Анализ бизнес-процессов

Введение

Актуальность работы. Организационная эффективность, инновационность и высокая производительность - ключевые условия для обеспечения жизнеспособности организаций. В свете текущего экономического кризиса поддержание этих возможностей приобретает еще большее значение. Предоставление организации показателей и мер для выживания в жесткой конкурентной среде составляет основу корпоративного управления эффективностью.Многочисленные исследовательские усилия как практиков, так и исследователей привели к появлению множества различных подходов, самым известным из которых является сбалансированная система показателей. Однако только недавно концепции измерения эффективности и управления вошли в сферу управления бизнес-процессами (BPM), чтобы обеспечить детальное понимание проблем производительности процессов и способствовать гибкости, адаптируемости и конкурентоспособности организации. Поэтому неудивительно, что в ряде обзоров и исследовательских статей сообщается об острых трудностях, с которыми компании сталкиваются при успешном внедрении. Как измерение, так и улучшение организационной деятельности на уровне процессов кажутся очень сложной задачей. Хотя ряд опросов свидетельствует о существовании у организаций трудностей с внедрением PPM, мало эмпирических исследований, изучающих, как на самом деле описывается проблема. Однако точное понимание проблемы является важной предпосылкой для разработки инновационных артефактов для ее решения. Анализ проблемы, представленный в этой работе, является частью более крупного исследовательского проекта, который следует парадигме исследования науки о дизайне. Проект направлен на разработку артефактов, поддерживающих соответствие между потребностями PPM, сформулированными бизнесом, и соответствующими информационными технологиями (ИТ). Соответственно, целью данной работы является систематический анализ проблем, возникающих при разработке и реализации инициатив перехода от AS-IS к TO-BE. В науке управления под проблемами принято понимать разрыв «между некоторой существующей ситуацией и некоторой желаемой ситуацией». Основываясь на этом понимании, определения проблемы можно интерпретировать как точное определение таких пробелов. Таким образом, чтобы определить проблему, сравнивают «то, что есть, с тем, что должно быть».1 Моделирование бизнес-процессов. Общие сведенияBPM как целостная концепция управления, предписывающая, чтобы вся организационная и управленческая деятельность была основана на основных бизнес-процессах, существует уже более полутора десятилетий. Концепция BPM основана на представлении о бизнес-процессе как о серии кросс-функциональных действий, которые необходимо выполнить для коллективного достижения заранее определенной цели. Основные процессы часто называют «стратегическими активами» организации и описывают сквозную работу, которая охватывает всю цепочку создания стоимости. Переход к горизонтальной, ориентированной на процессы структуры произошел в результате растущей неэффективности организаций, с которыми сталкиваются строго вертикальные и функционально-ориентированные структуры работы. Начиная с Фредерика Тейлора, который произвел революцию в организации труда с помощью декомпозиции задач и измерения рабочих мест - ряд концепций, таких как статистический контроль процессов (1950-е годы), всеобщее управление качеством (TQM, 1980-е годы), шесть сигм (1980-е годы) и реинжиниринг бизнес-процессов (1990-е годы). еще больше усилили тенденцию к ориентации на процесс. Однако достижение всеобъемлющей ориентации на процессы во всей организации является нетривиальной целью и стало возможным только после внедрения ИТ в 1980-х и 1990-х годах.До сегодняшнего дня огромное количество организаций все еще находятся на ранних этапах становления последовательной процессно-ориентированной системой, поскольку они только собираются проанализировать, по-настоящему понять и намеренно (заново) разработать свои методы работы. Поскольку это требует распределения организационных, а также ИТ-ресурсов, определения политик и правил, а также тщательного рассмотрения контекстных сред и факторов риска, внедрение BPM является очень сложной задачей. В последние годы как практики, так и академические круги внесли огромный вклад в совокупность знаний о BPM, предоставив ряд оптимальных методик, а также хорошо обоснованное понимание BPM как феномена исследования. Большая работа была проведена в областях моделирования и проектирования бизнес-процессов, управления информацией о процессах и информационных систем с учетом процессов, и это лишь некоторые из них. Одна из последних горячих тем в области