Роль кадровой политики в успешной стратегии бизнеса организации

ВВЕДЕНИЕ   3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ   5

1.1 Сущностные основы управления кадровой политикой предприятия   5

1.2 Особенности и значимость моделей управления кадровой политикой предприятия   7

1.3 Концептуальная модель управления кадровой политикой предприятия   10

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ»   13

2.1 Характеристика предприятия ООО «Лейтц Инструменты»   13

2.2 Анализ модели управления кадровой политикой ООО «Лейтц Инструменты»   20

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ»   22

3.1 Проблемы управления кадровой политикой предприятия ООО «Лейтц Инструменты»   22

3.2 Методы совершенствования управления кадровой политикой предприятия ООО «Лейтц Инструменты»   24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ   29

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников.Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.Объект исследования. Модель управления кадровой политики предприятия ООО «Лейтц Инструменты».Предмет исследования. Кадровая политика предприятия.Цель работы. Рассмотреть теоретические основы управления кадровой политикой предприятия, в частности следует проанализировать модель управления кадровой политикой предприятия на примере ООО «Лейтц Инструменты».Задачи работы:Рассмотреть сущностные основы управления кадровой политикой предприятия;Рассмотреть и определить значимость моделей управления кадровой политикой предприятия;Рассмотреть концептуальную модель управления кадровой политикой предприятия;Рассмотреть характеристику предприятия ООО «Лейтц Инструменты»;Провести анализ модели управления кадровой политикой ООО «Лейтц Инструменты»;Определить проблемы и рассмотреть методы совершенствования управления кадровой политикой предприятия ООО «Лейтц Инструменты».Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и списка использованных источников.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ1.1 Сущностные основы управления кадровой политикой предприятияУправление человеческими ресурсами (HRM) — это собирательный термин для всех формальных систем, созданных для помощи в управлении сотрудниками и другими заинтересованными сторонами [1]В бизнесе заинтересованная сторона — это любое лицо, группа или сторона, которая заинтересована в организации и результатах ее действий. Общие примеры внутри компании. На управление человеческими ресурсами возложены три основные функции, а именно: подбор персонала и вознаграждениеcenter186843Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Методы кадровой политики [4]00Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Методы кадровой политики [4]Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Методы кадровой политики [4]Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Методы кадровой политики [4]Вознаграждение — это любой вид компенсации или платежа, который человек или сотрудник получает в качестве оплаты за свои услуги или работу, которую он выполняет для организации или компании. Оно включает в себя любую базовую зарплату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые начисляются в процессе его работы. В идеале, роль HRM заключается в том, чтобы найти наилучший способ повысить производительность организации через ее сотрудников.[2]Отдел кадров значительно трансформировался по сравнению с администрацией, ориентированной на решение конкретных задач, какой она была в 1980-х годах. Теперь он рассматривается как стратегически ориентированное продолжение каждой фирмы. Отдел кадров процветает на основе определенных принципов, которые приведены ниже:1. Обязательства. Одним из аспектов, которым пытается заниматься отдел кадров, является гарантия занятости. Чтобы гарантировать гарантии занятости, многие сотрудники знают, что они должны проявлять приверженность компании и своим должностным обязанностям. Управление персоналом принимает меры, чтобы обеспечить соответствие штатного расписания потребностям компании и, таким образом, гарантировать сотрудникам их долгосрочное положение в организации. Фирма демонстрирует свою долгосрочную приверженность работникам, обеспечивая регулярное обучение, оценку работы и постановку целей. [3] 2. Компетентность. Компетентность — это один из основных принципов, который поддерживает рост и развитие компании. Это также аспект, который влияет на удовлетворенность сотрудников работой и на то, как компания приносит пользу обществу. Успех компании зависит от компетентности ее сотрудников. Отдел HRM старается поддерживать компетентность сотрудников, предоставляя возможности для обучения. Он также планирует программы ориентации, которые позволяют ознакомить новых сотрудников с миссией компании. [4] Декларация миссии определяет, в какой сфере деятельности находится компания, зачем она существует или какой цели служит. и цели. Обучение и ориентация необходимы для улучшения навыков, знаний и компетентности сотрудников. Выгода от наличия компетентной рабочей силы заключается в том, что она ведет к производству безопасных и надежных продуктов и услуг, на которые могут положиться потребители. При отсутствии высокого уровня компетентности компания будет подвержена судебным искам и претензиям, связанным с продукцией и услугами, которые она предоставляет. [5]1.2 Особенности и значимость моделей управления кадровой политикой предприятияКак обществу