Эссе на тему: "Развитие человеческого капитала в контексте социальной ответственности предприятий"

Развитие человеческого капитала в контексте социальной ответственности предприятий
В настоящее время человеческий капитал становится основным фактором развития современного общества и мировой экономики в целом. Информационный ресурс и входящие в него знания и сведения входят в состав накопленного и действующего человеческого капитала, являются его базой и фундаментом. В то же время человеческий капитал является и самостоятельным фактором развития, подлежащим анализу и изучению с точки зрения теории и практики роста и развития экономики, становления гражданского общества, обеспечения, общей, экономической и информационной безопасностей и т.д.
Концепция социальной ответственности в компаниях разного уровня, различных сфер бизнеса включает разные компоненты. Но самая широкая трактовка концепции КСО касаемо персонала предприятия включает в себя:
- корпоративную социальную политику в отношении общества;
- корпоративное управление и корпоративная этика;
- здравоохранение и охрана труда;
- политику в сфере охраны окружающей среды;
- права человека (включая основные трудовые права);
- управление человеческими ресурсами;
- борьба со взяточничеством и меры по борьбе с коррупцией;
- отчетность, прозрачность и информирование о деятельности;
- вопросы соблюдения прав человека в отношениях с работниками
Сегодня ценен каждый сотрудник, это не просто человек, который выполняет какую-то работу в команде, а самостоятельная единица, способная сильно повлиять на развитие компании. Внимание уделяется этим отдельным элементам, за кадрами начинается самая настоящая охота, и компании больше не нужно много посредственных работников, уравновешивающих недостатки друг друга: им нужен один идеальный сотрудник. Первая тенденция – поиск уникальных идеальных сотрудников. Упор – не на механизмы, не на финансы компании, и даже не на коллектив сотрудников в целом – а на каждого по отдельности.
Большое внимание уделяется актуальным знаниям, которые предотвратят «устаревание» некогда хорошего работника. Раньше ценилась стабильность, но теперь – только развитие. Компании обучают персонал за свой счёт, открывают свои центры обучения и покупают семинары и уроки по самосовершенствованию работников, развитию их лидерства. Ранее это считалось необязательным – ценился только фундамент практических знаний. Вторая тенденция – затраты на развитие сотрудников под нужды компании, формирование человеческого капитала, особенно в сфере инноваций, услуг, продаж.
Если раньше требовалось только выполнение возложенных на сотрудника функций, сегодня – требуется идеальность в своём деле и верный подбор места сотрудника в компании. Креативный сотрудник не должен собирать однотипные механизмы, а «техник» - управлять рекламным отделом. Каждый талант сотрудника должен быть применим, они не должны бояться предлагать новое, находить ошибки. Третья тенденция – поиск уникальных особенностей сотрудников, их применимость во благо компании, адаптация сотрудника.
Развитие персонала в рамках КСО - это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование. С точки зрения кадрового менеджмента, развитие персонала - это система организационно-экономических мероприятий, включающих:
- выработку стратегии;
- прогнозирование и планирование потребности в персонале;
- профессиональное обучение;
- переподготовку и повышение квалификации персонала;
- планирование деловой карьеры;
- ротацию кадров;
- работу с кадровым резервом;
- организацию адаптации;
- формирование корпоративной культуры.
Некоторые фирмы-гиганты содержат в своей штатной структуре специальные подразделения - отделы профессионального развития. В них работают специалисты, за плечами которых имеется большой опыт развития человеческих ресурсов. Перед руководителями ставятся цели, задачи и планы профессионального развития, от выполнения которых напрямую зависит премиальный фонд.
В связи с этим возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии новых навыков и нестандартных подходах к работе. Подобная тенденция обязывает руководство отправлять работников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать прежние задачи иным, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т. д. Успех работника будет означать и увеличение кадровых ресурсов компании в целом.
Т.е. непрерывно должен производиться процесс обучения сотрудников предприятия, чтобы их профессиональные навыки претерпевали изменения, направленные в лучшую сторону. Все виды обучающих тренингов на крупных предприятиях входят в управление профессиональным развитием персонала и проводятся на регулярной основе в самой организации. Работники маленьких предприятий, как правило, проходят современные тренинги на специальных площадках, на которых их учат не только хорошо и грамотно выполнять свои трудовые обязанности, но и креативно мыслить.
Некоторые социально ответственные компании предпочитают набирать сотрудников без опыта в своей сфере и занимаются непосредственно обучением уже в процессе работы. Но основная масса предприятий все-таки подбирает работников уже с опытом в данной сфере деятельности, так как их гораздо легче направить в нужное русло. Считается, что переподготовка кадров обходится дороже, чем просто предложения обучению новым навыкам, так как люди с определенными знаниями имеют свои представления о работе в данной сфере и очень трудно изменить ход их мысли. Поэтому проще обучить неопытных людей и сделать их передовиками производства. Как правило, формирование персонала происходит постепенно, каждый учится на своих ошибках. Совершенствование сотрудников невозможно устроить быстро, иначе это не будет профессионально сделано. Невозможно сразу набрать людей, четко и слаженно делающих свое дело. Для того чтобы коллектив сложился, необходимы время и опыт.
