Эссе на тему: "Психологические аспекты сопротивления инновациям и пути их преодоления"

Введение. Современное прогрессивное общество находится в постоянном развитии, в котором внедрение инноваций является неотъемлемой частью любой сферы деятельности. Руководители организаций ставят перед собой задачу – оптимизировать управленческую деятельность. В связи с эти продуктивное решение проблем управленческой деятельности напрямую связано с уровнем продолжительной вовлеченности в инновационный процесс, определении характерных особенностей взаимодействия нововведении и среды внедрения, а также исследованием структуры и построением управленческих моделей.
Рассматривая процессы нововведений, можно утверждать, что ни одну инновационную стратегию не внедрили без оказания сопротивления со стороны субъектов инноваций. Зачастую проблема внедрения инноваций крылась в несвоевременной и непродуманной реакции руководства на отсутствие желания принимать какие-либо новые изменения. Результатом становился провал инновационной политики и значительный убыток предприятия.
Следовательно, целесообразно затрагивать эту проблему – проблему сопротивления организационным изменениям, как одну из тех, что препятствует успешному и продуктивному развитию организаций.
Основная часть. Проблема сопротивления инновациям обсуждается в организационной психологии, а также в психологии управления, психотерапии, в разных отраслях менеджмента, в социологии организаций и организационного развития. С точки зрения психологии, эта проблема имеет как отрицательные и положительные стороны. Основная суть сопротивления изменениям состоит в следующем: всем известно, что каждый человек ведёт себя, ориентируясь, в основном, на устойчивость и социальный порядок. При более ранних условиях действия членов организации основываются на выполнении автоматических действий, т.е. иначе говоря, старая ситуация видится в обыденной и удобной форме. Чтобы внедрить инновации, нужно преодолеть сопротивление изменениям или антиинновационные стереотипы, психологические защиты и т.д. А.И. Пригожин выделил следующие стереотипы:
•«Это у нас уже есть». Как правило, приводится сходное нововведение. (Я кратко записываю новый материал, следовательно, применяю опорные конспекты). В данном случае задачей оппонента является необходимость доказательства обманчивости сходства и значимости различий.
•«Это у нас не получится». В подтверждение данного тезиса обычно приводятся объективные, на взгляд говорящего, условия, делающие введение конкретного новшества невозможным: «У нас в учебном заведении не создана творческая обстановка» и др.
•«Это требует доработки». Безусловно, каждое новшество, каждый проект нуждается в доработке. И, выдвигая этот тезис, действительно, указывают на слабые места нововведения. Новшество наделяется характеристикой «сырое», и поэтому проводить его в жизнь, вроде бы, не следует.
В современных дискуссиях прежде всего выделяют два вида сопротивления инновациям в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное. Пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу. Активное сопротивление –форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)3.
Одной из самых известных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер, которые выделили семь причин сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, низкая терпимость изменениям, различная оценка ситуации, давление со стороны коллег, усталость от изменений, предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Первые четыре вида рассматривают как сопротивления, которые проявляются на личностном уровне, другие три проявляются на уровне группы. Ансоффом выделены индивидуальные и групповые типы сопротивления, Хентце и Каммель говорят о личных и структурных барьерах, Сазанов выделил индивидуальные и организационные сопротивления.
Подводя итог, следует сказать, что индивидуальный тип сопротивления зачастую выражен: в отсутствии соответствия квалификации работников новым требованиям; в страхе перед неизвестным; в нежелании потерять рабочее место; в страхе потери привычных социальных контактов. Индивидуальные сопротивления разделяются на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое. Логическое – отвержение сотрудниками реальных издержек, фактов, рациональных доводов, логики. Логическое сопротивление возникает в силу необходимости больших временных затрат на то, чтобы адаптироваться к изменениям, допустим, на овладение новыми должностными инструкциями. Психологическое основывается на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут опасаться того, что для них незнакомо, не доверять своему руководству, чувствовать угрозу своей безопасности, и даже своей гордости и самоуважению. Социологическое сопротивление является результатом вызова, который сталкивается с групповыми интересами, ценностями, нормами, личным статусом сотрудников.