BPM называется PPM. PPM подпитывается огромным интересом практиков. Эта концепция учитывает тот факт, что после того, как бизнес-процессы определены и внедрены, т. Е. Организация продвинется дальше в жизненном цикле BPM, ей «нужно будет начать измерение процессов и их результатов, а также постоянно совершенствовать их проекты». Наиболее подробное определение понятия PPM до сих пор было дано практиками. Ассоциация профессионалов в области управления бизнес-процессами (ABPMP), одна из ведущих некоммерческих организаций-практиков в области BPM, определяет измерение эффективности процесса как «формальный плановый мониторинг выполнения процесса и отслеживание результатов до определяют эффективность и результативность процесса». Информация, полученная в процессе измерения, затем «используется для принятия решений по улучшению или отмене существующих процессов и / или внедрению новых процессов для достижения стратегических целей организации». Из этого определения становится очевидным, что PPM состоит из двух основных строительных блоков: Измерение и улучшение производительности бизнес-процессов. Хотя термин PPM пока еще не приобрел широкой популярности, а концепция все еще находится в стадии разработки, в исследованиях и на практике был предпринят ряд предварительных усилий, направленных либо на измерение, либо на улучшение производительности бизнес-процессов, а иногда и на то и другое одновременно. Некоторые из этих подходов представляют широкие концепции управления, такие как, например, TQM или Six Sigma, в то время как другие предлагают конкретные методы для решения четко очерченных подзадач всей задачи PPM, например, мониторинг деловой активности, анализ процессов или моделирование. Довольно недавно представленная концепция, называемая (бизнес-аналитикой) процессов, основана на применении методов бизнес-аналитики (BI), таких как интеллектуальный анализ данных и статистический анализ, для анализа данных процессов с целью выявления слабых мест и выявления возможностей для улучшения. Кроме того, это облегчает подробный анализ как наиболее популярных перемещений между двумя этапами, так и типов изменений, которые необходимо внести для перехода. Последующий анализ случаев служит двум целям: с одной стороны, они используются как средство подтверждения результатов обследования. С другой стороны, они обеспечивают более глубокое понимание природы и сложности инициатив PPM в организациях. Таким образом, тематические интервью позволяют более глубоко оценить проблему, которую мы решаем, и выработать дополнительные предложения по улучшениям и будущей работе.С помощью EFA можно определить пять различных факторов, которые эффективно характеризуют текущие подходы PPM в опрошенных организациях. Первый фактор, который мы впоследствии называем широким использованием показателей PPM на основе планирования-выполнения-проверки-действия (PDCA), объединяет семь пунктов. Все элементы связаны с показателями и проливают свет на: а) какие ключевые показатели эффективности (KPI) используются для PPM и б) какой метод применяется для проведения PPM, а именно цикл PDCA. Второй фактор, называемый зрелостью BPM, объединяет пять пунктов, которые указывают на сильную ориентацию на процессы как на центральную организационную парадигму. Было обнаружено, что еще четыре элемента имеют высокую нагрузку на третий фактор, который мы назвали диффузией процесса PPM. Это свидетельствует о высокой степени использования ключевых показателей эффективности для основных бизнес-процессов (включая закупки, производство и продажи), с одной стороны, и важность нефинансовых мер - с другой. Четвертый фактор, далее именуемый BIenabled, интегрированный PPM, объединяет три элемента, которые вместе усиливают потребность в четко определенных и скоординированных процессах как в управлении производительностью предприятия, так и в бизнес-аналитике. Пятый и последний фактор, высококачественная информационная база, объединяет два элемента, указывающих на необходимость интегрированной высококачественной базы данных для последовательного подхода PPM. Основываясь на этих факторах, мы провели кластерный анализ, чтобы классифицировать аналогичные текущие подходы к PPM. Мы получили следующие четыре кластера.Первый кластер характеризуется низкой эффективностью по четырем из пяти выявленных факторов. Только диффузия процессов PPM, т.