План управления расписанием

Введение

Разработка расписания проекта – итеративный процесс, определяющий плановые даты начала и завершения операций проекта. Разработка расписания производится непрерывно по мере выполнения работ проекта. При этом могут потребоваться проверка и редактирование оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта [5]. Согласованное расписание используется как базовое, по которому будет оцениваться прогресс рисков. Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта. Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта). План управления расписанием и его виды.Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта. Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта). При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени:требуемые даты для начала или завершения операции, которые можно использовать для ограничения начала или завершения операции;контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам, изменить которые можно только посредством одобренных изменений.Для разработки расписания рекомендуется использовать следующие инструменты и методы.Диаграмма Ганта - диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени.По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы -- моменты начала и завершения работы, её протяженность -- длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др.Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» - метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ по проекту.Вторым инструментом является диаграмма, построенная по методу критического пути - методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без изменения отсрочки, даты завершения всего проекта.Метод критического пути - пошаговая методика управления проектами для определения действий на критическом пути. В этом подходе к планированию проекта проект разбивается на несколько рабочих задач, которые отображаются в виде блок-схемы, а затем вычисляется продолжительность проекта на основании оценки продолжительности каждой задачи. Он позволяет определить задачи, критические в отношении времени для завершения проекта.Методы составления расписания. Анализ сети расписания представляет собой метод создания модели расписания проекта. Некоторые пути в сети могут иметь точки схождения или расхождения, которые можно выявить и использовать в анализе сжатия расписания и других видах анализа.Метод критического пути — метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и определения степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания. Метод анализа сети расписания позволяет рассчитать даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прямого и обратного прохода по сети проекта. Критический путь—это последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта. Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых может быть выполнена операция, используя параметры, введенные в модель расписания, связанные с длительностью операций, логическими связями, опережениями, задержками и другими известными ограничениями. Метод критического пути используется для расчета степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания.На любом пути в сети степень гибкости расписания оценивается количеством времени, на которое может быть отложена или продлена операция расписания с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения ограничений расписания, и это время называется «общим временным резервом». Критический путь CPM обычно характеризуется нулевым общим временным резервом на критическом пути. При определении последовательности методом диаграмм предшествования критические пути могут иметь положительный, нулевой или отрицательный общий временной резерв, в зависимости от применяемых ограничений. Любая операция на критическом пути называется операцией критического пути. Положительный общий временной резерв возникает, когда обратный проход рассчитывается из ограничения расписания, указанного позже даты раннего финиша, которая была рассчитана в рамках расчета прямого прохода. Отрицательный временной резерв возникает, когда ограничение в отношении поздних дат нарушено длительностью и логикой. В сетях расписания может существовать несколько околокритических путей. Многие пакеты программного обеспечения позволяют пользователю определить параметры, используемые для оценки критического пути (путей). Для создания путей в сети с нулевым или положительным общим временным резервом может потребоваться адаптация длительности операций (если есть возможность предоставить больше ресурсов или обеспечить меньшее содержание), логических связей (если связи изначально были дискреционными), опережений, задержек и других ограничений расписания. После подсчета общего временного резерва пути в сети также может быть определен свободный временной резерв — промежуток времени, на который можно задержать выполнение операции расписания без задержки раннего старта любых последующих операций и без нарушения ограничений расписания. Например, свободный временной резерв операции B составляет 5 дней (см. рис. 1).Рис. 1. Пример метода критического путиМетод критической цепи (CCM) — метод разработки расписания, позволяющий команде проекта размещать буферы на любом пути в расписании, чтобы учесть ограниченность ресурсов и неопределенности, связанные с проектом. Он разработан из метода критического пути и учитывает воздействия распределения, оптимизации, выравнивания ресурсов, а также неопределенность в отношении длительности операции на критическом пути, определенном методом критического пути. Метод критической цепи включает в себя понятия буферов и управления буферами. Метод критической цепи использует операции, длительность которых не включает в себя пределы безопасности, логические связи и доступность ресурсов со статистически определенными буферами, включающими в себя суммарные пределы безопасности операций в определенных точках проекта на пути расписания проекта для учета ограниченных ресурсов и неопределенности, связанной с проектом. Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь».Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи (см. рис. 2), известен как проектный буфер и защищает целевую дату финиша от задержек на критической цепи. Дополнительные буферы, известные как «питающие буферы», располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям. Размер каждого буфера должен учитывать неопределенность длительности цепи зависимых операций, ведущих к данному буферу. Как только буферные операции расписания определены, операции расписания планируются на максимально поздние плановые даты старта и финиша. Таким образом, вместо управления общим временным резервом путей в сети метод критической цепи концентрируется на управлении оставшимися длительностями буферов, сопоставляя их с оставшейся длительностью цепей операций.Рис. 2. Пример метода критической цепиПримеры методов оптимизации ресурсов, которые можно использовать для корректировки модели расписания, учитывая спрос на ресурсы и предложение ресурсов, включают в себя, среди прочего:Метод регулирования дат старта и финиша операций с учетом ограничений ресурсов в целях уравновешивания спроса на ресурсы с доступным предложением. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы, доступны только в определенное время, только в ограниченном количестве или при переназначении ресурсов. Например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени (см. рис. 3), или для поддержания использования ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути, обычно к его увеличению.Рис. 3. Выравнивание ресурсовСглаживание ресурсов. Метод, корректирующий операции модели расписания таким образом, чтобы требования к ресурсам проекта не превышали определенные предустановленные лимиты. В отличие от выравнивания ресурсов при их сглаживании критический путь проекта не меняется, и дата окончания не может быть отсрочена. Другими словами, операции могут быть отложены только в рамках их свободного или общего временного резерва. В связи с этим, сглаживание ресурсов не может оптимизировать все ресурсы.Примеры методов моделирования включают в себя, среди прочего:Анализ сценариев «что если». Анализ сценариев «что если» — процесс оценки сценариев с целью прогнозирования их воздействия, положительного или отрицательного, на цели проекта. Это анализ вопроса: «Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию «Х»?» В этом случае выполняется анализ сети расписания, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основных компонентов, увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется влияние непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования). Результаты анализа «что если» могут использоваться для оценки выполнимости расписания проекта при неблагоприятных условиях и для составления планов на случай возможных потерь и планов реагирования для преодоления или смягчения последствий неожиданных ситуаций.Имитация. Имитация включает в себя расчет различных длительностей проекта при использовании различных допущений о длительностях операций, обычно используя распределения вероятностей, полученные из оценок по трем точкам с целью учета неопределенности. Наиболее известен метод Монте- Карло, в котором распределение вероятных значений длительности операции определяется для каждой операции и используется для вычисления распределения вероятных конечных результатов всего проекта.Опережения и задержки — это уточнения, вносимые во время анализа сети для разработки жизнеспособного расписания путем корректировки времени старта последующих операций. Опережения используются в ограниченном ряде обстоятельств, чтобы ускорить последующую операцию с учетом предшествующей. Задержки используются в ограниченном ряде обстоятельств, когда процессам необходим установленный период времени между предшествующими и последующими операциями без воздействия на работу или ресурс.Методы сжатия расписания используются для сокращения длительности расписания без сокращения содержания проекта, чтобы соответствовать временным ограничениям, ограничивающим датам или иным целям расписания. Методы сжатия расписания включают в себя, среди прочего:Сжатие. Метод, используемый для сокращения длительности расписания за счет добавления ресурсов с учетом минимизации дополнительных затрат на уменьшение длительности. Примеры сжатия включают в себя одобрение сверхурочной работы, привлечение дополнительных ресурсов или плату за ускорение поставки для операций на критическом пути. Сжатие эффективно только для тех операций на критическом пути, где дополнительные ресурсы способны сократить длительность операции. Сжатие не всегда создает жизнеспособную альтернативу и может привести к увеличению рисков и/или стоимости.Быстрый проход. Метод сжатия расписания, заключающийся в том, что операции или фазы, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, выполняются параллельно на протяжении по крайней мере некоторой части их длительности. Примером является строительство фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и увеличению риска. Быстрый проход применим только в том случае, когда операции могут накладываться одна на другую для сокращения длительности проекта.Автоматизированные инструменты составления расписания включают в себя модель расписания и облегчают процесс составления расписания, генерируя даты старта и финиша на основе информации об операциях, диаграммах сети, ресурсах и длительностях операций, используя анализ сети расписания. Инструмент составления расписания может быть использован в сочетании как с различными программными приложениями для управления проектом, так и с ручными методами. Базовое расписание и его назначениеБазовое расписание — одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом.Выходами модели расписания являются представления расписания. Расписание проекта — выход модели расписания, представляющий взаимосвязанные операции с запланированными датами, длительностями, контрольными событиями и ресурсами. Расписание проекта содержит, по меньшей мере, плановый старт и плановый финиш для каждой операции. Если планирование ресурсов проводится на ранней стадии, расписание проекта остается предварительным до подтверждения выделения ресурсов и утверждения расчетных старта и финиша. Обычно этот процесс происходит не позднее, чем будет разработан план управления проектом (раздел 4.2.3.1). Может быть также разработано целевое расписание проекта с определенным целевым стартом и финишем для каждой операции. Расписание проекта может быть представлено в укрупненном виде, иногда называемом укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в детальном виде. Хотя расписание проекта может быть представлено в форме таблицы, чаще всего используется графическое представление в одном из следующих форматов:Линейчатые диаграммы. Диаграммы, относящиеся к расписанию, называемые также диаграммами Ганта, в которых операции перечислены на вертикальной оси, даты приведены на горизонтальной оси, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос, расположенных в соответствии с датами старта и финиша. Линейчатые диаграммы сравнительно легко читаются и часто используются для представления информации руководству. Для контроля и управления коммуникациями используются и отображаются в линейчатых диаграммах укрупненные суммарные операции, иногда называемые гамаками, длящиеся между контрольными событиями или объединяющие несколько взаимозависимых пакетов работ. Примером может служить часть укрупненного расписания, показанного на рис. 4 в структурированном формате ИСР.