Эссе на тему: "Секрет успеха – не информация, но люди"

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль.
На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать. Ли ЯкоккаДевизом современной организации, которая взяла направление на инновационное развитие, стали слова, написанные Л. Якокка в труде «Карьера менеджера»: «Секрет успеха – не информация, но люди».
Человеческий фактор становится решающим в экономическом развитии общества и государств. Исследователи задались вопросом, почему производство в США более эффективно, чем аналогичное в странах Европы. Может быть, дело в фондовооруженности? Эксперты Стенфордского университета в поиске ответа на вопрос провели целое исследование и нашли ответ. Оказалось, что не в фондоовооруженности дело, так как получилось, что в странах Европы эффективность производства была на 2/3 ниже, чем в таких же отраслях американской промышленности, а величина основных фондов у них была равная. Вывод этого исследования был такой: европейские предприятия использовали отсталые методы управления человеческим капиталом и не способствовали инновационному развитию [1, c.58]. Основные фонды сами по себе не способствуют развитию.
Экономисты стали связывать причины понимания решающей роли человеческого фактора с такими особенностями:
- ростом технической вооруженности работников;
- специализацией и кооперацией труда;
- приватизацией государственной собственности;
- рыночной структуризацией.
Стоимость труда работников возросла в силу быстро увеличившейся их научной и технической вооруженности. Общество сильно зависит от личных качеств бизнесменов, предпринимателей и их преданности ему.
В современных организациях происходит активизация человеческого фактора. Взаимосвязь между звеньями производственного процесса усложнилась. Технико-организационные и экономические аспекты производственной деятельности все больше зависят от человеческого фактора, от психологического климата, настроя на общий результат. Интенсификация производства и усиление его технического перевооружения достаточно сильно изменяют условия труда, которые оказывают влияние на реализацию трудового потенциала.
Система управления производством не всегда успевает решать вопросы, связанные с увеличившейся мобильностью кадров и переменами в социальных интересах. Современные условия, в которых действуют организации, отличается тем, что экономический потенциал предприятия зависит не от увеличения технического уровня, а от уровня развитости человеческого фактора, который может созидать и творить новое.
Активизация человеческого фактора сейчас происходит в трех направлениях:
1) осуществляются попытки внедрения систем поощрения и за итоговые результаты согласно американской рациональной школе управления;
2) происходит изучение опыта внедрения японских систем управления в организациях;
3) имеет место разработка теории организационной культуры.
Основные изменения в структуре человеческого фактора в современной общественной жизни могут быть охарактеризованы таким образом:
- микроэлектронная революция породила изменения в социально-культурной сфере, изменились стереотипы поведения человека в социуме и при принятии решений, касающихся управления;
- в западных странах принятие решение происходит в локальных структурах низового уровня.
Ценным в информационном обществе становится творческий труд. Работодатель желает платить за активный вклад работника в дело достижения стратегических планов. Работать в современных условиях стало невозможно по какому-то заданному алгоритму, так как каждый день может принести какие-то глобальные изменения в мире и нужно принимать решения, как организации существовать в новых условиях.
Современная организация уже не просто производит, ее главной задачей становится продать свой товар. Каждый день люди в организации принимают решения, как сделать свой товар конкурентным, как удовлетворить потребности клиента и как выделить свой продукт на рынке. Команда предприятия сочетает в себе разные функции, даже просто выполняя свои непосредственные должностные обязанности, ведь необходимо не просто работать на результат, но и быть способным эффективно взаимодействовать со всеми звеньями производственного процесса.
На первое место выходят ценности, касающиеся саморазвития, самореализации в труде, возможности проявить себя творчески и самостоятельность в настройке рабочего процесса. Современный работник не ждет от работодателя задач и четкого алгоритма, он является самостоятельной свободной единицей, который берет на себя ответственность сделать все, чтобы достичь результата.
Понятие «человеческий фактор» отражает положение личности в современном обществе, находящейся в отношениях с технико-экономическими факторами производств. Однако стоит отметить, что трудовой коллектив имеет большую свободу, которая состоит в праве делать ту работу, к которой лежит душа и получать за нее достойную оплату.