е. степень использования KPI в основных бизнес-процессах находится на уровне выше среднего. В частности, этому подходу не хватает качественной информационной базы. Ни с точки зрения бизнес-аналитики, ни с точки зрения BPM не существует фундаментальных концепций, которые можно было бы использовать в качестве основы для PPM. Из-за низкой степени последовательности и преднамеренности мы назвали этот подход подходом изолированных инициатив. Второй кластер демонстрирует высокие показатели зрелости BPM и качества информационной базы. И глубокая ориентация на процесс, и неизменно высокое качество информации составляют прочную основу для PPM. Тем не менее, все три фактора, напрямую связанные с PPM - широкое использование показателей PPM на основе PDCA, распространение процессов PPM и интегрированный PPM с поддержкой BI - демонстрируют низкую степень реализации. В этом подходе явно отсутствуют четко определенные, скоординированные процессы и концепции в управлении эффективностью, а также в бизнес-аналитике. Хотя этот подход предлагает многообещающую основу для создания PPM, фундаментальные компоненты не согласованы, что позволяет нам назвать его фрагментированным подходом.Подход, охарактеризованный в третьем кластере, уделяет очень большое внимание измерениям. Организации, реализующие этот подход, демонстрируют необычно высокое использование KPI, что «с учетом эффективности других факторов» кажется очень амбициозным: хотя их среда бизнес-аналитики интегрирована и довольно сложна, основные концепции BPM, которые составляют основу PPM, отсутствуют и таким образом препятствуют всесторонней и успешной реализации. Из-за того, что он очень сильно концентрируется на измерении KPI, мы называем этот кластер подходом, ориентированным на измерения. Четвертый кластер демонстрирует высокую производительность по четырем из пяти факторов. Единственный слабый фактор - фактор один. Таким образом, этот подход можно назвать продвинутым. Он характеризуется высокой зрелостью BPM и хорошо зарекомендовавшей себя организацией бизнес-аналитики, обеспечивающей адекватную информационную базу для PPM. Организации, использующие этот подход, применяют измерение производительности к значительному количеству своих бизнес-процессов, основываясь на согласованном наборе ограниченных показателей. Для упрощения интерпретации и лучшего сравнения различных подходов мы стандартизировали кластерные средние. В то время как BI традиционно предоставляет исторический ретроспективный анализ, в контексте интеллектуального анализа процессов он используется для «измерения пульса компании», генерируя выводы на основе текущих транзакционных данных, которые анализируются в режиме, близком к реальному времени. Опираясь на краткий анализ существующих литературы в области РРМ оказывается, что восприятие того, что является РРМ и какие подходы представляют собой ценные компоненты для его реализации достаточно неоспоримо. Тем не менее, как уже указывалось ранее в этой работе, большое количество современных компаний еще не преуспели в создании разумных и интегрированных комплексных решений PPM.2 Анализ процесса «As is»Первым шагом в анализе процесса является создание карты процесса или блок-схемы текущего состояния. Эта карта «как есть» отображает то, что происходит, а не то, что должно произойти или могло произойти. Полезный прием при создании «как есть» - вспомнить реальное событие. Вспоминая событие, что на самом деле произошло? Таким образом вы отображаете реальность.Карта процесса - это основа, с которой начинается анализ. Отображение процесса может быть выполнено на трех разных уровнях детализации. Наименее детализированный уровень (5000 футов) называется Макро. На этом уровне ваша карта процесса содержит от 2 до 7 шагов.Первым шагом в анализе процесса является создание карты процесса или блок-схемы текущего состояния. Эта карта «как есть» отображает то, что происходит, а не то, что должно произойти или могло произойти. Полезный прием при создании «как есть» - вспомнить реальное событие. Вспоминая событие, что на самом деле произошло? Таким образом вы отображаете реальность.Карта процесса - это основа, с которой начинается анализ. Отображение процесса может быть выполнено на трех разных уровнях детализации. Наименее детализированный уровень (5000 футов) называется Макро. На этом уровне ваша карта процесса содержит от 2 до 7 шагов. Макрос полезен для просмотра общей картины, но недостаточно подробен для анализа.Следующий уровень детализации называется уровнем функциональной активности. Название объясняет карту. Есть плавательные дорожки, которые разделяют функции (должности). Внутри плавательной дорожки проводятся занятия. Блок-схема функциональной активности отвечает как на вопрос «кто», так и на «что» в процессе.Если бы человек взял одно действие из блок-схемы функциональной активности и разложил его на задачи и процедуры, у вас был бы последний уровень детализации. Здесь мы смотрим на уровень детализации, который человек может использовать для обучения другого выполнению конкретной задачи.