Диаграммы контрольных событий. Данные диаграммы аналогичны линейчатым диаграммам, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов и ключевые внешние события. Пример части расписания контрольных событий приведен на рис. 6-21.Диаграммы сети расписания проекта. Эти диаграммы обычно представлены в формате диаграммы «операции в узлах», показывающей операции и связи без использования временной шкалы и иногда называемой чисто логической диаграммой или представлены в формате диаграммы сети расписания, привязанной к временной шкале, которая иногда называется логической линейчатой диаграммой. Данные диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают как логику сети проекта, так и операции критического пути проекта. Этот пример также показывает способ планирования каждого пакета работ в виде ряда связанных операций. Другое представление сетевой диаграммы проекта — это логическая диаграмма, привязанная к временной шкале. Данная диаграмма включает в себя временную шкалу и полоски, представляющие длительность операций и логические связи. Она оптимизирована таким образом, чтобы показывать связи между операциями, когда на одной оси диаграммы в последовательности может отображаться любое количество операций.Рис. 4. Примеры представлений расписания проектаНа рис. 4 показаны примеры представлений расписания выполняемого проекта, в которых отражается состояние на момент времени, когда регистрируется статус проекта, который иногда также называется отчетной датой или статусной датой. Для модели расписания простого проекта на рис. 4 отражены следующие представления расписания: 1) расписание контрольных событий в виде диаграммы контрольных событий, 2) укрупненное расписание в виде линейчатой диаграммы 3) детальное расписание в виде диаграммы сети расписания проекта. На рис. 4 также наглядно показаны связи между тремя разными уровнями представления расписания. Данные расписания для модели расписания проекта — это совокупность информации для описания и контроля расписания. Данные расписания включают в себя, по меньшей мере, контрольные события расписания, операции расписания, параметры операций и документацию по всем выявленным допущениям и ограничениям. Количество дополнительных данных различается в зависимости от прикладной области. Информация, часто предоставляемая в качестве поддерживающих деталей, включает в себя, среди прочего:требования к ресурсам на данный период времени, часто в форме гистограмм ресурсов;альтернативные расписания, такие как оптимистичные и пессимистичные, с выравниванием и без выравнивания ресурсов, с ограничивающими датами и без них;учтенные в расписании резервы на возможные потери.Данные расписания могут включать в себя такие элементы, как гистограммы ресурсов, проекции денежных потоков и расписания заказов и поставок.Календарь проекта определяет рабочие дни и смены, доступные для выполнения запланированных операций. Он отделяет временные периоды в виде дней или части дней, которые доступны для выполнения запланированных операций, от недоступных временных периодов. Для одной модели расписания может потребоваться более одного календаря проекта, чтобы выделить различные рабочие периоды для некоторых операций при составлении расписания проекта. Календари проекта могут обновляться.Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:базовое расписание;план управления расписанием.Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:Требования к ресурсам операций. Выравнивание ресурсов может иметь существенное воздействие на предварительные оценки типов и количества необходимых ресурсов. Если анализ выравнивания ресурсов изменяет требования к ресурсам проекта, то требования обновляются.Параметры операций. Параметры операций обновляются для включения в свой состав пересмотренных требований к ресурсам и любых других изменений, вызванных процессом разработки расписания.Календари. Календарь каждого проекта может включать в себя составные календари, календари проекта, отдельные ресурсные календари и т. д. в качестве основы для составления расписания проекта.Реестр рисков. Реестр рисков может нуждаться в обновлении для отражения благоприятных возможностей или угроз, осознанных в результате допущений, принятых для составления расписания.
Заключение
Элементом планирования любых проектов является расписание работ. Расписание проекта - плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных событий проекта.Разработка расписания проекта - это процесс анализа взаимосвязей между операциями, длительности по срокам, требований к ресурсам, в результате которого появляется расписание проекта. Термины операции, работы в данном контексте имеют одинаковое значение. Это максимальный уровень детализации выполняемых действий в проекте.Разработка расписания подразумевает определение дат начала и окончания для работ проекта. Если эти даты не реальны, то маловероятно, что проект будет завершен, как запланировано. Процесс разработки расписания должен быть итерационным (вместе с процессами, предоставляющими исходные данные, особенно оценки продолжительности и стоимости) до разработки расписания проекта.

Список использованных источников

Методы анализа сетей: пер. с англ. Филлипс Д., Гарсиа-Диас А. М.: Мир, 1984. — 496 с.Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). 4-е изд., 2008. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2008.Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. Валерий Аньшин, Ольга Ильина. М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 г — 624 с.Бусыгина, А.В. Деловое проектирование и управление проектом / А.В. Бусыгин. – М.: ИП Бусыгин, 2015. – 518с.Коваленко, Е. Англо-русский терминологический словарь по управлению проектами / Е. Коваленко. – М.: ЭТС и Polyglossum, 2016. – 949 с.