нужны законы для создания порядка и общего понимания, так и организациям нужны политики. Зачастую, когда компании начинают свою деятельность, они оставляют все на самотек и создают правила на ходу. Однако наступает момент, когда организации необходимо координировать действия своих членов и обеспечить себе правовую защиту. [6]767715261620Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Контекст кадровой политики организации [4]00Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Контекст кадровой политики организации [4]Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Контекст кадровой политики организации [4]Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2. Контекст кадровой политики организации [4]Поскольку человеческая природа такова, какова она есть, сотрудники будут испытывать границы и действовать «творчески» в рабочих ситуациях, поэтому вам необходима стратегия разработки, распространения и применения политики и практики, которые соответствуют законодательству и отражают ваши стандарты приемлемого поведения. [17, 19]Кадровая политика представляет собой письменное руководство для сотрудников и менеджеров по решению ряда трудовых вопросов. Они играют важную роль в практической и эффективной реализации кадровой стратегии организации. Они также обеспечивают последовательность и прозрачность для сотрудников и менеджеров, способствуя укреплению психологического контракта и созданию позитивной организационной культуры. [8]Не существует универсального подхода к разработке эффективной кадровой политики; ее содержание должно быть основано на уникальных потребностях и характеристиках организации и ее сотрудников. Вместо того, чтобы следовать подходу «лучшей практики», который может оказаться непригодным для различных организационных контекстов, фокус на том, почему существует необходимость в конкретной политике, и как она согласуется с бизнес-стратегией и бизнес-планами, позволяет внедрить соответствующую политику в конкретном контексте. [9]Однако некоторые кадровые политики и процедуры необходимы именно для того, чтобы соответствовать законодательным требованиям. Например, письменная политика в области охраны здоровья и безопасности необходима для любой организации с пятью и более сотрудниками или работниками, а также существуют важные законодательные положения, касающиеся установления официальных дисциплинарных процедур и процедур рассмотрения жалоб. Политики пишутся в виде заявлений или правил. Процедуры пишутся как инструкции, в виде логических шагов.1. Набор сотрудников. Подбор персонала — это процесс выявления пробелов в талантах компании и поиска подходящих людей на эти роли. Процесс подбора персонала состоит из четырех этапов: [12] Анализ работы - включает в себя определение различных аспектов работы с помощью описания и спецификации работы. С помощью описания должности отдел HRM определяет задачи, необходимые для конкретной работы, в то время как спецификация определяет требования, необходимые человеку для выполнения этой работы.Поиск персонала - включает в себя различные методы, которые компания использует для привлечения потенциальных кандидатов на ту или иную должность. Это может быть достигнуто с помощью внутренних и внешних объявлений. [13]Скрининг и отбор — это процесс оценки кандидатов, претендующих на должность. Оценка проводится для определения навыков, квалификации, компетентности и опыта работы, которыми обладают потенциальные кандидаты.Отбор подходящих кандидатов - После того, как лучший кандидат выбран, наступает следующий этап - адаптация. Это просто помощь новым сотрудникам стать продуктивными членами компании. [14] 2. Ориентация сотрудников. Еще одна основная функция управления человеческими ресурсами — это ориентация сотрудников. Также известная как адаптация, она представляет собой процесс обучения новых сотрудников необходимым навыкам, знаниям и поведению, чтобы они могли эффективно перейти в новую компанию. Ориентация сотрудников — это широкий процесс, проводимый отделом кадров, и осуществляется он с помощью различных методов, включая лекции, встречи, видео, наставничество и упражнения на сплочение коллектива. Основная цель ориентации - предоставить новым сотрудникам адекватную информацию о целях, правилах, политике и деятельности компании.3. Развитие сотрудников. Развитие сотрудников — это все усилия, направленные на повышение личной, командной и организационной эффективности. Одним из аспектов, которым занимается отдел кадров, является развитие талантов. Это предполагает приведение навыков сотрудников в соответствие с потребностями компании. [13] По сути, экономически выгоднее улучшить текущую рабочую силу компании, чем нанимать новых сотрудников в будущем. Таким образом, развитие сотрудников — это компромисс, благодаря которому управление человеческими ресурсами экономит деньги, избегая потенциальных затрат на найм новых сотрудников. [15, 16]1.3 Концептуальная модель управления кадровой политикой предприятияИсследования в области управления человеческими ресурсами чаще всего рассматривают микро-, малые и средние предприятия как единое целое (аббревиатура - МСП). Но при разработке моделей управления человеческими ресурсами необходимо проводить различие между микро- и малыми предприятиями, а также предприятиями среднего размера.center251460Рисунок 3. Концептуальная модель управления человеческими ресурсами на микро- и малых предприятиях [21]00Рисунок 3. Концептуальная модель управления человеческими ресурсами на микро- и малых предприятиях [21]Рисунок 3. Концептуальная модель управления человеческими ресурсами на микро- и малых предприятиях [21]Рисунок 3. Концептуальная модель управления человеческими ресурсами на микро- и малых предприятиях [21]В соответствии с вышесказанным мы предлагаем две концептуальные модели управления человеческими ресурсами. Первая модель проста и может применяться на микро- и малых предприятиях. Вторая модель подходит для использования на средних предприятиях, т.