162017Кол.%Кол.%Кол.%Административный отдел 765156211675425Отдел кадров139227107328127237Бухгалтерия739177181944613Руководители подразделений715145371434510Подразделения58211410112738Прочие5511031982597Итого:521910038501003464100Данные приведенной таблицы свидетельствуют о том, что основные потоки информации в ООО «ЦТС» идут через административный отдел и отдел кадров, что свидетельствует о высокой важности отдела по работе с персоналом в общей системе управления предприятием.2.2 Основные причины неэффективности осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре предприятия и направления их оптимизацииКак показал проведенный анализ материала по проблеме осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре предприятия, Управление персоналом – одна из ключевых функций современного менеджмента. Управление персоналом обуславливает способ выстраивания отношений между отдельными производственными звеньями организации и способы их взаимодействия. [13]Организационное построение предприятия – это способ выстраивания взаимодействия между организационными и производственными функциями, что позволяет создавать эффективное достижение поставленных организацией задач при имеющихся финансовых и административных ресурсах. Все это обуславливает ту важность, которую руководители организаций придают вопросам выбора, построения и оптимизации управленческих организационных структур и актуальность и значимость данной проблемы в современной теории менеджмента.Осуществление мероприятий по изменению организационной структуры может существенно влиять на осуществление управления всей организацией и способствовать достижению экономических показателей ее деятельности. При грамотной политике высшего руководства организационные изменения могут стать серьезным инструментом в деле повышения эффективности работы предприятия. [14]Служба управления персоналом в анализируемом нами предприятии ООО «ЦТС» выделена как самостоятельное подразделение. Предложенная к исследованию организационная структура управления предприятия не соответствует правилам построения и нормам организации менеджмента. Анализ показал, что:1. Не выдержаны основные уровни управления и имеет место искусственное разнесение функции предприятия по разным структурным подразделениям. 2. Предприятие не очень хорошо организовано по производственной функции.3. Организационная структура способна решать оперативные задачи текущего дня решать с невысокой вероятностью достижения необходимого эффекта.4. Предприятие как хозяйствующий субъект работает нестабильно. План по получению прибыли не удавалось выполнить, что свидетельствует либо о недостатках в планировании, либо о ограниченных возможностях предприятия в достижении заданных планом финансовых результатов.5. На фоне роста объемов производства и производительности труда прослеживается общее снижение качества управления и, как следствие, падение эффективности финансово-хозяйственной деятельности6. При этом, на предприятии существуют проблемы, связанные с эффективностью управления трудовыми ресурсами – такими проблемами являются: [15]нарушение баланса в структуре персонала и оплате труда;невысокий образовательный уровень руководителей;недостаточная эффективность управления;слабая мотивация персонала на конечный результатотносительно высокая текучесть кадров.Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ современного состояния и тенденций развития проблемы осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре предприятия на примере ООО «ЦТС».Таким образом, проделанная аналитическая работа показывает, что существующая организационная система предприятия не обеспечивает эффективности его управления и существенно сказывается на хозяйственной функции и эффективности работы всей компании. При этом, хотя функционирование предприятия не совсем благополучно, оно имеет потенциал для улучшения финансовых результатов и определенные резервы повышения эффективности деятельности и развития трудового ресурса.ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯВ соответствии с проведенным анализом и поставленными задачами, перестройку структуры управления организацией и оптимизацию взаимосвязей между отделами необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения поставленных перед ней целей. В сложный для предприятия период оптимизация должна быть направлена на создание условий развития предприятия за счет более рационального использования ресурсов том числе трудовых, снижения затрат, гибкого приспособления к условиям неопределенности внешней среды. Но вне зависимости от внешних условий, практическая цель перестройки организационной структуры управления состоит в привлечении управленцев всех уровней к процессу выявления и решения проблем предприятия, в том числе повышения эффективности деятельности персонала и улучшения финансовых результатов. [16]Как базовый вариант в дальнейшей работе руководства по оптимизации организационной структуры управления предприятием может быть рекомендован подход, отображенный на нижеприведенной схеме, представленной на рис.5. На рекомендуемой схеме представлены четыре основных функции предприятия:Маркетинговая функция. Представлена отделом стратегического планирования и маркетинговых исследований, выведенного из службы главного инженера в подчинение директору, что, безусловно, повысит значимость рыночной ориентации предприятия, статус отдела в процессе принятия управленческих решений и ответственность за управление рыночной деятельностью предприятия.