Анализ внутрифирменного планирования на примере компании «IBM»

ВВЕДЕНИЕ   3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ   5

1.1 Сущностные основы внутрифирменного планирования   5

1.2 Особенности и значимость внутрифирменного планирования   8

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «IBM»   10

2.1 Характеристика компании «IBM»   10

2.2 Обзор системы внутрифирменного планирования на примере «IBM»   13

2.3 Методы совершенствования внутрифирменного планирования на примере «IBM»   16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ   27

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК   29

ВВЕДЕНИЕ

Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутрироссийском рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования внутрифирменного планирования и регулирования производства.В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций.Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. На современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования и регулирования производства. Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатационные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры.Объект исследования. Система внутрифирменного планирования на примере компании «IBM».Предмет исследования. Организационно-экономические отношения субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного планирования.Цель работы. Рассмотреть теоретические основы внутрифирменного планирования, в частности следует провести анализ внутрифирменного планирования на примере компании «IBM».Задачи работы:Рассмотреть сущностные основы внутрифирменного планирования;Изучить особенности и определить значимость внутрифирменного планирования;Дать характеристику компании «IBM»;Провести обзор системы внутрифирменного планирования на примере «IBM»;Рассмотреть методы совершенствования внутрифирменного планирования на примере «IBM».Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде двух глав, заключения и библиографического списка.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ1.1 Сущностные основы внутрифирменного планированияВнутрифирменное планирование на предприятии – это процесс разработки планов предприятия, т.е. определения основных направлений деятельности предприятия в предстоящие периоды (включая ее результаты) и их документального оформления. Управление предприятием состоит из нескольких функций, одной из которых является внутрифирменное планирование. Внутрифирменное планирование на предприятии представляет собой отдельное направление деятельности коммерческой организации. Его сущность заключается в разработке и принятии на уровне отдельного предприятия планов его предстоящей деятельности. Речь в данном случае идет про документы, локальные нормативные акты, в которых прописываются цели и задачи предприятия, а также пути и способы их достижения и решения.Посредством внутрифирменного планирования предприятие определяет темпы, пропорции, тенденции собственного развития. Оно оценивается через систему количественных и качественных показателей, которые также разрабатываются и устанавливаются в процессе внутрифирменного предприятия.Предназначение внутрифирменного планирования на предприятии заключается в обеспечении получения следующих результатов:Повышение рациональности распределения и использования ресурсов предприятия;Повышение устойчивости предприятия на рынке;Повышение качества выпускаемой продукции;Обеспечение координации действий структурных подразделений и работников предприятия;Стимулирование сбора, анализа и использования необходимой информации;Эффективное проведение на предприятии научно-технической политики;Совершенствование контроля за ходом хозяйственной деятельности и др.Предприятие в процессе осуществления внутрифирменного планирования руководствуется рядом основных теоретических положений, которые в науке принято называть принципами. Именно они предопределяют направления и конкретное содержание плановой работы на предприятии.Основными принципами осуществления внутрифирменного планирования на предприятии являются:Принцип единства – процесс планирования имеет комплексный, системный характер и предполагает взаимную увязку плановой деятельности всех уровней предприятия;Принцип непрерывности – внутрифирменное планирование осуществляется постоянно и заключается в органической смене разрабатываемых планов;Принцип гибкости – процесс планирования может быть подвергнут изменениям из-за возникновения непредвиденных обстоятельств;Принцип точности – разрабатываемые планы характеризуются доступной и достаточной степенью точности;Принцип научности – внутрифирменное планирование осуществляется на основе использования достоверной информации и применения научно обоснованных методов;Принцип обоснованности целей и ориентированности на конечный результат деятельности – все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой приоритетна.