Решить практикум - кейс на пару заданий

ПРАКТИКУМ

Часть 1

1.Подумайте о ценностях организации, в которой вы работаете. Существует ли серьезный конфликт между вашими ценностями и ценностями вашей организации? Какие ценности вы бы выбрали в качестве базовых для бизнеса в идеальном обществе?

2. Рассмотрите следующие три гипотетических примера с различных позиций.

Пример 1. Фармацевтическая компания XYZ производит лекарственный препарат, ослабляющий головную боль при мигрени. Он продавался в США и сначала считался достаточно безопасным для продажи без рецепта. Однако после его широкого распространения выясняется, что его побочным эффектом у значительного числа пациентов оказывается острая депрессия, иногда служащая причиной самоубийств. Поэтому препарат признан слишком опасным для продажи его в США без рецептов и разрешен к употреблению только под контролем врача. Врачей предупредили об опасном побочном эффекте препарата и рекомендовали строго следить за симптомами возникновения депрессии у их пациентов. Кроме США препарат продается и во многих других странах. После принятого в США решения об ограничении условий его продажи аналогичные решения были приняты еще в ряде стран. Но в некоторых странах такие решения не были приняты. Фармацевтическая компания XYZ продолжает там продавать этот препарат. Он продается без рецепта, а информация о возможности его опасных побочных эффектов отсутствует.

Пример 2. Фармацевтическая компания MNO разрабатывает и испытывает препарат для диабетиков, который несколько более эффективен, чем инсулин. После некоторого периода его употребления выясняется, что он вызывает раковое заболевание. В Соединенных Штатах его к продаже запрещают.Фармацевтическая компания MNO продолжает сбывать его в странах, где он к продаже не запрещен.

Пример 3. Фармацевтическая компания ABC разрабатывает препарат, способствующий лечению глаукомы. На рынке нет другого эффективного препарата для лечения этой болезни. После довольно широкого его употребления выясняется, что в значительном числе случаев препарат приводит к раковому заболеванию. В Соединенных Штатах препарат снимается с продажи. Но фармацевтическая компания продолжает продавать его в странах, где он не запрещен.

Приведенные три примера поднимают ряд разных вопросов. Оправданно ли морально действие компаний, а если нет, то почему? Пытаясь ответить на этот вопрос, рассмотрите два существенных принципа, которые здесь применимы.

Принцип 1: фармацевтическая компания не должна продавать никакого лекарства, о котором ей известно, что оно может причинить какой бы то ни было вред.

Принцип 2: фармацевтическая компания не должна продавать никакое лекарство, о котором ей известно, что оно вредно, не уведомив покупателя о его вредном воздействии.

Часть 2

1) Большой босс рассматривал отчет по работе крупного дивизиона на совещании топ-менеджмента компании с приглашением начальника этого подразделения и нескольких его замов. Докладывал заместитель по производству. Возник вопрос по определенной группе показателей одного из объектов (завода), который курировало это подразделение.

Этот зам. при подготовке совещания неоднократно требовал соответствующих данных с мест, однако в полном объеме так и не получил их, о чем заблаговременно поставил в известность своего начальника. Но и тот, по его словам, не добился требуемой информации. Тогда докладчик заранее подстраховался, рассчитав эти показатели косвенным путем и передав их в рабочем порядке своему шефу.

На прямой вопрос большого босса, почему в отчете данная группа показателей представлена в неполном объеме, заместитель пояснил, что от завода не получена требуемая информация. А то, что он пытался сделать это и подключил своего непосредственного начальника (у которого также не вышло получить эти данные), и есть оценки по этим параметрам, докладчик вынужденно опустил. Он не успел высказаться, считая неудобным подставлять своего руководителя и надеясь, что последний скажет по ситуации свое слово.

Начальник благоразумно промолчал, а докладчик получил неслабый нагоняй от босса и других топ-менеджеров, приняв весь гнев на себя. Произошел классический случай в иерархии Большой босс — Непосредственный начальник — Подчиненный, когда непосредственный начальник подставляет под удар своего подчиненного. В такой схеме подобные коллизии были, есть и будут.

Вопросы: Как следовало в этом случае поступить докладчику в соответствии со своими полномочиями? Какие выводы он должен сделать на будущее (рассмотрите несколько возможных вариантов, ранжируйте их по степени целесообразности).