е. предприятиях, на которых работает более 50 сотрудников и которые имеют потенциал для дальнейшего роста и развития.center166370Рисунок 4. Концептуальная модель управления человеческими ресурсами на средних предприятиях [21]00Рисунок 4. Концептуальная модель управления человеческими ресурсами на средних предприятиях [21]Рисунок 4. Концептуальная модель управления человеческими ресурсами на средних предприятиях [21]Рисунок 4. Концептуальная модель управления человеческими ресурсами на средних предприятиях [21]Из-за небольшого количества сотрудников и простой организационной структуры микро- и малые предприятия нередко имеют отдел по управлению человеческими ресурсами. Более того, микропредприятиям не нужно нанимать специалиста по управлению персоналом. В организациях такого типа и размера вся управленческая деятельность как правило, осуществляется владельцем предприятия. Однако с ростом компании и с неизбежным увеличением числа сотрудников организационная структура и бизнес-процессы усложняются, и это одна из причин, по которой необходимо изменить способ управления сотрудниками. Прежде всего, необходимо, чтобы владелец бизнеса делегировал часть управленческих функций и действий профессиональным менеджерам.Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы управления кадровой политикой предприятия.Таким образом, управление человеческими ресурсами — это процесс подбора и развития персонала компании. Отдел кадров занимается выявлением дефицита талантов в компании, размещением объявлений о вакансиях, оценкой потенциальных кандидатов и наймом лучших специалистов.Управление персоналом занимается не только набором новых сотрудников; оно также контролирует избыточность персонала для компаний, которые хотят сократить штат. Управление персоналом также контролирует программы ориентации, чтобы ознакомить новых сотрудников с целями, задачами и политикой компании. В целом, управление персоналом гарантирует бесперебойную работу сотрудников в компании. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ»2.1 Характеристика предприятия ООО «Лейтц Инструменты»Leitz — это семейное предприятие в четвертом и пятом поколении. Мы выступаем за качество, устойчивость и надежность в нашей продукции, услугах и в нашем подходе к клиентам. Именно поэтому Leitz всегда объединяли технологический прогресс с экологической оправданностью и экономической выгодой. [20] Представленный анализ финансового положения и эффективности деятельности ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ» выполнен за период с 01.01.2021 по 31.12.2021 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 1 год. При качественной оценке финансовых показателей учитывалась принадлежность ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ» к отрасли «Производство готовых металлических изделий, кроме машин и оборудования» (класс по ОКВЭД 2 – 25).Таблица 1.Структура имущества и источники его формированияПоказательЗначение показателяИзменение за анализируемый периодв тыс. руб.в % к валюте балансатыс. руб.(гр.3-гр.2)± %((гр.3-гр.2): гр.2)31.12.202031.12.2021на началоанализируемогопериода(31.12.2020)на конецанализируемогопериода(31.12.2021)1234567Актив1. Внеоборотные активы105 95092 34140,634,4-13 609-12,8в том числе:основные средства88 08384 77533,731,6-3 308-3,8нематериальные активы––––––2. Оборотные, всего155 330176 18659,465,6+20 856+13,4в том числе:запасы64 73384 31424,831,4+19 581+30,2дебиторская задолженность72 95652 04627,919,4-20 910-28,7денежные средства и краткосрочные финансовые вложения15 99236 3226,113,5+20 330+127,1Пассив1. Собственный капитал25 08249 3359,618,4+24 253+96,72. Долгосрочные обязательства, всего2 7622 6751,11-87-3,1в том числе:заемные средства––––––3. Краткосрочные обязательства*, всего233 436216 51789,380,6-16 919-7,2в том числе:заемные средства––––––Валюта баланса261 280268 527100100+7 247+2,8Из представленных в первой части таблицы данных видно, что на 31 декабря 2021 г. в активах организации доля внеоборотных средств составляет одну треть, а текущих активов, соответственно, две третьих. Активы организации за год изменились несущественно (на 2,8%). Учитывая увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 96,7%. Наглядно соотношение основных групп активов организации представлено ниже на диаграмме:center202565Рисунок 5. Структура активов организации на 31 декабря 2021 г.00Рисунок 5. Структура активов организации на 31 декабря 2021 г.Рисунок 5. Структура активов организации на 31 декабря 2021 г.Рисунок 5. Структура активов организации на 31 декабря 2021 г.Таблица 2.Оценка стоимости чистых активов организацииПоказательЗначение показателяИзменениев тыс. руб.в % к валюте балансатыс. руб.(гр.3-гр.2)± %((гр.3-гр.2): гр.2)31.12.202031.12.2021на началоанализируемогопериода(31.12.2020)на конецанализируемогопериода(31.12.2021)12345671. Чистые активы25 08249 3359,618,4+24 253+96,72. Уставный капитал166 441166 44163,762––3. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)-141 359-117 106-54,1-43,6+24 253↑На следующем графике наглядно представлена динамика чистых активов и уставного капитала организации.62420522670Рисунок 6. Динамика чистых активов и уставного капитала00Рисунок 6. Динамика чистых активов и уставного капиталаРисунок 6. Динамика чистых активов и уставного капиталаРисунок 6. Динамика чистых активов и уставного капиталаНаглядно структура капитала организации представлена ниже на диаграмме:center33011Рисунок 7. Структура капитала организации на 31 декабря 2021 г.00Рисунок 7. Структура капитала организации на 31 декабря 2021 г.Рисунок 7. Структура капитала организации на 31 декабря 2021 г.Рисунок 7. Структура капитала организации на 31 декабря 2021 г.Таблица 3.Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средствПоказатель собственных оборотных средств (СОС)Значение показателяИзлишек (недостаток)*на начало анализируемого периода (31.12.2020)на конец анализируемого периода (31.12.2021)на 31.12.2020на 31.12.202112345  СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)-80 868-43 006-145 601-127 320  СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital)-78 106-40 331-142 839-124 645  СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)-78 106-40 331-142 839-124 645Поскольку на последний день анализируемого периода наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. Несмотря на неудовлетворительную финансовую устойчивость, следует отметить, что все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов за анализируемый период улучшили свои значения.Таблица 4.Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашенияАктивы по степени ликвидностиНа конец отчетного периода, тыс. руб.Прирост за анализ.период, %Норм. соотношениеПассивы по сроку погашенияНа конец отчетного периода, тыс. руб.Прирост за анализ.период, %Излишек/недостатокплатеж. средствтыс. руб.,(гр.2 - гр.6)12345678А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)36 322+127,1≥П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)203 872-7,4-167 550А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)52 046-28,7≥П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. обязательства кроме текущ. кредит. задолж.)12 645-4,2+39 401А3. Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы)87 818+32,3≥П3. Долгосрочные обязательства2 675-3,1+85 143А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)92 341-12,8≤П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)49 335+96,7+43 006Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется два. У организации не имеется достаточно высоколиквидных активов для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 167 550 тыс. руб.). Ниже в таблице приведены основные финансовые результаты деятельности ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ» за последний год и аналогичный период прошлого года.Таблица 5.Обзор результатов деятельности организацииПоказательЗначение показателя, тыс. руб.Изменение показателяСредне-годоваявеличина, тыс. руб.2020 г.2021 г.тыс. руб.(гр.3 - гр.2)± %((3-2): 2)1234561. Выручка495 616589 842+94 226+19542 7292. Расходы по обычным видам деятельности472 228571 474+99 246+21521 8513. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)23 38818 368-5 020-21,520 8784. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате-51 17211 138+62 310↑-20 0175. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)-27 78429 506+57 290↑8616. Проценты к уплате–––––7. Налог на прибыль, изменение налоговых активов и прочее4 152-5 253-9 405↓-5518. Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)-23 63224 253+47 885↑311Справочно:Совокупный финансовый результат периода-23 63224 253+47 885↑311Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 1370)x24 253хххcenter8255Рисунок 8. Динамика выручки и чистой прибыли00Рисунок 8. Динамика выручки и чистой прибылиРисунок 8. Динамика выручки и чистой прибылиРисунок 8. Динамика выручки и чистой прибылиТаблица 6.Анализ рентабельностиПоказатели рентабельностиЗначения показателя (в %, или в копейках с рубля)Изменение показателя2020 г.2021 г.коп.,(гр.3 - гр.2)± %((3-2): 2)123451. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 4%.4,73,1-1,6-342. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).-5,65+10,6↑3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). Нормальное значение: 2% и более.-4,84,1+8,9↑Cправочно:Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)53,2-1,8-35,1Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: не менее 1,5.––––Представленные в таблице показатели рентабельности за 2021 год имеют положительные значения как следствие прибыльной деятельности ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ». По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения и результатов деятельности ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ» за весь анализируемый период.Среди показателей, исключительно хорошо характеризующих финансовое положение и результаты деятельности организации, можно выделить такие:положительное изменение собственного капитала относительно общего изменения активов организации;чистая прибыль за последний год составила 24 253 тыс. руб. (+47 885 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года).