Перечисленные принципы являются справедливыми в отношении предприятий всех форм собственности, действующих в рамках любых экономических систем.1.2 Особенности и значимость внутрифирменного планированияПринцип научности внутрифирменного планирования предполагает применение предприятием при разработке планов специальных научно обоснованных методов. Мировая практика внутрифирменного планирования показывает, что предприятия в основном используют следующие методы:Балансовый метод;Нормативный метод;Программно-целевой метод;Метод планирования по технико-экономическим факторам;Метод многовариантных расчетов (последовательных приближений);Экономико-математические методы.Одним из самых используемых на уровне предприятия является балансовый метод внутрифирменного планирования. Он заключается в составлении материальных, трудовых, финансовых, комплексных балансов (в соответствии с типом планируемых ресурсов предприятия).Нормативный метод предполагает разработку норм и нормативов использования ресурсов и получения результатов хозяйственной деятельности. Причем со временем эти нормы и нормативы должны систематически пересматриваться.Программно-целевой метод планирования заключается в составлении и утверждении программ. Т.е. систематизированных комплексов мероприятий, обеспеченных ресурсами и ориентированными на достижение конкретных целей развития предприятия.При планировании производственной программы предприятия, как правило, ориентируются на технико-экономические факторы. Например, внедрение нового оборудования или модернизация старого, совершенствование организации труда и производства, инфляция и т.д.Метод многовариантных расчетов (последовательных приближений) и экономико-математические методы обычно применяются на предприятии в комплексе, когда ему при планировании требуется решить ряд задач оптимизационного характера.Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы внутрифирменного планирования.Таким образом, внутрифирменное планирование на предприятии может осуществляться в течение различных сроков. В зависимости от этого выделяет его такие разновидности, как стратегическое (перспективное), текущее, оперативное.Стратегическое (перспективное) внутрифирменное планирование устанавливает перспективные цели, которые достигаются в течение нескольких лет в результате осуществления значительных затрат материальных и финансовых ресурсов.Текущее внутрифирменное планирование заключается в выборе и обосновании задач, решение которых в течение одного года станет для предприятия предпосылкой для достижения стратегических целей.Оперативное внутрифирменное планирование имеет небольшой временной горизонт (не более квартала) и полностью обуславливается текущими задачами предприятия.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «IBM»2.1 Характеристика компании «IBM»IBM (Ай-Би-Эм, International Business Machines, Интернэшнл Бизнес Мэшинс), американская электронная корпорация, крупнейший мировой производитель всех видов компьютеров и программного обеспечения и один из крупнейших провайдеров глобальных информационных сетей. Корпорация занимает шестое место в списке крупнейших компаний мира. Штаб-квартира расположена в г. Армонк (шт. Нью-Йорк).1003846309732Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема структуры компании IBMРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема структуры компании IBMРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема структуры компании IBMРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Схема структуры компании IBMБыла основана в 1911 году. Современное название получила в 1924 году. С середины 1950-х годов заняла ведущее положение на компьютерном рынке. В 1981 году создала свой первый персональный компьютер. К середине 1980-х годов контролировала около 60% мирового производства ЭВМ. Создание IBM111061533020Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Количество сотрудников в компании IBMРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Количество сотрудников в компании IBMРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Количество сотрудников в компании IBMРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Количество сотрудников в компании IBMИстория компании восходит к концу 19 века, когда немецкий эмигрант Герман Холлерит, работавший в Бюро переписи населения, предложил автоматизировать статистический учет иммигрантов с помощью перфорированных карточек. Изобретенная им электрическая машина для обработки данных оказалась удачным образцом, и в 1896 году Холлерит основал фирму под названием Tabulating Machine Co.