Производственная функция. Здесь предложено вместо двух ранее создать один производственный отдел под руководством зам. директора по производству, что позволит уменьшить количество руководителей (одного начальника и двух заместителей) и сосредоточить управление и ответственность производства в одном центре. Кроме того, предложено ликвидировать излишний уровень управления – руководителей департаментов механо- и энергообеспечения, что позволит снизить количество объектов управления, повысить управляемость в производстве и эффективность.Инженерная функция. Придать руководителю статус первого заместителя директора как ответственного за техническое развитие производства, техническую подготовку и сопровождение производства.Финансовая функция. Вывести из-под опеки главного бухгалтера функцию управления финансами, создав из числа имеющихся сотрудников финансовый отдел с целью повышения эффективности управления финансовыми потоками, дебиторской и кредиторской задолженностью. [17]В структуру производства предлагается вести должности начальников производств по специализированным производственным направлениям деятельности.Таким образом, рекомендуемый вариант структуры носит линейно-функциональный характер, включает три уровня управления, обеспечивающими консолидацию и контроль принятых решений на уровне директора, координацию и регулирование деятельности по реализации решений на уровне заместителей функциональных служб и управление исполнением принятых решений на уровне руководителей линейных и функциональных подразделений. Количество объектов управления на каждом уровне не превышает шести, что соответствует нормативу управляемости - не более восьми.right9067Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Рекомендуемый вариант организационной структуры управления предприятиемРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Рекомендуемый вариант организационной структуры управления предприятиемРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Рекомендуемый вариант организационной структуры управления предприятиемРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Рекомендуемый вариант организационной структуры управления предприятиемИнформационное обеспечение взаимодействия между отделом по работе с персоналом и остальными подразделениями организации в ООО «ЦТС» необходимо оптимизировать путем налаженной системы регулирования потоков информации между подразделениями. Информационное обеспечение - основа процесса управления социально-экономическим развитием предприятия и механизма реализации стратегии. От уровня организации сбора, обработки и передачи информации лицам, принимающим управленческие решения, зависит эффективность реализации общей стратегии деятельности предприятия. [18]Так, передачу информации в ООО «ЦТС» необходимо осуществлять в основном по горизонтали - таким образом будет координироваться деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции, а руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий, горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.Информационное обеспечение процесса в ООО «ЦТС» связано с порядком кругооборота документации. На предприятии необходимо утвердить следующую схему документооборота. (рис.6).833725106606Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Схема документооборота ООО «ЦТС»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Схема документооборота ООО «ЦТС»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Схема документооборота ООО «ЦТС»Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Схема документооборота ООО «ЦТС»Таким образом, перестраивание различных уровней управления в организационной структуре ООО «ЦТС» и налаживание информационных потоков будет способствовать реализации поставленных целей и оптимизации деятельности всей организации в целом.Определим основные показатели достижения поставленной цели. Ими будут являться следующие показатели:Численность персонала, чел.Численность сотрудников до 30 лет (доля в общей численности персонала);Производительность труда, руб. в мес.Эффективность управления, %Рыночная эффективность персонала, %Средний доход на одного работника, руб.Уровень квалификации на предприятии (доля с профильным образованием, доля с высшим образованием в общей численности персонала)Участие в системе обучения (доля в общей численности персонала в год)Индекс текучести кадровРасчёт эффективности предлагаемых организационных мероприятий направлены на повышение эффективности управления предприятием и эффект от оптимизации структуры проявится не в текущем отчетном периоде. Тем не менее возможно рассчитать разовый эффект по фонду оплаты труда (ФОТ) руководителей от сокращения в 2018г. численности при объединении двух производственных отделов в один. При этом высвобождаются три должности – начальника отдела и двух заместителей. Это будет иметь место при условии, что руководитель предприятия не примет иного управленческого решения, например, направить сотрудников на другие участки работы с сохранением должностных окладов.При расчете экономического эффекта будем использовать ставку единого социального налога (ЕСН) в размере 26,6% от ФОТ и воспользуемся данными по 2017году.Экономический эффект от внедрения данного мероприятия можно представить в виде: Э = Зб – Зн, где Зб и Зн – затраты базовые и новые связанные с оплатой труда и уплатой государству ЕСН, соответственно до и после внедрения мероприятия по снижению численности.Базовый ФОТ руководителей равен 25 023 тыс. руб. Зб = ФОТб*ЕСН Зб = 25 023*1,266 = 31 679,12 тыс. руб.