Культура и ценности семейного бизнеса Leitz характеризуются долгосрочным мышлением и устойчивыми действиями. Leitz осознает свою ответственность перед нашими сотрудниками, нашими клиентами и обществом. Leitz рассматривает себя как часть сообщества ценностей и знаем, что успех компании в конечном итоге зависит от успеха людей, работающих в ней. [21]Уникальный и обширный ассортимент продукции для профессиональной обработки древесины, древесных материалов и современных материалов, таких как алюминий, пластмассы и композиты, подтверждает позицию Leitz как лидера мирового рынка. [23] Компания Leitz сформировала эту тенденцию несколько десятилетий назад, и это подчеркивает ее роль лидера в области инноваций. [24] Удовлетворение потребностей клиентов, от ремесленного предприятия до глобального промышленного предприятия, было в центре действий на протяжении всей 140-летней истории Leitz как семейного предприятия в пятом поколении. 2.2 Анализ модели управления кадровой политикой ООО «Лейтц Инструменты»Кадровая политика — это формальные правила и рекомендации, которые компании устанавливают для найма, обучения, оценки и поощрения сотрудников. Эти политики, если они организованы и распространены в удобной для использования форме, могут предотвратить многие недоразумения между работниками и работодателями относительно их прав и обязанностей в бизнесе. У начинающего владельца малого бизнеса есть соблазн сосредоточиться на текущих проблемах бизнеса и отложить задачу составления кадровой политики. Все бизнес-аналитики и юристы по трудоустройству посоветуют новому владельцу бизнеса записать политику на бумаге, даже если это будет простой документ, составленный по шаблону. Наличие написанной политики важно для того, чтобы всем было ясно, что это за политика, и чтобы она применялась последовательно и справедливо во всей организации. Более того, когда вопросы, касающиеся прав работников и политики компании, рассматриваются в федеральных судах и судах штатов, стандартная практика заключается в том, что политика компании в области управления персоналом, будь то письменная или устная, является частью трудового договора между работником и компанией. Без четко сформулированной политики компания оказывается в невыгодном положении. [19]В политике управления персоналом может быть затронут широкий спектр вопросов, в зависимости от характера бизнеса. Примеры таких вопросов включают политику продвижения по службе; медицинские/стоматологические льготы, предоставляемые сотрудникам; использование оборудования/ресурсов компании (доступ в Интернет, личное пользование факсами и телефонами и т.д.); политика преемственности; сексуальная ориентация. ); преемственность политики; сексуальные домогательства; злоупотребление психоактивными веществами и/или тестирование на наркотики; курение; политика гибкого графика и удаленной работы; пенсионные планы, планы разделения прибыли и пенсионные планы; возмещение расходов сотрудников (командировочные расходы и другие расходы, связанные с ведением бизнеса компании); уход за детьми или престарелыми; помощь в получении образования; процедуры рассмотрения жалоб; конфиденциальность сотрудников; дресс-код; парковка; почта и доставка; спонсорство развлекательных мероприятий. [19]Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ модели управления кадровой политикой ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ».Таким образом, ООО «Лейтц Инструменты» имеет линейно функциональную систему управления. ООО «Лейтц Инструменты» состоит из пяти отделов, возглавляемых начальниками отделов. Генеральное руководство ООО «Лейтц Инструменты» осуществляет Генеральный директор. В ООО «Лейтц Инструменты» нет лишних сотрудников. В вопросах снабжения ООО «Лейтц Инструменты» полностью зависит от Концерна «Лейтц Групп». ООО «Лейтц Инструменты» работает на рынке промышленного инструмента для обработки дерева и пластика.Владельцы бизнеса должны понимать, что изменения в кадровой политике могут так или иначе повлиять на каждого человека в компании, включая владельца. Предлагаемые изменения следует тщательно изучить и проконсультироваться с другими сотрудниками организации, которые могут распознать потенциальные «подводные камни», которые другие менеджеры или сам владелец бизнеса могли не заметить. После внесения изменений в политику ее следует широко и эффективно распространить, чтобы все сотрудники компании всегда работали в соответствии с единой политикой в области человеческих ресурсов. [19]ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛЕЙТЦ ИНСТРУМЕНТЫ»3.1 Проблемы управления кадровой политикой предприятия ООО «Лейтц Инструменты»Перед процедурой рассмотрения проблем и методов соврешнетсоввания управления кадровой политикой предприятия ООО «Лейтц Инструменты», мы заблаговременно рассмотрим сильные стороны, экономическую эффективность предприятия.ООО «Лейтц Инструменты» имеет положительный имидж, устойчивое финансовое положение, эффективные производственные мощности и квалифицированный персонал. В вопросах снабжения ООО «Лейтц Инструменты» полностью зависит от Концерна «Лейтц Групп». В вопросах маркетинг, сбыта и организация сервисного обслуживания ООО «Лейтц Инструменты» ведёт гибкую, ориентированную на интересы клиента политику. В ООО «Лейтц Инструменты» постоянно ведётся работа в области НИОКР.В ООО «Лейтц Инструменты» регулярно проводятся мероприятия по оптимизации работы отделов и всей организации.