Исследования ученых в научных лабораториях IBM выходят далеко за рамки чисто коммерческих интересов и имеют значение для всей мировой науки. В 1986 году сотрудники IBM Г. Бинниг (Германия) и Г. Рорер (Швейцария) получили Нобелевскую премию по физике за создание растрового туннельного микроскопа, а в 1987 году Нобелевской премии по физике были удостоены сотрудники IBM Й. Г. Беднорц (Германия) и К. А. Мюллер (Швейцария) за открытие новых сверхпроводящих материалов. IBM занимает первое место среди компаний США по количеству полученных патентов на изобретения. В 1996 году IBM запатентовала 1867 изобретений. К концу 1990-х годов корпорация тратила около 5 млрд. долларов в год на научные исследования.Доходы IBM в 1997 году превысили 78 млрд. долларов, в том числе 13 млрд. долларов получено от продажи программных средств и более 19 млрд. долларов — от предоставления услуг Интернет. Чистая прибыль компании превысила 6 млрд. долларов. В 1998 году штат сотрудников компании насчитывал около 250 тыс. человек.center31115Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Выручка и прибыль IBMРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Выручка и прибыль IBMРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Выручка и прибыль IBMРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Выручка и прибыль IBMВыручка IBM по итогам 2021 года достигла $57,35 млрд против $55,18 млрд годом ранее. Объем софтверного бизнеса IBM (сюда относятся решения Red Hat и ПО для автоматизации, информационной безопасности, Big Data, искусственного интеллекта и др.) составил $24,14, а в 2020 году - $22,93 млрд. Продажи облачных решений за год увеличились на 20%, до $20,2 млрд.Финансовый директор Джим Кавано (Jim Kavanaugh) подчеркнул, что в сегменте облачных решений и консалтинга наблюдалось «здоровое ускорение» роста финансовых показателей.2.2 Обзор системы внутрифирменного планирования на примере «IBM»Практически во всех отраслях работа стала более интерактивной и совместной. Требуется больше обмена информацией, а данных доступно больше, чем когда-либо прежде. Успех означает интеграцию информации со стратегической и оперативной точек зрения, а также из различных функциональных и внешних источников.Интегрированное планирование отражает современные методы ведения бизнеса - оно повышает критически важную ценность сотрудничества и преодолевает замкнутость данных, обеспечивая более широкий доступ к информации и более быстрое понимание. Лидеры используют подходы, основанные на высоком уровне сотрудничества, для планирования, составления бюджета и прогнозирования. Бизнес-планирование требует точных и полных данных и согласия всей организации, как сверху вниз, так и снизу вверх. Звучит просто, но организационная разобщенность является одним из самых больших препятствий для выполнения хорошей работы, поскольку она мешает принятию важнейших решений, которые стратегически направляют бизнес. А на современном предприятии силосы присутствуют повсюду.Интегрированное планирование начинается со сложной платформы планирования, которую может использовать каждый сотрудник организации, создавая единый источник истины. Данные из различных источников данных, таких как ERP, CRM и HRM, унифицированы, поэтому пользователи могут получить доступ к нужной им информации в нужный момент. Интегрированное планирование помогает обеспечить создание планов, бюджетов и прогнозов на основе целостного подхода. Тенденции легче заметить и быстро принять меры благодаря более точным и надежным планам. По мнению аналитиков Aberdeen Group, те организации, которые поддерживают доступность данных и сотрудничество между заинтересованными сторонами, повышают подотчетность организации и сокращают время принятия решений, увеличивая при этом доходы.Дело в том, что без эффективной коммуникации, координации и сотрудничества между заинтересованными сторонами невозможно повысить эффективность работы организации.Объединение людей, данных и технологий позволяет организациям достичь оптимальной производительности. Самое главное, что интегрированное планирование позволяет сотрудникам гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства и принимать наилучшие решения - и все это со скоростью современного бизнеса.Недавно IBM объявила о том, что компания выделит некоторые из своих низкодоходных направлений бизнеса в новую компанию и сосредоточится на более высокодоходных облачных услугах. Во время звонка инвесторам генеральный директор Арвинд Кришна признал, что этот шаг является "значительным изменением" в работе IBM, но он позиционировал его как последний в продолжающейся уже несколько десятилетий серии стратегических отчуждений."Мы избавились от сетевых технологий в 90-х годах, мы избавились от персональных компьютеров в 2000-х годах, мы избавились от полупроводников около пяти лет назад, потому что все они не обязательно играли в интегрированное ценностное предложение", - сказал он. Кришна стал генеральным директором в апреле 2020 года, сменив на этом посту бывшего генерального директора Джинни Рометти (которая сейчас является исполнительным председателем совета директоров IBM), но выделение компании является кульминацией многолетних усилий по приданию определенной направленности разросшейся бизнес-модели компании.