Методы преодоления сопротивления инновациям
Существую следующие методы, которые помогут преодолеть проблему внутреннего сопротивления инновациям:
1. Создать базу для поддержки инноваций. Нужно выбрать тех работников, которые принимают нововведение. Особенно хорошо, если сторонники инноваций обладают авторитетом в коллективе, компетентны в своей деятельности, потому что в противном случае их мнением будут пренебрегать. Может произойти столкновение мнениями с более влиятельными работниками. Сторонники изменений могут стать положительным примером для тех, кто считает инновации неприемлемыми.
2. Осуществление жесткого контроля за процессом внедрения изменений и быстрое принятие организационных и административных мер к работникам, которые являются источником сопротивления. Если же мерой воздействия на сотрудника является беседа, то при выборе метода убеждения необходимо уделять внимание индивидуальным особенностям человека.
3. Перераспределение обязанностей и полномочий сотрудников с целью ослабления их сопротивления.
4. Проведение тренингов, организация обучающих курсов для работников чтобы приобщить их к инновациям в организации.
5. Создать систему бонусов, поощряющую персонал к созданию и внедрению инноваций.
При столкновении с внешними изменениями руководитель ставит перед собой задачу урегулировать отношения организации и внешней среды. В ином случае (при непринятии инновации) возможно снижение уровня востребованности обновленной услуги или продукта, уменьшение репутации в учреждении, увеличение жалоб от потребителей. Проблема решается с помощью следующих способов:
1. Создать функционирующую систему сбора и обработки информации от получателей услуг. Благодаря такой системе учреждение будет осведомлено о предпочтениях всех клиентов и будет в состоянии учитывать эти потребности во время введении инноваций.
2. Стимулировать сотрудников всех структурных подразделений к передаче "клиентской" информации руководству учреждения, что позволит узнать актуальные потребности клиентов и возможности конкурентов.
3. Построить систему мотивации, направленную на развитие творческого потенциала сотрудников и разработку ими новых идей.
4. Создать ориентированность на пользу изменений как для организации, так и для клиентов.
5. Создавать крепкие связи с контрагентами и потребителями.
6. Учитывать при создании плана изменений мнение целевой аудитории. Это повысит качество самих изменений и эффективность их внедрения.
Обобщая сказанное, отметим, что самый деликатный способ преодолеть сопротивление – информировать, а самый жесткий – принуждать.
Как показывают исследования, осуществляющих программы развития для преодоления сопротивлений использовались и мягкие и жесткие методы:
• «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
• «мягкие»: к ним относят вовлечённость сотрудников в процесс изменений, создание для них условий для внесения своих предложений по целям и методам изменений, дискуссии персоналом по поводу принимаемых организационных решений, убеждение в том, что перемены необходимы, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
• «компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.
Самым используемым и действенным методом стал метод убеждения (личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых – изменить точку зрения адресата информации по поводу предмета разговора).
Заключение. Обобщая сказанное, отметим, что самый деликатный способ преодолеть сопротивление – информировать, а самый жесткий – принуждать. Если рассматривать ситуацию, учитывая характер изменений, то оказывается, что «жесткие» способы воздействия на сотрудников применяются чаще в процессе внедрения «вынужденных» изменений. «Вынужденные» изменения деятельности организации могут начаться как результат неожиданного изменения условий во внешней среде или же внутри организации, которые угрожают ее существованию.
Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода, от квалификации сотрудников, от характера изменений. Сочетание метода убеждения с другими мягкими методами приводит к эффективному преодолению сопротивления.
Список использованных источников
Пригожин, А. И. Нововведения: стимулы и препятствия / А. И. Пригожин.  – М., 2008. – 79–81 с.
Сазанов, Е. Г. Сопротивление организационным изменениям в образовательной сфере: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления / Е. Г. Сазанов, 2003. № 6. – 78 с.
Карпова, Ю. А. Введение в социологию инноватики / Ю. А. Карпова. – СПб., 2004. – 52 с.
Заглумин, Н. А. Сопротивление изменениям и методы его преодоления / Н. А. Заглумина. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://отрасли–права.рф/article/18335