Если опираться на ряд достоверных источников, в частности на лица, которые ранее входили в кадровый состав ООО «Лейтц Инструменты», то по их мнению управленческая деятельность в организации оставляет желать лучшего. [31, 32]Конечно сама по себе организация не ограничивается одним кадровым подразделением. В качестве примера мы берем конкретный филиал, конкретный отдел, согласно сообщениям которого управление персоналом ООО «Лейтц Инструменты» осуществляется крайне отрицательно.Определяя проблемы в кадрах ООО «Лейтц Инструменты», мы руководствуемся электронным ресурсом, а именно: [31, 32] [https://work-info.org/otzyvy-o-kompaniyakh/155180-leytc-instrumenty-otzyvy-sotrudnikov-o-rabote]. Согласно данному ресурсу мы анализируем по крайней мере семь отзывов, которые носят как положительный так и отрицательный характер. [31, 32] Важно подчеркнуть что мы определяем проблему ООО «Лейтц Инструменты», не сколько в качестве выпускаемой продукции, ресурсах, эффективности труда или репутации… Скорее проблема заключена внутри управленческой сферы компании. [31, 32] Если верить ресурсу: [31, 32] [https://work-info.org/otzyvy-o-kompaniyakh/155180-leytc-instrumenty-otzyvy-sotrudnikov-o-rabote], то следующие проблемы определяемые общественным мнением и бывшими кадрами:поиск соответствующего сотрудника на искомую должность ведется некорректным образом;процесс поиска и запрашиваемая информация не обновляется в соответствующий срок или вовсе не соответствует действительности;на отдельных участках организации наблюдается не совсем должный уровень взаимоотношений между управляющим лицом и сотрудниками;бывшие сотрудники компании отмечают сплоченную деятельность в коллективе, упорство, качество оборудования, но вновь ссылаются на эмоциональное выгорание на фоне несоответствующего управленческого подхода со стороны руководства;исходя из более актуальный данных сообщается что нынешняя ситуация с управлением в компании совершенно иная, руководитель совсем иное лицо, но не обладает соответствующими навыкам в области управления персонала. [31, 32]Обращая внимание на все вышеописанные критерии, следует назвать проблему ООО «Лейтц Инструменты», как: проблема осуществления управленческой деятельности руководством компании.3.2 Методы совершенствования управления кадровой политикой предприятия ООО «Лейтц Инструменты»На основании вышеописанных проблем в разделе 3.1 настоящей курсовой работы в организации, следует предложить ряд мер по совершенствованию и урегулированию общего состояния кадровой политики предприятия.ООО «Лейтц Инструменты» невероятно перспективна и эффективна как организация, и не желательно совершать ошибки в области управления персоналом и менеджмента организации, ибо от этого зависит общий стержень организации. Важно чтобы то лицо, которое в отдельном рассмотренном случае стоит у штурвала управления кадрами организации не подвергал компанию риску текучки кадров, иначе динамика производственной деятельности компании покажет себя в отрицательной направленности. [31, 32] На рабочем месте конфликт между сотрудниками может создать враждебную обстановку и помешать общению и сотрудничеству. Это также может повлиять на вашу репутацию как лидера. Понимая, как умело управлять конфликтом, вы можете свести на нет его негативные последствия и даже использовать его в своих интересах. [31, 32]Руководству ООО «Лейтц Инструменты», нужно предпринять следующее, для разрешения вышеописанных проблем:ООО «Лейтц Инструменты» должен отбирать таких кандидатов, которые не только технически компетентны, но и социально, потому что компания не может получить ожидаемый результат от сотрудников, не способных к социализации. Это влияет на производительность компании – это касается и лиц, которые являются руководителями. Управление конфликтами, также известное как разрешение конфликтов, подразумевает наличие рабочего места, исключающего конфликты, и управленческой команды, которая успешно справляется с рабочими проблемами и решает их. [31, 32]Цель профессионалов на рабочем месте должна заключаться не в том, чтобы избежать конфликта, а в том, чтобы эффективно его разрешить. Сотрудники, обладающие сильными навыками разрешения конфликтов, способны эффективно решать проблемы на рабочем месте. [31, 32]Персонал с большими профессиональными и техническими знаниями очень востребован на рынке труда, так как такие сотрудники способны держать компанию впереди в гонке. Такие сотрудники являются бесценным активом для любой компании, и HRM должен сосредоточиться на их удержании.Руководитель ООО «Лейтц Инструменты», должен повысить свою осведомленность о собственном поведении и реакциях, а также о том, какое влияние они могут оказывать на других. [31, 32] В современной ситуации состав рабочей силы становится все более разнообразным. Здесь разнообразие создается не только возрастом, полом, уровнем образования и религией, но и характером, личностью и происхождением работников. [31, 32] С увеличением диверсификации рабочей силы ООО «Лейтц Инструменты» могут возникнуть проблемы, связанные с запугиванием, преследованием, дискриминацией и т.д., для контроля которых руководитель должен сформулировать и внедрить строгие правила и нормы.При правильном ведении платежной ведомости менеджер ООО «Лейтц Инструменты» по персоналу сможет выплачивать нужную сумму нужному сотруднику в нужное время, что очень важно для получения удовлетворительной отдачи от сотрудников. [31, 32] Но как мы выяснили с этим у компании проблем не наблюдалось и согласно отзывам, сотрудники получают свою заработную плату в рамках ТК РФ.