У нового подразделения пока нет официального названия, и в материалах IBM по маркетингу и связям с инвесторами оно упоминается как "NewCo". Согласно плану выделения, в пресс-релизе утверждается, что IBM "сосредоточится на своей открытой гибридной облачной платформе, которая представляет собой рыночную возможность в 1 триллион долларов", а NewCo "сразу же станет ведущим мировым поставщиком услуг управляемой инфраструктуры". (Это связано с тем, что NewCo в начале своей деятельности будет владеть всеми существующими клиентами IBM Global Technology Services в области управляемой инфраструктуры, что означает около 4600 счетов, включая около 75 процентов из списка Fortune 100).2.3 Методы совершенствования внутрифирменного планирования на примере «IBM»Принципы I («Ай»). IBM бросила вызов многим привычным теориям «правильного» менеджмента и при этом занимать ведущие позиции в самом подвижном секторе экономики дольше, чем обычно вообще существуют многие компании. Под правильным менеджментом понимаются теории и принципы, изложенные в книге Г.Оучи «Theory Z», «Теории семи S» Маккинси, «От теории X к теории Y» из книги Дугласа Макгрегора “The Human Side of Enterprize”, McGraw Hill, 1960. Изучение менеджмента в IBM позволяет сформулировать ее собственные «Принципы I»:11652252103755Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Организация рабочих процессовРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Организация рабочих процессовcenter1373000Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Организация рабочих процессовРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4. Организация рабочих процессовГлубокие убеждения в совместных этических ценностях. Опыт показывает, что именно с глубоко разделяемыми (как руководителями, так и всеми работниками) убеждениями связаны впечатляющие успехи IBM. «Духовная природа» японских корпораций, не вполне верно, как я думаю, приписываемая учению «дзэн», долго служила предметом восхищения Запада. Первая часть принципов IBM очень близка к «Теории Z» Оучи:1. Политика полной занятости («пожизненный найм»). Речь идет о самом трудном обязательстве для типичных фирм, ставящих краткосрочные задачи извлечения прибыли. Однако, подобная практика является важной составляющей успехов IBM и японских компаний.2. Обогащение работ. IBM стала одной из первых компаний, предпринявших значительные усилия для «обогащения» трудовой деятельности своих работников (позднее этот принцип успешно применяли японцы). В IBM работники в известной степени могут выбирать себе работу, которая представляется им наиболее интересной и полезной для компании.3. Личные стимулы к труду направлены на то, чтобы работник брал на себя определенные обязательства перед компанией.4. Неспециализированная карьера. Идея привлечения работника одной компании к нескольким весьма различным видам деятельности на протяжении его карьеры (эта идея отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника некоторой профессии разными компаниями) типична для японских корпораций. Однако, она также находится на вооружении у IBM, хотя и действует в рамках тиной культуры.5. Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решений. Хотя формально в IBM нет японской системы, подразумевающей выражение сотрудниками мнения посредством визирования проектов решений, весь персонал компании, разбросанный по отдельным подразделениям, неформально принимает участие в принятии решений. Работники обладают как бы неполным правом вето, обеспечиваемым косвенными методами через опрос общественного мнения и иные средства.6. Неявный (скорее, чем явный, т.е. на основе количественных показателей) контроль. Как и любая компания IBM не отказывает себе в управлении на основе контрольных цифр, охватывающих все направления деятельности, однако, повышенное внимание уделяется разъяснению определенных подходов, скрывающихся за «целевыми показателями». Тем самым работник точно знает, чего и почему от него ожидают.7. Взращивание сильной микрокультуры. В конечном счете весь неявный контроль основан на сильной корпоративной культуре, «пронизывающей» всю деятельность IBM (так обстоят дела и японских корпорациях). Тем самым действия работников направляются в нужное русло, даже если не дается никаких инструкций.8. Холистический подход к работнику (Холизм – «философия целостности», в которой высшая конкретная форма органической целостности – человеческая личность). IBM, особенно в эпоху Т.