Одни лишь знания не могут дать компании успех и преимущество перед конкурентами: не менее важными являются мотивация, климат в коллективе, готовность работников посвящать себя работе и другие факторы. Это показывает значимость комплексного подхода к проблеме развития работников.
Развитие не должно быть насильственным - организацию мотивирования можно представить в виде комплекса методов:
1. Целевой метод, основанный на психологических закономерностях мотивирования персонала: Придание целям четкой формы, т.к. их осознание повышает мотивацию; Труднодостижимые цели мотивируют больше, чем легкие, т.к. трудные цели повышают самооценку человека, в т.ч. оценку им своих возможностей.
2. Метод проектирования и перепроектирования работ («расширения», обогащения труда) – состоит в позитивном изменении отношения сотрудников к своей работе на основе привлечения их к планированию работ. Предполагает наиболее полное включение в содержание и организацию работы «факторов гигиены» и «факторов-мотиваторов».
3. Метод вовлечения работников – привлечение работников к процессу организации труда и управления им, из-за чего повышаются мотивация и ответственность, увеличивается творческая активность и инициативность персонала, исполнитель из объекта управления превращается в субъекта управления.
4. Экономические методы, основанные на принципах организации материального вознаграждения за работу:
- справедливая оценка работы, поощрение связано с результативностью,
- сочетание экономических методов с социально-психологическими: например, публичное вручение премии (эффективность воздействия экономических методов при этом резко возрастает).
В процессе реализации процесса мотивации выбор тех или иных мотивирующих работника факторов целесообразно определять фазой его трудовой деятельности на предприятии (начиная с приёма на работу и профессиональной и личностной адаптации и заканчивая периодом завершения карьеры). Для изучения мотивов человека целесообразно изучить его желания, убеждения, интересы, идеалы, чувства, установки.
Чаще всего недовольство работников вызывают следующие явления:
•нормы производительности труда установлены несправедливо;
•система вознаграждений требует большей отдачи, чем это предусматривается нормальной интенсивностью работы в период рабочего времени;
•система вознаграждения создает нездоровую конкуренцию среди работников;
•повышение заработков является следствием установления боле жестких норм;
•вместо увеличения оплаты труда используется система нематериального вознаграждения.
Формы выражения протеста проявляется в форме саботажа рабочего процесса, снижения усилий на выполнение работы, увольнения работников. Следовательно, на данные момент система вознаграждения построена и во многих предприятиях адресована неверно, что снижает эффективность деятельности предприятия.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Кадровая политика компании отличается определенными характерными показателями. Не вызывает сомнений, что формирование и внедрение эффективной системы действенной мотивации, создание устойчивых психологических установок и модернизация системы управления персоналом не могут быть реализованы в сжатые сроки и требует продолжительного времени.
2. По результатам исследования можно сделать следующие выводы:
В современных условиях производства повышение эффективности управления персоналом достигается следующими методами:
- грамотным подбором кадров;
- обучением и стимулированием профессионального роста персонала;
- обеспечением стабильной занятости;
- высокой организацией рабочих мест (найдены проблемы);
- рациональным планированием рабочего времени;
- совершенствованием оплаты и методов нематериальной мотивации труда;
- формированием корпоративной культуры и созданием уютного психологического микроклимата;
- разработкой и реализацией комплекса социально – экономических программ.
3. Необходимо выявление и использование возможностей сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как предприятия, так и целей самого сотрудника.
4. Развитие персонала - это постоянный, непрерывный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Одни лишь знания не могут обеспечить компании успех и преимущество перед конкурентами. Для эффективной деятельности предприятия не менее важными являются также: благоприятный климат в коллективе, достаточный уровень мотивации труда у персонала, его готовность посвящать себя работе, ориентироваться, в первую очередь, на цели компании и т.д. Проблема развития сотрудников всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководящего звена.
5. Каждая отрасль характеризуется огромным количеством вовлеченных в нее человеческих ресурсов. Каждая новая организация должна быть готовой  к тому, чтобы формировать и привлекать конкурентоспособного персонала. Это станет залогом успешности организации, а также стабильного и эффективного существования.
Список используемой литературы
1. Бабилурова Н.Г. Управление системой развития персонала / Н.Г. Бабилурова, Т.Е. Зерчанинова // Вопросы управления. - № 4(9). – декабрь. – 2013. – С. 25-29.
2. Бычко А.В. Развитие персонала: возможности и нюансы процесса / А.В. Бычко // Управление развитием персонала. - 2012. - № 2. – С. 15-17.
3. Герш М.В. Система развития персонала / М.В. Герш // Директор по персоналу. – 2016. - № 2. – С. 25-27.
4. Дейнега О. В. Корпоративный подход к повышению квалификации сотрудников турфирмы // Среднее профессиональное образование. – 2011. - № 12. – С. 60-61.
5. Коваленко М.А. Профессиональное развитие: искусство подготовки сотрудника / М.А. Коваленко // Управление развитием персонала. – 2012. - № 3. – С. 14-16.