Глобализация — это процесс, в ходе которого коммерческая фирма или организация начинает работать в международном масштабе, создавая международное влияние. Говоря о конфликтах в управлении, следует отметить такой не менее значимый критерий, как дисциплина – и это один из важных вопросов, которые HRM необходимо решать в наши дни. Отсутствие дисциплины вызывает различные проблемы, которые в конечном итоге влияют на производительность компании. [31, 32]Например, когда дисциплина ООО «Лейтц Инструменты» не поддерживается, сотрудники пренебрегают своими обязанностями и обязательствами. Они могут откладывать выполнение своих задач и плохо вести себя с коллегами, что приводит к конфликтам, на разрешение которых уходит время и энергия. Конечным результатом таких действий является снижение производительности компании. [32]С быстрым развитием технологий компаниям сегодня требуется такая рабочая сила, которая обладает способностью учиться и справляться с изменениями в подходящий момент. Технологические изменения должны приниматься во внимание любой компанией. Это связано с тем, что современный мир требует от каждой компании двигаться в ногу с изменениями, иначе можно остаться позади и вымереть. [32]Технологические изменения ООО «Лейтц Инструменты» влияют на общий характер работы, и компании необходимо найти сотрудников, в особенности руководителей, способных приспособиться к этим изменениям. [19]Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы проводился анализ модели управления кадровой политикой ООО «Лейтц Инструменты».Таким образом, ООО «Лейтц Инструменты» позиционирует себя как весьма успешную организацию, которая на высшем уровнем ведет свою производственную деятельность. Но как мы выяснили исходя из отзывов о компании, без проблем не обходится.Внутри компании, на отдельно взятом филиале, существует некие проблемные моменты в аспекте управления персоналом. Это прежде всего связано с дисциплиной и взаимоотношениями между одной и второй стороной – сотрудником и руководителем. На основании этого были предложены рекомендации, которые находят свое отражение в переосмыслении ведения политики управленческой деятельности. ЗАКЛЮЧЕНИЕКадровая политика определяет рамки, в соответствии с которыми сотрудники должны вести себя на рабочем месте. Эти политики представляют собой письменное изложение стандартов и целей компании и включают все сферы занятости, в том числе найм, компенсацию, увольнение, льготы, отношения с сотрудниками и отпуска. Важность кадровой политики заключается в том, что она содержит правила того, как сотрудники должны выполнять свою работу и взаимодействовать друг с другом. Менеджеры, сотрудники и отдел кадров играют важную роль в обеспечении эффективной реализации кадровой политики.Кадровая политика обеспечивает соблюдение компанией соответствующего законодательства, трудовых договоров и коллективных соглашений. Таким образом, одним из преимуществ кадровой политики является то, что она может снизить риск корпоративной ответственности или судебных исков со стороны сотрудников. Кадровая политика также затрагивает области, критически важные для миссии компании, обеспечивая операционную эффективность. Они разъясняют ожидания от работы и поведения и помогают создать желаемую культуру на рабочем месте. С другой стороны, еще одной целью кадровой политики является защита сотрудников от произвольных и дискриминационных действий со стороны руководства. Сотрудники могут ссылаться на руководство по политике в случае конфликта или разногласий. Политики содержат общие правила поведения, которые сотрудников обычно просят признать в письменной форме. Они также определяют последствия несоблюдения правил, например, различные формы дисциплинарных взысканий, включая увольнение. Поскольку политика может не охватывать все ситуации, она должна предоставлять руководству гибкость в принятии решений с учетом конкретных обстоятельств. В организациях могут быть разные наборы кадровых политик для разных групп сотрудников. Высшее руководство имеет право утверждать политику для внедрения. Отдел кадров разрабатывает политику и доводит ее до сведения всех сотрудников. Он предоставляет все формы и документы, необходимые для реализации политики. Этот отдел также отвечает за пересмотр, добавление, удаление или изменение политики, чтобы обеспечить ее соответствие законодательству или потребностям компании. Сотрудники отдела кадров помогают интерпретировать политику, обеспечивая ее справедливое и равноправное применение в организации. Сотрудники помогают руководителям применять политику в рабочих ситуациях, таких как прием на работу новых сотрудников, проведение аттестации или дисциплинарное взыскание подчиненных. Сотрудники несут ответственность за соблюдение установленных норм поведения. Политика управления персоналом часто устанавливает стандарты рабочего времени, посещаемости, поведения на рабочем месте, здоровья и безопасности. Политика уважения, борьбы с притеснениями и недискриминацией обеспечивает руководство по разрешению конфликтов на рабочем месте и рассмотрению жалоб. Это способствует созданию позитивной рабочей среды, укреплению рабочих отношений и повышению производительности труда. Кадровая политика помогает сотрудникам лучше понять свои льготы, заработную плату и условия работы, тем самым снижая частоту жалоб. Список кадровых политик служит ресурсом для решения различных ситуаций, возникающих на рабочем месте. Они поощряют менеджеров к справедливому и последовательному обращению с сотрудниками. Политики в отношении найма, увольнения, оценки работы и дисциплинарных взысканий обеспечивают менеджерам основу для управления персоналом. Например, менеджеры должны следовать процедурам прогрессивной дисциплины при решении проблем с производительностью или поведением. Однако политика часто носит общий характер, позволяя руководителям реагировать на конкретные ситуации.