Дж. Уотсона, видела свое предназначение в удовлетворении всех потребностей ее работников (это мировоззрение очень характерно и для японских корпораций). Взаимоотношения управленцев и работников носили скорее патерналистский характер, чем характер традиционно понимаемой капиталистической эксплуатации простых «единиц труда». Вторая часть исключительно обобщает опыт IBM и впервые описана Дэвидом Мерсером в его книге «IBM. Управление в самой преуспевающей корпорации мира»:9. Сильная (официально провозглашенная) вера в индивидуализм. Главное здесь – идея индивидуализма, понятия, обычно противопоставляемого интересам всякого корпоративного образования. В IBM же к нему относятся, как к первой заповеди: уважение к человеку превыше всего.10. Кадровая политика, позволяющая исповедовать принятые компанией убеждения. Убеждения должны чем-то обеспечиваться, в IBM они в первую очередь обеспечиваются действенными программами кадровой политики (САС: система аттестаций и собеседований, система «уровней», инициативное проектирование карьеры, единый статус, программа «Говори!», программа «открытых дверей», собеседование «через голову начальства», опрос общественного мнения).11. Единый статус для всех работников (независимо от положения на служебной лестнице). Опыт IBM показал, что для устранения барьеров между людьми, связанных с занимаемым положением, полезно не просто насаждать демократические условия, но и формально отделить статус работника от занимаемой им должности. Следовательно, статус работника не очевиден, а отношения между уровнями управления не могут основываться на подавлении чужого мнения.12. Привлечение на работу только специалистов высшей квалификации. Представляется само собой разумеющимся, что успех всякой компании соответствует уровню ее работников (эта точка зрения не совпадает с привычным капиталистическим представлением о «простых единицах труда»). И все же фирмы слишком часто и без всякого принуждения терпят неудачи из-за недостаточно искусного метода найма на работу.13. Расширенная подготовка, особенно высших управляющих. Опять же, мало какие компании добиваются максимального использования своих талантов. IBM принимает на себя контрактные обязательства обучать и переобучать сотрудников, чтобы дать им возможность полностью реализовать свой потенциал.14. Максимальное делегирование полномочий работникам вплоть до низовых исполнителей. Это теперь практически избитое место в теории управления, однако, найдется не много компаний, которые на практике реализовали этот принцип.15. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Одним из самых успешных нововведений IBM стало предоставление максимальных полномочий работникам за счет фактического принижения положения линейных руководителей. Это вынуждает менеджеров ставиться «групповыми лидерами», причем их подчиненные получают возможность полностью реализовать свой потенциал, а руководители по-настоящему занимаются управлением.16. Поощрение несогласия – это один из главных способов развития индивидуализма. Если менеджеры IBM могут доверять своим подчиненным, высказывающим собственное мнение, они могут доверять и той информации, которая исходит с более низового уровня.17. Поощрение горизонтальных связей. Во вновь возникающих организационных формах вертикальные взаимосвязи подвергаются разрушению, чтобы быть замененными широкой сетью горизонтальных связей между работниками одного уровня. Этот процесс усилился благодаря развитию информационных технологий.18. Институциализация изменений. Этот вклад IBM в развитие концепции непрерывных изменений в чем-то близок к подходу школы ситуационного управления. Однако, в IBM – это своего рода «смазочный материал», позволяющий освободить организацию от удушающих действий бюрократии, если она применит свою удушающую хватку. Теперь в IBM реорганизации просто следуют одна за другой, что не дает бюрократическим структурам основательно закрепиться.5035551103630Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Процессная схема структурыРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Процессная схема структурыcenter141605Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Процессная схема структурыРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5. Процессная схема структурыКадры и управление персоналом в IBM. По-видимому, IBM является единственной компанией на Западе, черпающей свои силы в деятельности отдела кадров, который занимает в верхнем управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели в других компаниях. Основные кадровые принципы достались IBM в наследство еще от Уотсонов и сводятся к следующему:Ведущая роль руководителей. Главная роль в проведение в жизнь политики компании в IBM отводится руководителям. Это одна их причин большой доли руководителей в структуре численности персонала (в среднем на одного руководителя приходится от 8 до 12 подчиненных. И опять мы можем провести сравнение с японскими корпорациями, чья структура строится вокруг «като». Като – это глава подразделения из 8-10 человек. Создание небольших подразделений и целевых групп аналогичного размера представляет собой один из элементов процесса, названного Питерсом и Уотменом «рубкой» процесса, который они считают решающим фактором повышения эффективности управления.