Согласно идеологии системной парадигмы стратегия персонализации, ориентированная на взаимодействие людей, затрагивает все системы, не создавая диспаритета системных ресурсов корпорации. Именно человек, владеющий навыками и знаниями, является центральным звеном системной парадигмы, а, следовательно, стратегия, фокусирующаяся на взаимодействии между людьми и на сохранении персональных знаний индивида, является ключевым фактором успеха организации в современных условиях.
По оценкам Всемирного Банка, физический капитал в современной экономике формирует 16% общего объема богатства каждой страны, природный –20%, а человеческий – 64% [4, c.15]. В таких странах, как Япония и Германия, доля человеческого капитала составляет 80% национального богатства. Половина богатства мира сосредоточена в странах «семерки» и ЕС, что обеспечивается за счет человеческого капитала. Человеческий капитал России находится на последнем месте.
Современные организации вкладывают в развитие своих сотрудников значительные суммы. Опыт японского менеджмента свидетельствует о том, что там принято «взращивать» специалистов внутри компании. Сотрудники в Японии работают в одной организации всю жизнь, становясь с ней одной семьей. Результативность компании могут принести только те сотрудники, которые считают капитал и миссию организации своими и трудятся ради ее процветания. Естественно, менеджмент компании всячески поощряет свой персонал. Возникает взаимовыгодное сотрудничество.
Конкурентоспособность современной организации напрямую определяется человеческим фактором. В. Мальчиков очень интересно классифицирует наемных работников [3, c.128]:
1) БытелиЭти люди застряли на том, что стремятся кем-то быть, чтобы достичь своих целей и положения в обществе. Данная категория работников полагает, что они достойны получать зарплату только за их статус (например, доцента или профессора)
2) Делатели
Эта категория работников сосредоточена на процессе работы. Для них не важен результат, так как они ждут похвалы уже только за то, что выполняют какие-то действия.
3) Созидатели
Эта категория сотрудников немногочисленна и это именно те люди, которые создают такую ценную добавленную стоимость. Они нацелены на результат. Именно такие сотрудники составляют каркас инновационного предприятия и являются преимущественно работниками умственного труда.
Работники умственного труда, вовлеченные в инновационную деятельность, как правило, характеризуются высоким интеллектуальным уровнем и квалификацией, творческой активностью, инициативностью, наличием амбиций, нестандартностью и креативностью мышления, потребностями в самовыражении, самореализации и уважении, в получении большой степени свободы в трудовой деятельности и при принятии решений. Также этих людей отличает другая система ценностей и стремление к познанию.
Для предприятий жизненно необходимым становится грамотное и квалифицированное управления работниками интеллектуального труда, которое предполагает решение нетривиальных задач планирования и рациональной организации творческой деятельности, мотивации и стимулирования работников, определения показателей эффективности и результативности их интеллектуальной и творческой деятельности.
В нашем глобализированном и интернационализированном мире должны меняться условия и организационно-управленческие основы трудовой деятельности. Для эффективной реализации интеллектуальных возможностей человека нужны качественно иные условия, чем для реализации физических, которые заключаются, прежде всего, в предоставлении человеку максимальных возможностей реализации своего интеллектуального потенциала. Однако здесь главным фактором является не только высокая материальная мотивация, но и социально-психологический климат трудовой деятельности.
Основной задачей управления человеческими ресурсами становится наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. Для этого необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.
Управление человеческими ресурсами все больше пересекается с инновационным менеджментом, так как управление современным производством материальных и нематериальных благ становится неотделимым от управления самореализацией личности работника, его качественным развитием.
В настоящее время в условиях острой конкуренции инновационных возможностей качество человеческих ресурсов должно обуславливаться постоянной положительной динамикой, вследствие роста требований к образованию и квалификации работников. Следовательно, необходимыми становятся организационно-управленческие меры, принимаемые на постоянной основе, направленные на преодоление так называемого эффекта «периода полураспада компетентности», который, по определению специалистов США, равен продолжительности времени с момента окончания вуза до момента возникновения принципиально новой научно-технической информации [5, c. 3].
Компания «Делойт» провела исследование, в ходе которого выяснилось, что цифровые технологии заставляют организации кардинально изменять организационную структуру и стратегии управления человеческими ресурсами.
