Эссе на тему: Современные подходы к созданию системы управления результативностью

Современные подходы к созданию системы управления результативностью

Управление результативностью представляет собой процесс, который позволяет предприятию формировать согласованную систему стратегических приоритетов, формулируемых исходя из целей, и достигать таковые путем максимального вовлечения в данный процесс каждого сотрудника.

Управление результативностью, прежде всего, это цикличный процесс, который стоится на взаимном уважении и культуре обратной связи. В него должны быть вовлечены и менеджер, и сотрудник. Это комплексный процесс, который для менеджера является основным для построения взаимодействия с подчиненными, а также отправной точкой для многих процессов в компании, например, для планирования преемственности, создания программ обучения и развития, разработки системы мотивации сотрудников.

Прежде чем перейти к современным подходам к созданию систем управления результативностью рассмотрим их краткую историю и определим основные недостатки, которые обусловили возникновение современных подходов.

Уже в древнем Китае существовала должность «императорского оценщика», оценивавшего работу высших чиновников, а в Ордене иезуитов – система формальной оценки членов этого сообщества. Накануне Первой мировой войны возникла система формального контроля, описанная Ф. Тейлором. В 20-х годах 20 века в Америке и Великобритании стали проводить оценку армейских офицеров. Этот подход получил название «оценка заслуг» или «оценка эффективности работы» и наибольшее распространение получил в 50-60-х годах. Примерно в это время появляются такие подходы, как управление по целям, метод критических инцидентов и рейтинговая оценка поведения. В 70-80-х годах формируется современное управление эффективностью. Рассмотрим эти основные этапы развития интересующей нас концепции несколько подробнее.

Подход «оценка заслуг» связан с именем Скотта, создавший шкалу «сравнения человека с человеком». Управление по целям строится на принципах управления, с одной стороны, позволяющих максимально раскрыться сильным сторонам каждого сотрудника, а с другой – придать стремлениям сотрудников общность и согласованность, чтобы достигнуть баланса между личными и организационными целями.

Метод критических инцидентов был разработан, чтобы избавиться от чрезмерного сосредоточения на оценке личных качеств и излишнего внимания к целям и результатам.

Поведенческая шкала включает множество критериев для определения эффективности работы сотрудников, по которым подробно описываются различные варианты поведения.

К основным недостаткам старых систем управления результативностью, которые требовалось устранить при разработке и внедрении новых подходов, следует отнести большие временные затраты, неэффективность рейтинговой системы, возросшее количество сотрудников поколения Y, изменившийся характер задач. Остановимся подробнее на каждом их них.

Одной из причин, по которой компании пересматривают существующие у них системы управления результативностью, являются большие затраты времени. Так, расчеты компании Deloitte показали, что на заполнение форм, проведение ежегодных встреч и составление рейтингов, организация тратила около двух миллионов часов в год. Подобная система не позволяет быстро реагировать на изменения, которые происходят в компании, и замедляет процесс развития сотрудников.

Результаты последних исследований показали, что применение рейтинговой системы при оценке эффективности сотрудников негативно влияет на корпоративную культуру и вовлеченность персонала в работу. Намного более результативными являются беседы, которые помогают сотрудникам проанализировать полученный опыт и сделать соответствующие выводы.

Определенную роль сыграло и увеличившееся число сотрудников поколения Y, для которых серьезным мотивирующим фактором является возможность постоянного обучения и роста. Для таких сотрудников важно на постоянной основе получать обратную связь, чтобы непрерывно повышать свою эффективность. По данной причине ежегодные встречи заменяются более частыми и менее официальными встречами, в ходе которых сотрудники могут делиться своими идеями, мнениям и предложениями. Возможность высказать свою точку зрения и быть услышанным повышают уровень вовлеченности в работу, что обеспечивает более эффективную систему управления результативностью. Кроме того, подобная система приучает сотрудников самостоятельно оценивать свою эффективность.

В условиях постоянно меняющейся внешней среды задачи, которые ставятся перед сотрудниками, становятся все менее конкретными, дающими все больше пространства для действия и инициативы. Исследования показывают, что высокая неопределенность задач требует перехода к системе, которая нацелена на максимальное вовлечение сотрудников в работу при помощи создания соответствующих условий.

Таким образом, если раньше система управления результативностью касалась в основном оценки персонала, то сейчас он должен включать в себя целый комплекс различных задач: проведение непрерывной оценки работы сотрудников, постановка своевременных целей и задач, планирование дальнейшего развития компании и сотрудников, повышение эффективности сотрудников при помощи тренингов, менторства и коучинга.

Описанная выше система управления эффективностью предполагает сбор большого количества данных. В связи с этим популярность приобретают технологии, которые позволяют автоматизировать процессы, связанные с управлением эффективностью. В частности, появляется большое количество специализированных платформ, которые созданы специально для данных целей. Например, компания Sociometric Solutions изобрела специальные сенсорные приборы, собирающие информацию о местоположении сотрудников, их двигательной активности, громкости и скорости речи и других характеристиках, что позволяет сделать вывод о текущей продуктивности сотрудников.

Компания IBM также разработала линейку приложений для автоматизации HR процессов. Например, система IBM Kenexa HR analytics собирает данные о сотрудниках, что позволяет сделать выводы об их эффективности, предсказать их дальнейший карьерный путь в компании, измерить степень вовлеченности и др. Еще одно приложение Impraise позволяет оценить свою результативность в смартфоне.