2). Жарким летом руководитель крупного дивизиона большой компании (Шеф) ушел в отпуск – улетел с семьей на очень далекие острова – в соответствии с графиком и по разрешению большого босса (ББ). Как обычно, он оставил за себя первого зама (Зам1), человека с хорошим исполнительским началом, знанием людей, связями и неисчерпанным желанием должностного роста, который был уже первым замом еще до появления Шефа в компании. В дивизионе были еще начальники: Зам 2, амбиционный, быстро растущий руководитель, признанный специалист по образованию и по опыту работы, перекрывавший, как он считал, больше половины всех дел в подразделении; и Зам 3, скромный в профессии, но сильный тем, что являлся давним другом Шефа, с карьерой которого полностью связывал и свою карьеру.

Буквально через пару дней после ухода Шефа в отпуск, его Зам1 внезапно заболел и оказался в больнице в ожидании операции. После некоторых раздумий Шеф сказал, что на хозяйстве должен остаться Зам 3, чего совсем не понял и с чем не согласился (внутренне) Зам 2. Неожиданно в конце первой недели отпуска Шефа ББ потребовал от дивизиона доклада по состоянию и перспективам развития их направления бизнеса в форме презентации на совете директоров. И срок установил жесткий – неделю. Зам 3 немедленно уведомил о поступившем поручении Шефа, который попытался прояснить ситуацию у ББ и отложить презентацию, но безуспешно. В итоге Зам 3 должен был подготовить свой раздел, получить и обработать материалы остальных разделов, выполнить общее редактирование и выступить с презентацией на совете директоров, чего в полном объеме еще ни разу не делал и обоснованно опасался неудачи. Зам 2 – потенциально мог закрыть три раздела, в т.ч. раздел, который всегда готовил Шеф, а также, хорошо владея вопросом, точно лучше, чем Зам 3, сформулировать перспективы дивизиона, выполнить общее редактирование и провести презентацию доклада, но в создавшихся условиях очень не рвался за это браться и выкладываться в полную силу. А еще оставалась не распределенной организационная работа от Зама1, хотя, по его словам, он готов был работать и из больницы.

Вопросы:

Почему возникла такая ситуация?

Как наилучшим образом организовать работы по указанному выше основному варианту действий?

Какие варианты развития событий вы могли бы предложить для каждого из заинтересованных лиц (Шеф, Зам1, Зам2 и Зам3),учитывая сложившуюся организационную структуру?

3). Рассмотрите SWOT-анализ корпоративной культуры в ПАО «Хоум Кредит Банк».

Вопросы:

Выделите сильные и слабые стороны корпоративной культуры.

Сформулируйте программу совершенствования корпоративной культуры банка с позиции взаимной ответственности руководства и персонала.

SWOT-анализ корпоративной культуры в ПАО «Хоум Кредит Банк»

4) Руководитель дает задание подчиненному приобрести оборудование определенной марки. Подчиненный пытается объяснить ему, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но руководитель, за которым последнее слово, подбирает внешне весомые аргументы в пользу своего решения и убеждает подчиненного в его неправильности. Подчиненный соглашается: «Ну хорошо, если Вы так думаете, то я приобрету это оборудование», одновременно тоном речи и набором слов и интонацией в фразе давая понять руководителю на скрытом уровне, то он не согласен с решением и не будет нести никакой ответственности за его последствия. Через некоторое время мнение Б подтверждается, и оборудование демонтируется. Когда руководитель вызывает к себе подчиненного, чтобы проанализировать причину неудачи, тот отвечает: «Вы же сами хотели приобрести именно это. А я с самого начала предупреждал Вас, что оборудование никуда не годится».

Вопрос: В чем ошибка руководителя? Смоделируйте действия руководителя по исправлению ситуации? Аргументируйте ответ.

3 часть

Кейс 1: «Подарок на празднике»

Ситуация: Вы — начальник отдела в департаменте имущественных отношений. Ваш отдел курирует аренду муниципальной недвижимости. На корпоративном мероприятии, посвященном Дню города, к вам подходит представитель крупной арендующей компании, с которой у вас деловые, но строго официальные отношения. В неформальной обстановке он протягивает красивую фирменную коробку: «Спасибо за всегда оперативную работу! Это наш небольшой сувенир всем партнерам — набор дорожных аксессуаров с логотипом нашей компании. Себестоимость копеечная, просто на память».