Современные компании модернизируют свою организационную структуру и переходят от иерархических функциональных бизнес-моделей к созданию многофункциональных команд, которые формируются по сетевому принципу. Такие многофункциональные команды стремятся быть более активными, нацеливаются на общий результат и берут ориентацию в своих действиях на желания клиента. В таких командах особенно остро стоит проблема взаимоотношений молодого и старшего поколений. Старшее поколение работает, откладывая свой выход на пенсию, а молодые жаждут креатива и свершений [14, c.6]. Сегодня сотрудники работают по контракту, а также многие в режиме неполной занятости. Организация такой разношерстной команды представляется сложной задачей.
Сегодня руководители считают приоритетом профессиональный опыт сотрудников, поэтому развитию кадров в продвинутых компаниях уделяется огромное внимание. Многие компании внедряют массовые открытые дистанционные курсы на собственных обучающих платформах. Компании, которые имеют в своем распоряжении постоянно обучающихся и лояльных сотрудников, сегодня успешны и идут в ногу со временем.
Управление человеческими ресурсами составляет основу теории менеджмента. Серьезные исследования в области человеческих отношений начались в 1924 году с Хоторнских экспериментов в США на заводе, которое производит телефонное оборудование под руководством Э. Мэйо. Целью исследования стало выявление зависимости между уровнем освещенности и производительностью труда рабочих. Была установлена прямая зависимость и выявлено, что освещение оказывает незначительное влияние на производительность. Основной эксперимент проходил в группе сборщиц реле. В результате спустя 2,5 года было установлено, что работницы по сборке реле, выделенные в отдельную группу, повысили свою выработку на 600 единиц [1, c.169]. Мэйо связал эти достижения с дружественным микроклиматом, установившемся в этой команде единомышленниц. Испытуемые знали, что причастны к научному эксперименту, и что результаты их деятельности серьезно продвинут развитие науки управления. Мэйо впервые установил, таким образом, что на успех производственной деятельности оказывает существенное влияние отношения сотрудничества, сопереживания, соучастия, складывающиеся в группах работников, объединенных производственным процессом. Мэйо установил, что именно люди являются драйвером развития предприятия. В науке позже даже появилось трактование этого явления как «Хоторнский эффект».
Осуществление Хоторнских экспериментов положило начало изучению влияния деятельности малых групп на работу всей организации. Мэйо доказал, что взаимоотношения, складывающиеся в группе, влияют на всю деятельность организации. По мнению Мэйо, руководство должно осуществлять не только свои прямые обязанности по управлению, но и быть психологами, чтобы знать, что волнует работников.
Эксперименты Мэйо позволили сделать открытия в управленческой науке: производственная деятельность должна рассматриваться только через призму социально-психологических факторов. В центре организации находится человек, его стремления, переживания и способность взаимодействия с группой идущих в том же направлении индивидов. Именно Мэйо доказал, что рост производительности труда определяется психосоциальным фактором. Значительная роль руководителя в построении благоприятного психологического климата, по его мнению, неоспорима.
Хоторнские эксперименты также актуальны и сегодня как идея изучения влияния взаимоотношений между людьми на конечную успешность организации. Это особенно актуально в дни осуществления революции Индустрии 4.0, которая захватила не только Германию, ставшую родиной этих идей, но и активно внедряется в России. На первый план выходят взаимоотношения людей в группах, выдвигающих идеи, способствующие научному прогрессу. Интерес состоит в том, что группы разработчиков разбросаны по всему земному шару, имеют разный менталитет, традиции и привычки и говорят на разных языках. Но они объединены общей идей рационализировать мир, заставить поезда ездить без управления, например. Исследования деятельности организаций, осуществляющих революцию в промышленности 4.0, могут стать предметом дальнейшего изучения теории управления.
Развитие современных компаний связано с технологическими инновациями. Как известно, инновации творят люди, их гибкий и креативный ум. В современных организациях главная ценность – это слаженная команда, каждый день совершающая вклад в осуществление стратегии и достижение устойчивого развития.
Только эффективная и слаженная команда способствовала успеху российских компаний «Росатом» и «Татнефть».