Есть пять линз анализа. Каждая линза - это способ взглянуть на процесс, чтобы определить, что работает, а что нет. Решение о том, какую линзу использовать, во многом определяется целью улучшения процесса.Объектив №1, заказчик. Какова цель каждого процесса? Каждый процесс должен приносить пользу клиенту, получателю результатов процесса. Как мы узнаем, приносит ли процесс ценность? Спрашиваем у клиента (ов). Первоначально сегментируйте клиентов процесса на логические группы. У каждой группы могут быть разные ожидания, потребности или желания в отношении результатов процесса. Следовательно, важно знать, различаются ли группы.Теперь мы идем к клиентам и спрашиваем их, что им нужно, чего они хотят, требуют или желают от этого процесса. Как только этот список создан, мы просим клиента расположить элементы в порядке их ранжирования. Следующий вопрос: «Насколько хорошо процесс выполняет каждое из этих требований, от A до F?» Затем определите, как будет выглядеть буква «А» для каждого требования. Наконец, если этот процесс касается внешних клиентов, тех, кто обеспечивает нашу прибыль, спросите, насколько хорошо каждый из процессов конкурентов выполняет требования. У вас должна получиться таблица, содержащая следующие элементы: • Ранжированные критерии• Текущая производительность процесса• Как выглядит "пятерка"• Конкурент 1• Конкурент 2 Обратите внимание на элементы с высоким рейтингом, где текущая производительность процесса низкая. Кроме того, отстаем ли мы от конкурентов по каким-либо позициям? Эти пробелы служат фокусом, когда пора изменить процесс.Нет закона, гласящего, что работа должна вызывать разочарование. Фактически, он должен быть простым в исполнении и отвечать нашим потребностям в эффективности, безопасности и действенности. У использования линзы разочарования есть несколько преимуществ:• Люди получают возможность высказаться о тех аспектах работы, которые вызывают у них беспокойство.• Разочарование тесно связано с проблемами качества.• Когда члены команды решают отдельные проблемы, их заинтересованность в улучшении процесса растет. (Представьте себе все то, что вас расстраивает в вашей работе. Теперь вы и группа ваших коллег разрабатываете их. Довольно увлекательно, да?)• Разочарование часто указывает на принципы проектирования процесса, которых нет в процессе, но которые должны быть.• Межфункциональная группа становится командой, когда каждый может выразить свое разочарование, и решения будут реализованы. Хотя анализ процессов не предназначен для построения команды, это так.Линза №3, время. Часто цель инициативы по улучшению процесса состоит в сокращении времени. Наиболее эффективными для сокращения времени методология и набор инструментов - бережливое производство, также известное как производственная система Toyota. Lean сосредотачивается на всем потерянном времени, которое существует в процессе. Кроме того, это цель - создать непрерывный поток работы или информации. Пакетирование, ожидание, доработка, перемещение, настройка и проверка подвергаются атакам, чтобы высвободить время. Деятельность, добавляющая ценность, оптимизируется, а деятельность, не добавляющая ценности, исключается или сокращается.Cтоимость. Сколько стоит текущий процесс? Какие этапы являются наиболее затратными с точки зрения трудозатрат, накладных расходов и материалов? Какие продукты, услуги или клиенты наиболее или наименее прибыльны? Мы можем ответить на все эти вопросы с помощью калькуляции затрат на основе деятельности (ABC). Следовательно, методология и набор инструментов для оценки стоимости - ABC. Вы должны оправдать трату денег на улучшение процесса? Линза стоимости предоставит вам данные, на основе которых можно рассчитать рентабельность инвестиций.Качество. Если это не было сделано правильно с первого раза, проблемой становится качество. Методология и набор инструментов для обеспечения качества - это шесть сигм. Методология определения, измерения, анализа, улучшения и контроля DMAIC - это дорожная карта для улучшения качества. Выявите основную причину проблем. Сделайте приоритетными усилия по улучшению. Соберите данные о частоте встречаемости. Процессы защиты от ошибок, чтобы ошибки не повторялись снова.То, как вы анализируете процесс «как есть», зависит от цели ваших усилий и линзы анализа. Если ваша цель - сокращение времени, используйте временную линзу с методологией бережливого производства. Если ваша цель - улучшение качества, используйте объектив качества с методологией шести сигм. У каждой линзы есть соответствующая методология и набор инструментов.