САС: система аттестаций и собеседований. САС – это ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Основной элемент САС – оценка деятельности с точки зрения достижения тех целей, которые были поставлены в процессе предыдущих САС. Длительность проведения САС – не менее половины рабочего дня, отвлекать сотрудников во время САС категорически запрещается. Деятельность сотрудника оценивается по шкале от высшей оценки «1» до низшей «5». Руководители избегают выставлять «1» два года подряд, так как такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководители не любят брать на себя такой ответственности в рамках САС. Неудовлетворительная оценка «5» выставляется крайне редко и дальнейшая процедура в отношении такого работника чрезвычайно сложна. На практике дело редко доходит до увольнения (на жаргоне IBM «отделения»), чаще всего нерадивого работника «ссылают» в своего рода «Сибирь». Есть две причины, по которым САС длится так долго. Первая – надо получить на аттестационном листе с оценкой подпись подчиненного, а от этой оценки зависит зарплата на предстоящий период. Вторая – надо убедить подчиненного, что все цели на предстоящий период вполне достижимы для него. Оценку визирует еще и руководитель более высокого уровня управления, т.е. на аттестационном листе выставляются три подписи. САС – это тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.Заработная плата в IBM регулируется сложной системой расчетов. При этом основные факторы, от которых она зависит, — это оценка по САС, «уровень» работника и тип его работы, размер его прежней зарплаты.Стимулы. Теоретически руководство IBM уделяет большое внимание материальным стимулам к труду. Действительность же такова, что большинство сотрудников инициативно по своей природе и нет достаточных оснований утверждать, что надбавки и стимулы приносят непосредственный эффект. Скорее всего, исходный уровень заработка настолько хорош, что IBM может позволить себе антипатию к профсоюзам. Среднестатистический работник IBM добивается 100% выполнения задания для самоутверждения, например торговые агенты всеми силами стремятся в «Клуб-100%», что не приносит особых материальных благ. К тому же в этом клубе состоит порядка 80% торговых агентов – в IBM все должны быть победителями. «Клуб-100%» — это чистый театр.8947152361565Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Модель обучения персонала и повышение эффективности управленияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Модель обучения персонала и повышение эффективности управления8953147126400Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Модель обучения персонала и повышение эффективности управленияРисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 6. Модель обучения персонала и повышение эффективности управленияГарантия пожизненной занятости, столь редкая для западных компаний, более всего роднила IBM и японские корпорации. В течение многих десятилетий IBM с гордостью несла этот флаг. Отказ от этого принципа (в 1997) может означать серьезные сдвиги в философии менеджмента IBM.Возможности карьеры. Сотрудники IBM ясно видят перспективу личного роста, что не обязательно связано с получение руководящей должности. В IBM статус формально отделен от должности, а высококлассные специалисты имеют очень высокий статус. Не даром IBM одной из первых занялась обогащением работ, отказавшись от конвейеров на своих заводах (теперь сборкой занимаются в основном роботы). Компания пошла по пути создания рабочих бригад там, где раньше был конвейер. По этому же пути идет «Вольво» и японские корпорации (хотя на заводе по сборке автомобилей «Хонда-Аккорд» по состоянию на 1993 год этого не было заметно). В принципе, сотрудник IBM может пойти на риск и потребовать для себя интересной работы по своему выбору, но при этом он обычно теряет в смысле продвижения по служебной лестнице, если, конечно, его проект не станет источником небывалых прибылей. Сам Дэвид Мерсер сменил за 15 лет 8 различных занятий в 4 не связанных между собой областях. Таким образом, в практике западных компаний рост часто связывают с переходом на более высокий пост в другой компании при сохранении специализации работника. В японских корпорациях растят собственные кадры и рост происходит очень медленно. Здесь IBM имеет сходство с японцами, но пытается предоставить работнику альтернативу для административного роста.Единый статус. Во многих компаниях Запада Вы найдете шесть различных видов ресторанов и столовых для определенных категорий работников, даже если в компании работает чуть более 500 человек. IBM обеспечивает всем работникам единый статус. В IBM никто и никогда не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей (правда, самих мест очень много). Все от директора до уборщицы обедают в одной столовой. Прежде компания отдавала предпочтение белым протестантам англосаксонского происхождения (сами Уотсоны были методистами), но вместе с исключением этих привилегий IBM отказывается проводить так называемую обратную дискриминацию, т.