«Татнефть» добывает сверхвязкую нефть и поэтому нуждалась в разработке специального механизма ее добычи. Ведущие специалисты сумели настроить технологический процесс добычи на основе разработки специального оборудования, которое существенным образом увеличивает межремотный период работы скважин и сократить количество скважин, которые требуют частого ремонта. Компанией разработана технология по внедрению цепных приводов скважинных штанговых насосов, делителей фаз и система одновременно-раздельной эксплуатации двух объектов в скважине однолифтовой установкой [6, c.39]. В 2000 году ТатНИПИнефть разработал первый опытно-промышленный образец цепного привода. Изготовил его Бугульминский механический завод. Привод обладает грузоподъемностью 6 тонн и имеет длину хода 3 м. Кратчайшие сроки понадобились для организации серийного производства цепного привода. Сегодня компания использует в работе 190 цепных приводов длиной хода 3 метра. Данная инновация позволила значительно повысить эффективность нефтедобычи. Так, межремонтный период работы скважин после внедрения цепных приводов увеличился на 375 суток. Цепные приводы используются не только ОАО «Татнефть». К ним проявили интерес в Республике Казахстан и компания «Башнефть».
«Росатом» является высокотехнологичной компанией за счет своих специалистов, обладающих высоким интеллектуальным ресурсом. Благодаря креативной мысли персонала Россия включилась в мировой тренд развития ядерной медицины. Специалисты компании разработали технологию производства отечественных микроисточников с изотопом йод-125 для проведения операций по брахитерапии для лечения онкологических заболеваний. Специалисты компании постоянно совершенствуют подходы к изменению номенклатуры производства микроисточников для проведения брахитерапии других органов в будущем. Команда компании реализует инновационный проект по наработке кобальта-60 в реакторамх типа РБМК Смоленской и Курской АЭС.
Организация Госкорпорации «Росатом» АО «НПК «Химпроминжиниринг» (бренд UMATEX Group) является крупнейшим в России производителем углеродного волокна и композитных материалов на его основе [2, c.78]. Компания создана с целью формирования в стране рынка композиционных материалов, полноценного импортозамещения и создания высокотехнологичного и конкурентоспособного на мировом рынке продукта. На территории России компания управляет научно-исследовательским центром и тремя заводами по производству углеродного волокна и композитных изделий в Республике Татарстан, Саратовской и Челябинской областях.
Самый крупный завод расположен в особой экономической зоне «Алабуга» (Татарстан) мощностью более 1400 т углеродного волокна в год. Научно-исследовательский центр объединяет компетенции по исследованиям, разработкам и совершенствованию технологий в области получения ПАН-прекурсора и углеродного волокна на его основе
Перспективным направлением бизнеса в атомной энергетике является проект «Прорыв», направленный на замыкание ядерного топливного цикла на базе реакторов на быстрых нейтронах, что позволит использовать полный энергетически потенциал уранового сырья. Реализация проекта усилит лидерские позиции Корпорации на рынках ядерных технологий и услуг на ближайшие 30 лет. Помимо проекта «Прорыв», перспективными являются следующие направления новых бизнесов:
– АЭС малой мощности;
– технологии завершающей стадии ядерного топливного цикла и вывода из эксплуатации;
– альтернативная энергетика;
– аддитивные технологии;
– радиационные технологии для медицины и промышленности;
– искусственный интеллект и робототехника;
– накопители энергии;
– чистая вода (опреснение, водоподготовка и водоочистка);
– сверхпроводимость
Деятельность всех успешных компаний мира подтверждает слова Л. Якокка, так как они стали такими только благодаря их золотому человеческому капиталу. Только креативная человеческая мысль способна создавать стоимость, рационально распоряжаться имеющимися ресурсами, думать на перспективу, мечтать, совершать открытия. Современная компания не может устойчиво развиваться без слаженной команды единомышленников, которые все свои мысли и чаяния направляют на достижение миссии и стратегии. Чтобы развивать, необходимо развиваться самому, хотеть перемен, создавать новое, удовлетворяя потребности людей первым из существующих компаний.
Список использованной литературы
1. Современные технологии менеджмента: учебник для вузов/ под. ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2015.- 449 с.
2. Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2016 год.- 2016. – 183 с.
3. Мальчиков В. Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. — СПб.: Питер, 2015. — 432 с.
4. Сергеичева И.А. Тенденции развития человеческого капитала в России: проблемы измерения и оценки/И.А. Сергеичева//Управление в современных системах. - № 4 (11) – 2016.- С. 14-19
5. Цапенко И.В., Миронова Д.Д. Человеческий капитал и инновационные факторы его развития // Инженерный Вестник Дона, 2012, №2 URL:ivdon.ru/ru/magazine/archive/n2y2012/7666. Отчет о социально-экономической, природоохранной и инновационной деятельности. ОАО «Татнефть».- 2016.- 160 с.