Как правило, данная модель создается на основе AS IS, с устранением недостатков в существующей организации бизнес-процессов, а также с их улучшением и оптимизацией. Это достигается за счет устранения узких мест, выявленных на основе анализа AS IS.При традиционном реинжиниринге именно на основе модели TO BE рекомендуется автоматизировать бизнес-процессы и проектировать корпоративные информационные системы. Понятно, что это может значительно снизить риск автоматизации как исключительно источника затрат из-за автоматизации несовершенных процессов. Однако в настоящее время из-за растущей популярности «эволюционного» реинжиниринга необходимость в длительной и трудоемкой подготовке модели TO BE снижается.Вы можете создавать для себя нотации AS IS, это даже может быть удобно и полезно. В конце концов, графика помогает упорядочить мысли, точнее понять для себя, что и как происходит. Однако рекомендуемая последовательность действий указывает на обязательный шаг предоставления этой нотации клиенту.Мы будем использовать ARIS Express для моделирования бизнес-процессов ООО «РадиоТелеКоммуникации». Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:* организационная структура,* функциональная структура,* структуры данных,* технологические структуры.На основе полученных моделей проанализируем деятельность предприятия и оптимизируем основные бизнес-процессы.Способность организации реагировать на изменения во внешней среде зависит от того, как организовано предприятие и как построена структура управления.Организационная структура - это совокупность звеньев (подразделений структуры) и связей между ними.Для более наглядного представления коммуникационных процессов в ООО «РадиоТелеКоммуникации» необходимо рассмотреть его организационную структуру.Эта структура линейна и функциональна. В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к подчиненным линейным руководителям и линейным руководителям - по отношению к своим подчиненным.Модель цепочки событийного процесса отражает последовательность функциональных шагов (действий) в рамках одного бизнес-процесса, которые выполняются организационными подразделениями, а также временные ограничения, накладываемые на отдельные функции.Для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, ответственные исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие модель, и может быть выполнено разложение на более низкие уровни (подфункции и т. д.). Модель цепочки событий является наиболее информативной и удобной для описания деятельности организационных единиц.Есть хлебокомбинат, который имеет цех выпечки, склад и подразделение охраны. При составлении нотации AS IS стало очевидно, что участие охраны в процессе выпечки хлеба абсолютно не нужно.Как выглядит процесс:1. Работники принимают материалы в цех. Операция выполняется вручную, момент принятия каких-либо документов здесь не отражается.2. Они пекут хлеб. Этот этап также не отражен в системе ИТ. Хлеб выпекают вручную на оборудовании, не подключенном к системе.3. Оформить пакет документов «Выдача хлеба». Как именно выглядят эти документы, в данном случае значения не имеет.4. Выполнить выпуск хлеба.5. Далее они должны передать полученную партию и документы охране.6. Охрана проверяет партию и дает разрешение. Причем разрешение всегда дается, ведь что могут сделать охранники? Убедитесь, что в партии есть хлеб. Максимум - посчитайте его количество7. Безопасность выдает разрешение.8. Пекарский цех передает партию продукции на склад.9. Склад принимает товар.На самом деле этапы, связанные с действиями охранников, особого смысла не имеют, так как никаких специализированных курсов охранники не проходили, в хлебе вообще не разбираются. Поэтому охранники ничего не могут проверить, кроме количества. Но количество снова проверяется позже, когда оно поступает на склад.Очевидно, что для оптимизации необходимо исключить участие охранников в процессе, а контроль осуществлять другими методами. При этом на предприятии будет работать охрана, осуществлять контроль периметра, входной контроль и т.д. Но в данном процессе она не нужна.Процесс TO BE будет выглядеть следующим образом:1. Работники принимают материалы в цех. Операция выполняется вручную, момент принятия каких-либо документов здесь не отражается.2. Они пекут хлеб. Этот этап также не отражен в системе ИТ. Хлеб выпекают вручную на оборудовании, не подключенном к системе.3. Оформить пакет документов «Выдача хлеба». Как именно выглядят эти документы, в данном случае значения не имеет.4. Выполнить выпуск хлеба.5. Пекарский цех передает партию продукции на склад.6. Склад принимает товар.