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАрмстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом: монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова. – М.: Проспект, 2018.– 161 с.Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.Беседина, О. И. Инновационные методы в кадровой политике / О.И. Беседина, Д.И. Зновенко, Е.В. Малахова // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – №1(19). – С. 3-10.Вукович Г. Г. Управление персоналом: теория и методика / Г. Г. Вукович // Экономика Профессия Бизнес. – 2019. – № 4. – С. 20-25.Гасанова, А.А. Управление персоналом в системе управления организацией / А.А. Гасанова // Инновационная наука. – 2019. – №11. –С. 50-53.Герасимов, Б.Н. Методологические инструменты исследования и оценки эффективности процесса управления персоналом организации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – № 2. – С. 160-169.Глик, Д. И. Эффективная работа с персоналом: практическое пособие / Д. И. Глик. – 2-е изд. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2019. – 144 c.Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.Горина, М. С. Управление персоналом предприятия и методы оценки его эффективности / М.С. Горина // Modern Economy Success. – 2019. – № 3. – С. 15-22.Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 249 с.Городнова, Н.В. Обучение и оценка квалификации персонала как механизм управления человеческим капиталом: учеб. пособие / Городнова Н.В., Самарская Н.А., Скипин Д.Л. – Екатеринбург: Юника, 2019. – 77 с.Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Д.В. Горелов, Я.И. Маликова, Е.И. Данилина. – М.: ИТК «Дашков и К», 2019.– 208 с.Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер; под редакцией И. М. Степнова; перевод Д. П. Конькова. – 4-е изд. – Москва: Лаборатория знаний, 2020. – 800 c.Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием: учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов: Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c.Емельянов, С. М.  Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для вузов / С. М. Емельянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 219 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-07226-6. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/492357 (дата обращения: 20.01.2022).Жуков, А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А.Л. Жуков, Д.В. Хабарова. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 363 с.Иванов, С.Ю. Социальное управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / С.Ю. Иванов. – М.: Московский педагогический государственный университет, 2020. – 152 с.Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для вузов / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – 2-е изд. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 168 с. Кадровая политика ООО «Лейтц Инструменты» / Электронный ресурс: [https://www.leitz.org/ru/] / Дата обращения: 2021 г.Кибанов, А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, Е.Г. Коновалова, О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 156 с.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, Л.Н. Кибанова – Москва: КноРус, 2021. – 360 с.Климов, Н. А. Стратегическое управление персоналом в организациях / Н. А. Климов, Л. Л. Чиркова // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». 2019. – №2. – С. 54-59.Коргова, М. А. Кадровый менеджмент: учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 216 с.Курсова, О. А. Правовое регулирование управления персоналом: учебное пособие для вузов / О. А. Курсова. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 414 с.Кязимов, К. Г. Управление человеческими ресурсами: профессиональное обучение и развитие: учебник для вузов / К. Г. Кязимов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 202 с.Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. делопроизводство в кадровой службе: учеб.-практ. пособие / М.В. Ловчева, Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: РГ-Пресс, 2021. – 78 с.Макарова, Л.В. Особенности управления персоналом организации / Л.В. Макарова, Н.К. Джафаров // Вестник Московского университета МВД России. – 2019. – № 1. – С. 242-244.Малкова, Т.Б. Управление персоналом в цифровой экономике: учебное пособие. / Т.Б. Малкова. – Москва: КноРус, 2020. – 232 с.Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу: практическое пособие / Р. Е. Мансуров. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 384 с.Масалова, Ю. А. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебное пособие для вузов / Ю. А. Масалова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 191 с.Управление персоналом, отзывы ООО «Лейтц Инструменты» / Электронный ресурс: [https://orabote.top/feedback/list/company/11577] / Дата обращения: 2022 г.