е. здесь нет «нормативов представительства» для людей с другим цветом кожи, для женщин и для молодежи.Временные работники. Деление на «граждан» IBM первого и второго сорта все же существует, поскольку есть постоянные и временные сотрудники. В некоторых филиалах по крайней мере треть занятых нанимается на срок до 10 месяцев, по истечении которых их увольняют (на жаргоне IBM «освобождают»). Все, что связано с временным персоналом, окружено в IBM зоной молчания. Их нанимают через рекрутерские фирмы, которые выбираются по принципу меньшей платы за услуги. Репутация IBM позволяет ей привлекать контрактников высокой квалификации, которые терпят низкий уровень оплаты труда в надежде перейти в категорию постоянных сотрудников, но на практике этого почти никогда не происходит. Справедливости ради нужно сказать, что в IBM отношение к временному персоналу гораздо лучше, чем в других компаниях, но все равно очень трудно соединить слезы временной сотрудницы, которую увольняют по истечении 10 месяцев с призывом уважать Человека. В Японии еще более значительная часть персонала используется временно, крупнейшие японские корпорации эксплуатируют мелкие компании, составляющие 65% экономики. В любой момент от услуг мелких субподрядчиков и поставщиков могут отказаться. По японской статистике женщины гораздо чаще попадают под сокращение, чем мужчины.Отметим и бизнес-план, который выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно - инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения.Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно - исследовательская и проектная работа. В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:конкретный проект производства определенного товара (услуг) -- создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.В результате бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям.Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ внутрифирменного планирования на примере компании «IBM».Таким образом, усилия IBM по модернизации своей системы управления эффективностью являются частью непрерывного процесса. «Мы продолжим совершенствовать оценку и улучшение навыков в IBM, когда станет ясно, что нам нужно стать невероятной машиной для переквалификации сотрудников в широком масштабе и взять на себя ответственность за это», - говорит Герсон. Дейли повторяет эту мысль: «Это не программы, которые разрабатывает HR. Это новый способ работы, который все разработчики IBM создают вместе, чтобы мы могли постоянно обновлять свои навыки, поскольку в будущем ситуация будет меняться».ЗАКЛЮЧЕНИЕПланирование на предприятии (внутрифирменное планирование) — процесс прогнозирования, разработки и установления на предприятии системы количественных и качественных показателей его развития, определяющей темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия и содействует выбору наиболее благоприятных путей к достижению целей.Большинство организаций сегодня находятся в состоянии постоянной динамики, поскольку они реагируют на быстро меняющуюся внешнюю бизнес-среду, местную и глобальную экономику и технологический прогресс.Изменения затрагивают ваш самый важный актив - ваших сотрудников. Потеря сотрудников обходится дорого из-за расходов на подбор персонала и времени, затрачиваемого на введение новых сотрудников в курс дела. Каждый раз, когда сотрудник выходит за дверь, вместе с ним уходят важные знания о вашем бизнесе. План управления изменениями может обеспечить плавный переход и помочь вашим сотрудникам пройти путь изменений. Суровым фактом является то, что около 70 процентов инициатив по изменению терпят неудачу из-за негативного отношения сотрудников и непродуктивного поведения руководства. Использование услуг профессионального консультанта по управлению изменениями может гарантировать, что вы окажетесь в 30 процентах победителей. Эффективное управление важно для организации, поскольку оно включает в себя планирование и постановку целей, а также мотивацию работников для выполнения планов. Эффективное управление создает направление для организации и передает это видение внутри и вовне. На этапе планирования управления менеджеры пытаются согласовать сильные стороны организации с возможностями на рынке. Стратегическое планирование включает в себя оценку различных факторов, таких как сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы во внешней среде. Четкий план позволяет менеджерам направить человеческие и другие ресурсы на достижение общей цели.