Многие компании успешно внедрили подобные приложения. Так, например, крупный европейский ритейлер Zalando внедрил приложение, в режиме реального времени собирающее обратную связь со всех встреч и проектов. Приложение каждому сотруднику позволяет запросить обратную связь от любого члена команды, с которым он взаимодействует по тому или иному вопросу.

Технологии дают возможность обрабатывать большие массивы данных, которые ежедневно собираются в процессе деятельности компаний. Работа с этими данными может послужить материалом для разработки наиболее эффективной системы управления сотрудниками.

Подводя итог, эффективная система управления эффективностью на сегодняшний день основана на непрерывном обеспечении обратной связи, применении современных информационных технологий, отсутствии рейтингов и числовых оценок, выявлении сильных сторон сотрудников.

Рассмотрим внедрение новых подходов к созданию системы управления результативностью на примере нескольких крупных компаний. В 2012 году компания Adobe вместо ежегодных оценочных сессий ввела систему «чекинов», от английского check-ins, которая включает проведение частых встреч для обсуждения результатов, поощрения за успешное выполнение задач, формулирования ожиданий от сотрудников. Результатом подобного нововведения стало сокращение текучки кадров на 30%. Система «чекинов» постоянно совершенствуется, что обеспечивается развитием навыков менторства и коучинга среди менеджеров. Большая часть внимания уделяется менеджерам, команда которых характеризуется наименьшей вовлеченностью в работу. По итогам преобразования сотрудникам и менеджерам стало проще проводить встречи по поводу оценки эффективности, уменьшилась текучка кадров, увеличилась лояльность к компании.

Один из крупнейших проектов компании General Electric, запущенный в 2016 году, заключается в пересмотре их системы управления результативностью. Система, которая была внедрена при Джеке Уэлче, перестала отвечать потребностям компании, и занимала слишком много времени. На ежегодную оценку персонала компания тратила в общей сложности пять месяцев.  Новая система предполагает отмену рейтинговой системы и более частое взаимодействие между менеджером и сотрудником. В компании выбрали несколько «команд-первопроходцев», в которых подобные встречи заменили рейтинговую систему. Также для данных команд несколько изменились критерии оценки. Статичные параметры, такие как уровень экспертизы и ясность мышления, были заменены на динамичные, например, стремление учиться и умение адаптироваться. Компания начала поощрять команды, нацеленные на изменения и умеющие учиться на своих ошибках. Для некоторых сотрудников проводятся специальные двухчасовые встречи, на них они рассказывают о своих промахах и сделанных выводах.

Также General Electric автоматизировали процесс предоставления обратной связи. Каждый сотрудник может принять отзыв о своей работе или оценить другого сотрудника при помощи специального мобильного приложения. При получении положительного отзыва или благодарности, активной становится кнопка «продолжить», при появлении негативного отзыва – «изучить».

Проанализировав эффективность своей системы управления результативностью, компания Deloitte, также решила ее изменить, сделав более гибкой и производительной. Значительно поменялась оценка эффективности. Вместо опроса нескольких членов команды об эффективности сотрудника, компания приняла решение опрашивать только текущего лидера, изменив формулировку вопросов и увеличив их число. С целью снижения субъективности ответов, у лидеров спрашивают не о навыках и качествах того или иного сотрудника, а о том, какие действия лидер готов предпринять по отношению к данному сотруднику.

Опрос включает четыре формулировки. Первая формулировка звучит так «если бы деньги компании были моими, то, принимая во внимание продуктивность этого сотрудника, я бы обеспечил ему максимально возможное повышение компенсации». В данном случае оценивается общая продуктивность и уникальность сотрудника.

Второе высказывание: «принимая во внимание продуктивность этого сотрудника, я бы очень хотел, чтобы он был в моей команде». Оценивается умение сотрудничать и командность.

Третье: «этот сотрудник находится в зоне риска из-за низкой результативности». Выявляются потенциальные риски.

Четвертое: «этот сотрудник готов к повышению уже сегодня». Оценивается потенциал сотрудника.

Анализ ответов способствует принятию обдуманных управленческих решений относительно работы сотрудников. Применение информационных технологий и постоянный сбор обратной связи позволяют менеджеру в любой момент получить необходимую информацию об эффективности сотрудников.

Еще одно нововведение компании заключалось во введении еженедельных «чекинов», позволяющим лидерам донести до членов команд цели и ожидания на ближайшую неделю, определить приоритеты, внести необходимые корректировки, дать короткую обратную связь по предыдущей неделе.

Таким образом, современные подходы к созданию системы управления результативностью на практике, как правило, основывается на следующих принципах: одинаковое внимание к оценке эффективности и к обучению и развитию персонала; акцент на сильные стороны сотрудников и их потребности в развитии; обеспечение взаимосвязи результатов и средств, с использованием которых они достигаются; сотрудники организации должны строить свою работу, исходя из ее приоритетов; сотрудникам ставятся стратегические цели с формальной оценкой прогресса; мониторинг целей и задач, их корректировка при необходимости; анализируются результаты обучения и развития персонала; цели работы и обучения формулируются в виде результатов, которые можно измерить; применяются формальные процедуры оценки, осуществляется постоянное информирование сотрудников о требованиях к работе; от эффективности зависит оплата труда; обеспечение взаимосвязи стратегии управления персоналом со стратегией организации; инвестиции в сотрудников, отношение к сотрудникам как к самому ценному активу; обеспечение и совершенствование способствующей эффективности корпоративной культуры.