Заключение

Для создания и поддержания эффективного управления на основе процессов требуется назначение и поддержка активных и вовлеченных владельцев процессов.Концепция владения процессом часто понимается неправильно. Обычный режим реализации - назначать людей владельцами процессов (или аналогичную должность) и сообщать им, что они несут ответственность за выполнение своих процессов. Это почти наверняка невозможно. Неразумно требовать от Владельца процесса ответственности за выполнение чего-либо, то есть за межфункциональный процесс, над которым он имеет лишь частичный контроль.Механизмы управления процессами не ставят целью изменить что-либо в ответственности организации. Назначение владельцев процессов не меняет организационную структуру и связанные с ней обязанности и полномочия. Различные бизнес-единицы, которые сотрудничают для выполнения процесса, управляются, как всегда, в соответствии с организационной схемой. Роль владельца процесса поддерживает связь с этими подразделениями при реагировании на аномалии и возможности производительности процесса.Ключевым аспектом управления процессами является наличие плана реагирования на производительность процесса и поручение людям выполнять вмешательства в производительность. Управление процессами в основном заключается в том, чтобы надлежащим образом реагировать на фактическую или возникающую производительность процесса. Без такой реакции измерение производительности процесса бессмысленно. Помните, что организационная диаграмма ничего не говорит об управлении межфункциональными процессами.Владельцы процессов несут ответственность не за производительность процесса, а за то, что должным образом реагируют на отчеты о производительности процесса.Хотя они могут быть вовлечены из-за других ролей, владелец процесса не имеет операционного участия в повседневном управлении и выполнении своего процесса.Владелец процесса отслеживает данные о производительности процесса и предпринимает действия, когда эта производительность выходит за пределы целевого диапазона или имеет тенденцию к выходу за пределы целевого диапазона, или когда уместно изменение целевого показателя. При этом Владелец процесса выступает за процесс, действуя как движущая сила для оптимизации производительности процесса, постоянно осознавая разрыв между фактической и целевой производительностью и принимая информированные решения о том, в какой степени такие пробелы должны быть устранены.Конечным результатом эффективного владения процессами и управления ими является проактивное, эффективное управление и постоянное улучшение набора процессов (и их подпроцессов), с помощью которых организация приносит пользу своим клиентам и другим заинтересованным сторонам.
Список использованной литературы
1. Белайчук А. А. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0. М.: Альпина Паблишер, 2016. 480 с. 2. Антонов А. В. Системный анализ. М.: Высшая школа, 2004. 454 с. 3. Костин А. А., Посметухина Е. А. Cоотношение понятий «эффективность» и «результативность» на примере таможенной деятельности // Российское предпринимательство. 2014. № 3 (249). С. 75–88. 4. Скобелева И. П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике: моногр. СПб.: ЛИВТ, 1992. 132 с. 5. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. 6. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: словарь современной экономической науки. М.: Дело. 2003. 520 с. 7. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2011. 320 с.