Развитие работников - еще одна важнейшая роль эффективного управления. Менеджеры нанимают, обучают и тренируют сотрудников для выполнения необходимых функций и поставленных задач. Развитие работников часто оказывает значительное влияние на уровень производительности и успеха организации. По мере развития сотрудников они могут брать на себя больше ответственности и более тщательно выполнять свои функции.Еще одним жизненно важным элементом эффективного управления является принятие решений. Ежедневно менеджеры принимают решения, которые влияют на краткосрочный и долгосрочный успех организации в достижении ее целей. Например, в розничной торговле менеджер принимает решения по вопросам клиентов, которые могут повлиять на удовлетворенность и лояльность. В производстве управленческие решения могут повлиять на уровень производства и эффективность работы. IBM (Ай-Би-Эм, International Business Machines, Интернэшнл Бизнес Мэшинс), американская электронная корпорация, крупнейший мировой производитель всех видов компьютеров и программного обеспечения и один из крупнейших провайдеров глобальных информационных сетей. Корпорация занимает шестое место в списке крупнейших компаний мира.Компания IBM использует множество принципов управления персоналом. Главная роль в проведение в жизнь политики компании в IBM отводится руководителям. Также немаловажную роль играют система аттестаций и собеседований, день открытых дверей. Сотрудники IBM ясно видят перспективу личного роста, что не обязательно связано с получение руководящей должности. В IBM статус формально отделен от должности, а высококлассные специалисты имеют очень высокий статус. IBM обеспечивает всем работникам единый статус. В IBM никто и никогда не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей (правда, самих мест очень много), все от директора до уборщицы, например, обедают в одной столовой и т.д. В отличие от других крупных компаний, где существует большая дифференциация.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКАбрамс Р. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса / Р. Абрамс. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — 486 c.Алиев В.С. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert (полный курс): Учебное пособие / В.С. Алиев, Д.В. Чистов. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. — М.: Форум, 2018. — 144 c.Бейт Н. Как преодолеть экономический спад. План выживания в бизнесе / Н. Бейт. — М.: Олимп-Бизнес, 2017. — 208 c.Бекетова О.Н. Бизнес-планирование. — М.: Т8, 2020. — 160 c.Бизнес-планирование. 4-е изд., перераб. и доп. Учебное пособие. Гриф МО РФ. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». / Под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 591 c.Бобков Л.В. Бизнес-планирование: Уч. / Л.В. Бобков, В.Я. Горфинкель, П.Н. Захаров и др. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 320 c.Борисова О.В. Бизнес-планирование деятельности предприятий торговли: Учебное пособие / О.В. Борисова. — М.: Академия, 2016. — 320 c.Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие / Т.С. Бронникова. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2018. — 224 c.Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное пособие / В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. — М.: Инфра-М, 2019. — 352 c.Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2017. — 280 c.Волков А.С. Бизнес-планирование: Учебное пособие / А.С. Волков. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2018. — 81 c.Воловиков Б.П. Стратегическое бизнес-планирование на промышленном предприятии с применением динамических моделей и сценарного анализа: Монография / Б.П. Воловиков. — М.: Инфра-М, 2017. — 320 c.Гарнов А.П. Экономика предприятия: современное бизнес-планирование: учеб. Пособие / А.П. Гарнов. — М.: ДиС, 2018. — 272 c.Гладкий А.А. Бизнес-план: делаем сами на компьютере / А.А. Гладкий. — М.: Рид Групп, 2017. — 240 c.Горбунов В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: Научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. — М.: Риор, 2019. — 176 c.Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана / В.А. Горемыкин. — М.: Ось-89, 2018. — 592 c.Джакубова Т.Н. Бизнес-план: расчеты по шагам / Т.Н. Джакубова. — М.: Финансы и статистика, 2017. — 96 c.Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2017. — 432 c.Еремеева Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности продукции / Н.В. Еремеева. — М.: Русайнс, 2018. — 16 c.Жариков В.Д. Основы бизнес-планирования в организации (для бакалавров) / В.Д. Жариков, В.В. Жариков, В.В. Безпалов. — М.: КноРус, 2017. — 62 c.Жуков В.В. Бизнес-планирование в электроэнергетике / В.В. Жуков. — М.: МЭИ, 2018. — 568 c.Золотухин О.И. Бизнес-планирование: учебное пособие / О.И. Золотухин. — СПб.: ГУАП, 2018. — 84 c.Кренер С. Планета МВА. Бизнес-школы: взгляд изнутри / С. Кренер, Д. Дирлова. — М.: Олимп-Бизнес, 2017. — 256 c.Электронный ресурс: [https://www.IBM.com] // Официальный сайт компании «IBM» // Дата обращения: 2022 г.