Задание для анализа:

Каковы ваши немедленные действия и слова?

Проанализируйте риски принятия и непринятия подарка с позиции этикета и этики.

Какой принцип профессиональной этики является ключевым в этой ситуации?

Предложите культурную формулу отказа, если он необходим, которая сохранит деловые отношения.

Кейс 2: «Конфликт интересов в рабочее время»

Ситуация: Вы — заместитель начальника управления. К вам в кабинет записывается на прием сотрудница из другого отдела. В ходе разговора она, плача, сообщает, что ее непосредственный руководитель (ваш коллега равного статуса) систематически срывает совместные сроки сдачи проектов, присваивает ее идеи. Она умоляет о помощи, но тут же, всхлипывая, говорит: «Я знаю, что вы с ним дружите семьями и проводите вместе выходные. Пожалуйста, только не говорите ему, что я к вам приходила...»

Задание для анализа:

Определите все уровни этической дилеммы (личная дружба, служебная субординация, ответственность перед подчиненным, конфиденциальность).

Как должен поступить госслужащий, соблюдая принципы беспристрастности и ответственности?

Какие нормы служебного этикета в коммуникации с коллегой-другом и с обратившейся сотрудницей вы будете использовать?

Разработайте пошаговый план своих действий.

Кейс 3: «Межкультурный этикет на встрече с инвесторами»

Ситуация: Вы входите в состав делегации региона на встрече с потенциальными инвесторами из страны Азии. Ваш непосредственный начальник, готовя презентацию, допустил несколько фактических ошибок в данных. Инвесторы задают ему уточняющий вопрос, выявляющий эту ошибку. Начальник, пытаясь выйти из положения, начинает давать неточные ответы, ситуация становится неловкой. Вы обладаете правильными данными.

Задание для анализа:

Как поступить, учитывая: а) субординацию, б) этикет международного общения, в) необходимость сохранения доверия инвесторов к региону?

Какова культурно приемлемая форма коррекции начальника в присутствии иностранных партнеров?

Какие невербальные сигналы (этикет) вы можете использовать, чтобы привлечь внимание начальника и мягко вмешаться?

Сформулируйте возможную фразу для вступления в диалог, которая спасет ситуацию, не унижая руководителя.

Кейс 4: «Этика публичных высказываний в соцсетях»

Ситуация: Вы — молодой руководитель проекта в органе власти. В личном, но открытом аккаунте в социальной сети вы разместили фотографию с отдыха на дорогом курорте. В комментариях к фото один из подписчиков (который, как вы позже понимаете, является получателем вашей государственной услуги) пишет: «Интересно, на какие шиши госслужащий может себе позволить такой отдых? На наши налоги?». Комментарий начинают активно лайкать и обсуждать.

Задание для анализа:

Оцените ситуацию с точки зрения принципов открытости и ответственности госслужащего.

Является ли поведение подписчика нарушением этикета? А ваше — размещение такой фото?

Нужно ли и как реагировать публично? Предложите 2-3 варианта ответа (от агрессивного до идеального с точки зрения профессионального этикета).

Какие внутренние правила (этикет) поведения в соцсетях вы выведете для себя после этого случая?

Кейс 5: «Дилемма эффективности / Правильности»

Ситуация: Вы курируете срочный социально значимый проект. Для ускорения согласования документации вам необходимо получить визу заместителя главы администрации. Его помощник говорит, что все документы должны пройти через нее, но она уезжает в командировку на три дня, а без ее предварительного визирования заместитель документы не принимает. Вы знаете, что формально такого регламента нет, и можете попытаться передать документы напрямую, зайдя в приемную в момент, когда помощница вышла на обед. Проект может сорваться из-за задержки.

Задание для анализа:

В чем заключается конфликт между служебным этикетом (соблюдение принятых в аппарате процедур) и профессиональной этикой (ответственность за результат, служение общественным интересам)?

Каковы риски «обхода» помощницы? Как это может повлиять на дальнейшие рабочие отношения?

Какие альтернативные действия, соответствующие и этикету, и этике, вы можете предпринять?Какой принцип для вас будет главным при принятии решения и почему?