Применение метода 360 при оценке персонала

В рамках данной статьи будут рассмотрены основные характеристики и методики использования метода «360 градусной аттестации», а также его основные преимущества и недостатки. В современном мире оценка персонала на предприятиях является очень важным видом исследования, новизна и практическая значимость которого обосновывается вовлечением современного общества в процесс глобализации.
Актуальность
Оценка персонала по методу 360 градусов дает возможность проанализировать поведенческие, личностные и профессиональные качества сотрудника на основании опроса людей, которые непосредственно связаны с ним в различных рабочих сферах и ситуациях. Данный механизм оценки можно использовать в самых различных направлениях – для профессионального развития сотрудников, выявления проблемных факторов, снижающих эффективность работы, разработки плана развития и обучения персонала.
Сущность и история вопроса
Применение метода «360 градусной аттестации» предполагает оценку компетенций сотрудника людьми, которые взаимодействуют с ним на разных уровнях в организации, а также самим работником.
Впервые метод 360 градусной аттестации» бал предложен Питером Уордом в 1987 году. Впервые он дал определение данному методу: «Оценка 360 градусов – это систематический сбор информации о работе индивида (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней.
Далее данную методику стали активно использовать на Западе в 1990 годы, а в начале 2000 –х годов этот опыт стал применяться и в России.
Основная цель и задачи метода
Основной целью применения метода «360 градусной аттестации» является всесторонняя оценка аттестуемого работника. Его применение зависит от целей, которые преследует организация. Он также может быть использован для решения задач оценки персонала и его развития. Однако в наиболее частых случаях его используют для индивидуальных и групповых целей развития персонала.
Рассмотрим основные задачи метода «360 градусной аттестации» более подробно:
оценка потенциала работников;
разработка планов развития персонала и базы для коучинга;
анализ психологического климата в коллективе;
налаживание обратных связей между сотрудниками;
определение уровня квалификации персонала компании;
исследование стиля руководства;
разработка решений по кадровой ротации;
разработка программы обучения и повышения квалификации кадров;
разработка системы мотивации персонала;
разработка резерва кадров;
расчет потребности в персонала;
разработка планов профессионального роста.
Возможности использования метода «360 градусной аттестации»
Следует отметить, что данный метод у стран СНГ не получил особого распространения по следующим причинам:
отсутствие программного обеспечения на русском языке;
высокая стоимость программного обеспечения;
достаточно сложные процедуры и выявление результативности;
слабая вероятность применения для малых и средних предприятий по причине сложности программных версий.
Были выявлены ключевые различие применения метода «360 градусной аттестации» в России и Европе (США), что представлено в таблице 1.
Таблица 1
Различия применения метода «360 градусной аттестации» в России и Европе (США)
Россия Европа (США)
Кто заказчик HR- отдел Руководители подразделений
Основная цель Оценка Развитие
Результат Отчет о степени развития компетенций. Рейтинг «лучшие-худшие» Индивидуальный план развития
Действия по результатам Формирование кадрового резерва
Ротация
Обучение Обучение и развитие
Метод 360 в идеале должен сдвигать акцент ответственности за развитие на самого сотрудника.
Условия применения метода и исходные данные
Применение данного метода в компании не всегда успешно. Более применим данный метод для компаний с более зрелой и открытой организационной культурой, у которых уже существуют свои методики оценки персонала.
Исходными данными для применения метода выступает информация, которая поступает непосредственно от начальства, коллег и подчиненных. Сюда же может быть прибавлена информация и от других заинтересованных лиц, например, от внешних потребителей, клиентов и поставщиков. В таком случае метод может быть назван «540 градусной аттестации». Иногда может быть использована и информация самооценки от индивидуума.
Методика применения (алгоритм)
Алгоритм применения метода «360 градусной аттестации» можно наглядно представить в виде схемы на рисунке 1.
Рисунок 1- Схема этапов метода «360 градусной аттестации» 278765240665
Рассмотрим каждый из этапов более подробно.
На этапе планирования необходимо дать ответ на следующие вопросы:
соответствует ли организационная культура организации использованию метода оценки 360 градусов для решения поставленных задач?
поддерживают ли использование метода старшие менеджеры?
ясны ли поставленные цели и задачи, и что будет являться признаком их достижения?
принимают ли участие в планировании сотрудники организации?
достаточны ли ресурсы для поддержки осуществляемого процесса?
Этап апробирования является наиболее значимым и ключевым при постановке метода «360 градусной аттестации». Апробирование также успешно применяется при оценке уровня использования ресурсов в компании. Применение фокус- групп дает возможность определить , является ли вопросник удобным для пользования.
На этапе внедрения взаимодействие между участниками и информационным департаментом является основным элементом применения метода «360 градусной аттестации». В данной ситуации необходимо:
решить вопрос о том, существуют ли при ближайшем рассмотрении какие-либо проблемы, которые могли бы сказаться на функционировании всей системы;
определить точки соприкосновения и назначить ответственного;
назначить день рассылки сообщений с напоминаем по электронной почте;
назначить дату завершения и определить форму обратной связи;
отслеживать сдачу анкет и их количество.