Количество руководителей 134 чел. Зн = Зб – (Зб/134*3) Зн = 31 679,12 –(31 679,12/134*3) = 30 969,89 тыс. руб.Э = 31 679,12 – 30 969,89 = 709,23 тыс. руб. в годТаблица 4.Планируемые технико-экономические показатели деятельности ООО «ЦТС» на 2018-2020 гг.Целевые показатели201820192020Выручка, тыс. руб.502 360552 596607 855темп прироста1,11,11,1Себестоимость479 856526 717578 094темп прироста11,11,1Чистая прибыль, тыс. руб.18 75321 56624 801темп прироста-1,151,15Инвестиции, тыс. руб.15 04616 25017 631темп прироста11,081,09Среднесписочная численность, чел852820784темп прироста0,960,960,96Выработка на одного работающего, тыс. руб. 589674775темп прироста11,151,15Рентабельность операций по чистой прибыли, %3,73,94,1Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы проводилась разработка организационного проекта по оптимизации системы осуществления взаимосвязей службы управления персоналом в организационной структуре предприятия.Таким образом, условная экономия от оптимизации структуры управления за счет сокращения численности трех руководителей составит в текущем году 709 тыс. рублей. Для разработки Стратегического плана развития Общества Управляющей компанией ООО «НЕФТЬСЕРВИСХОЛДИНГ» Техническим заданием были определены ежегодные темпы прироста по основным технико-экономическим показателям: выручка от реализации, чистая прибыль и выработка на одного работающего со значениями 10, 15 и 15% соответственно. В соответствие с этими требованиями, определим ожидаемые целевые показатели для Общества (таблица 4).ЗАКЛЮЧЕНИЕУправление персоналом – одна из ключевых функций современного менеджмента. Управление персоналом обуславливает способ выстраивания отношений между отдельными производственными звеньями организации и способы их взаимодействия.Организационное построение предприятия – это способ выстраивания взаимодействия между организационными и производственными функциями, что позволяет создавать эффективное достижение поставленных организацией задач при имеющихся финансовых и административных ресурсах. Все это обуславливает ту важность, которую руководители организаций придают вопросам выбора, построения и оптимизации управленческих организационных структур и актуальность и значимость данной проблемы в современной теории менеджмента.Осуществление мероприятий по изменению организационной структуры может существенно влиять на осуществление управления всей организацией и способствовать достижению экономических показателей ее деятельности. Объектом исследования в курсовой работе выступало ООО «Центр Технического Сервиса». Проделанная аналитическая работа показала, что существующая организационная система предприятия не обеспечивает эффективности его управления и существенно сказывается на хозяйственной функции и эффективности работы всей компании. Для решения данной проблемы были предложены меры по перестраиванию различных уровней управления в организационной структуре ООО «ЦТС» и налаживания информационных потоков, что должно способствовать реализации поставленных целей и оптимизации деятельности всей организации в целом.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКАкбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. М.: ГАУ, 2020 г. – 362 с.Балашов, А.П. Теория менеджмента: учеб. пособие. М., 2019 – 315с. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2020. – 261 с.Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7. — С. 313-315.Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Гардарики, 2018. — 528с.Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности организационной структуры предприятия с позиции финансово – хозяйственной деятельности // Парадигмы современной науки. 2017. № 2 (4). С. 79-86.Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 416 c.Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как объект стратегических изменений // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 2 (8). С. 111-118.Дубровский, В. Ж. Экономика фирмы (в вопросах и ответах): Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2019. — 356с.Ильченко, А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2018. — С. 127-129.Келиоглу, Ю.В., Луговская, М.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 4. С. 108-111.Киселев, М.А., Сухов, В.Д. Методологические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия // Альманах мировой науки. 2017. № 2-1 (17). С. 167-168.Кобяева, Н.М. Законы организаций как конструкт методологии управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. № 4. С. 98–103.Ланчаков, А.Б. К вопросу оценки эффективности адаптивной организационной структуры управления предприятием // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2017. № 1-1. С. 67-71.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2020. – 388с.Михайленко, Е. А., Панова, В. А., Месропян, М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 502-505.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2020. – 288с.: ил.Музыченок, В.В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студентов вузов. М.: Издательский центр «Академия», 2019.- 175с.Никитина, О.А., Слободяник, Т.М. О показателях оценки эффективности организационной структуры управления // Научный альманах. 2017. № 2-1 (28). С. 187-190.Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2020. - №5. – с.17-22.Рысев Н. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. – СПб.: Питер, 2020. – 384с.Саакян А.А. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2020. – 398 с.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. М., 2020. – 304с.