На этапе «Обратная связь» организатор процесса вынужден донести информация о результатах проведенной оценки до участников. Частенько для этих целей используются сторонние люди, так как результаты аттестации от них от сотрудников воспринимаются более адекватно. Однако привлечение такого стороннего человека- это достаточно дорогой процесс, поэтом ус целью экономии денег предпочтительным вариантом является обучение собственного сотрудника для обеспечения обратной связи. Представление обратной связи не должно задерживаться, тем более не должно оглашаться результаты перед праздничными и выходными днями.
Сводные результаты анкетирования по методу «360 градусной аттестации» могут быть использованы руководством для расчета потребности в обучении персонала и необходимости повышения квалификации кадров на стратегическом уровне.
На последнем этапе «Оценка результатов» должны быть даны ответы на следующие вопросы:
были ли достигнуты поставленные цели?
были ли определены потребности в развитии?
уложился ли процесс в очерченные временные рамки?
был ли легок процесс обратной связи?
был ли комфортным для участников процесс обратной связи?
была ли предоставлена исчерпывающая и надежная информация?
По результатам оценки каждого сотрудника строиться специальная диаграмма , которая иллюстрирует разницу между фактическим уровнем компетенций сотрудника и требуемым профилем его должности.
Пример такой диаграммы представлен на рисунке 2.
Рисунок 2- Пример диаграммы профиля компетенций сотрудника
Инструменты метода «360 градусной аттестации»
В результате исследования основных этапов метода «360 градусной аттестации» можно представить основные инструменты, к которым прибегают при его использовании:
анкета представляет собой инструмент оценки персонала, состоящий из набора вопросов или описаний поведения сотрудника. Оценщик анкеты должен проанализировать наличие и отсутствие у аттестуемого тех или иных указанных в анкете черт.
метод ранжирования представляет собой ранжирование сотрудников от лучшего к худшему варианту по определенным критериям. Достаточно часто используется метод альтернативного ран6жирования, который предусматривает следующее: сначала записывают лучшего и худшего работника по критерию, далее такую процедуру повторяют до последнего аттестуемого;
графическая шкала предполагает , что каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей сотрудников (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по каждому критерию может быть выражен в численных значениях, которые указаны в шкале оценки. Данные значения в итоге суммируются и устанавливается степень выполнения профессиональной работы;
прием принудительного (заданного) распределения предполагает , что необходимо разделить всех сотрудников ранжируемым критериям.
Среди описанных выше критериев могут быть:
знания;
навыки выполнения работы;
способность к инновациями;
личностные качества.
В зависимости от ситуации и типа организации критерии могут быть изменены, либо замещены, появляются новые критерии.
Преимущества метода
Отметим основные преимущества использования метода «360 градусной аттестации»:
метод ранжирования способствует тому, что компании удается избежать центральной тенденции и прочих проблем рейтинговых шкал;
метод графической шкалы обеспечивает количественный рейтинг каждого работника;
метод принудительного распределения заставляет быть более строгим процесс оценки;
метод принудительного распределения использует неизменное определенное число подчиненных в каждой группе;
объективизм оценки связан с тем фактом, что работника оценивают разные люди;
простота организации процесса;
применение метода не отвлекает персонал от основной работы;
не надо формировать аттестационную комиссию;
охватывает почти все аспекты жизнедеятельности коллектива;
влияет на профессиональное развитие сотрудников;
возможно наличие тройной обратной связи: сверху вниз
Недостатки метода
Среди основных недостатков данного метода «360 градусной аттестации» можно выделить:
неясные нормативы по некоторым критериям;
при использовании приема принудительного распределения результаты оценивания зависят от адекватности оценщика.
Заключительные выводы
Метод оценки 360 отлично подойдет, если компании нужно выявить, кто из работников нуждается в повышении квалификации, переводе на другую должность. Он не поможет найти тех, кто не выполняет планы, зато поможет наметить так называемые «точки развития». Часто полезно использовать его в совокупности с другими методами оценки, но важно помнить о периодичности — не чаще, чем раз в полгода! — и об анонимности. Это, пожалуй, ключевой пункт в подготовке и проведении оценки методом 360 градусов.
Список литературы:
Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 391 c.
Гагарина Л. Больше методик - хороших и разных: оценка персонала была и остается важнейшим направлением // Служба кадров и персонал. – 2015. - № 4. – С. 11
Горбунова. И. Аттестация персонала: есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова. // Служба кадров и персонал. - 2012. - N 3. - С. 12-16
Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. - М.: Аспект-Пресс, 2016. - 304 c.
Иванов Ю. В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. - 2016. - N 6. - С. 60-73
Иванова С.А. Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат / С. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 129 c
Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников: Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала: Практическое руководство: С учетом последних изменений в Трудовом кодексе РФ / Г.А. Корнийчук, С.В. Козинцева. - М.: Омега-Л, 2013. - 189 c
Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала: Учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 378 c
Овчинников В. Ф. Эффективность аттестации персонала торгового предприятия // Менеджмент: теория и практика. - 2014. - № 1/2. – С. 17-20
Реймаров, Г.А. Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, 2015. - 422 c.
Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? // Отдел кадров коммерческой организации. - 2016. - № 6. – С. 17