Управление человеческими ресурсами

Аннотация: Автором рассмотрена сущность управления человеческими ресурсами, обобщены имеющиеся в научной литературе точки зрения н феномен управления персоналом. В статье раскрыты вопросы влияния организационной культуры на управление кадрами организации. Человеческий ресурс является единственным долгосрочным ресурсов организации, что обуславливает актуальность исследования.
Ключевые слова: управление персоналом, человеческие ресурсы, управление человеческими ресурсами, организационная культура, кадры, имидж
Human resource management
Abstract: the Author considers the essence of human resources management, summarizes the available scientific literature points of view and the phenomenon of personnel management. The article deals with the impact of organizational culture on the management of personnel of the organization. Human resource is the only long-term resources of the organization, which determines the relevance of the study.
Key words: personnel management, human resources, human resources management, organizational culture, personnel, image
Управление в общем виде представляет собой одну из ключевых сфер человеческой деятельности. Успешное функционирование организаций и государства в целом в большинстве случаем определяется хорошим или результативным управлением. Управление трудовыми ресурсами трактуется как особая сфера деятельности, самыми существенными элементами которой признаются установление потребности в трудовых ресурсах, вербовка и отбор кандидатов, привлечение к работе, развитие, высвобождение, контроллинг работников, а также структурирование работ, социальная политика, политика стимулирования, управление затратами на трудовые ресурсы и руководство работниками.
Алавердов А.Р. определяет управление персоналом как отдельную область знаний и практической деятельности, нацеленную на снабжение фирмы качественными работниками, которые способны исполнять возложенные на него трудовые обязанности, и рациональное их использование. При этом рациональная эксплуатация трудовых ресурсов с позиции управления достигается посредством установления положительных и отрицательных мотивов отдельных личностей и групп в компании и соответствующего стимулирования положительных мотивов и ликвидации отрицательных мотивов, а вместе с тем и анализа этих воздействий. Балашов А.П. управление персоналом считает неотъемлемой частью менеджмента. В экономической и управленческой литературе встречается множество названий исследуемого понятия: управление человеческим капиталом, управление трудовыми ресурсами, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.
В общем смысле управление персоналом определяется как комплексное представление, охватывающее широкий список вопросов: от постановки концепции кадрового менеджмента и мотивации сотрудников до поиска организационных и практических подходов к созданию инструмента ее осуществления в конкретной компании.
Современные концепции управления трудовыми ресурсами базируются на признании растущей роли личности сотрудника, на осмыслении его мотивационных установок, способности их формировать и устремлять в соответствии с задачами, ставящимися перед фирмой.
Управление персоналом в любой компании строится на базе определенных принципов. В теории управления под принципами кадрового менеджмента понимаются правила, нормы и положения, которым нужно следовать высшему и среднему руководству в процессе управления кадрами компании. Они отображают запросы объективно функционирующих экономических законов, поэтому и сами по себе являются объективными.
В управленческой литературе под методами кадрового менеджмента понимаются механизмы воздействия на персонал и конкретных работников с целью координации их трудовой деятельности в процессе производства. Все методы классифицируются на три группы: экономические, административные и социально-психологические.
Административные методы нацелены на такие поведенческие мотивы, как осознанная важность трудовой дисциплины, склонность человека работать в конкретной фирме, чувство долга и т.п. Данные методы отличаются непосредственным характером воздействия: любой регламентирующий и административный акт должен быть обязательно исполнен.
Для административных методов свойственно их соответствие нормам права, функционирующим на каждой ступени управления, нормам и распоряжениям вышестоящего руководства.
Экономические и социально-психологические методы признаются косвенными по характеру управленческого влияния. Очень сложно выявить силу их воздействия и итоговый эффект. Посредством этой группы методов реализуется материальное стимулирование персонала фирмы и отдельных ее сотрудников. Эти методы базируются на применении экономического механизма. Вместе с тем социально-психологические методы управления в свою очередь базируются на применении социального механизма.
Важно отметить и тот факт, то все вышеперечисленные методы тесно связаны между собой и имеют общие корни с методами повышения эффективности работы персонала. При этом повышение эффективности работы кадров представляет собой содействие менеджмента персоналу всех этапов иерархии в освоении квалификацией, нужной для выполнения настоящих и предстоящих профессиональных требований. Это содействие развитию индивидуальных стремлений и навыков сотрудников с учетом трансформации характера работы, производственных и индивидуальных целей.
Повышение эффективности работы персонала начинается с анализа уровня развития каждого конкретного сотрудника, а далее в соответствии с уровнем развития согласно соответствующим разработанным уровням.
Первый уровень – стадия начинающих специалистов, приступивших к деятельности недавно. У таких работников сильная мотивация, они жаждут что-то делать и менять. При этом о политике предприятия, о персонале в целом они почти ничего не знают, как, в принципе, и о специфике работы. Когда человек осознает, что его навыки минимальные и значимость в коллективе не такая уж большая, перестает быть уверенным в себе, несмотря на то что знаний прибавилось. В этот момент работник переходит на следующий этап.
Второй уровень – это состояние, в котором мотивации почти нет, как и уверенности в себе. Руководство должно поддерживать работника, чтобы он перешел на следующую ступень.
На третьем уровне сотрудник вновь начинает интересоваться текущими делами, появляется мотивация к достижению целей. В работе человек чувствует себя увереннее, так как получил определенный опыт, знает все о внутреннем укладе организации, комфортно общается с коллегами. Но при этом у него может меняться настроение и мотивация, а потому руководителю следует проявить внимание к подчиненному и помочь ему перейти на заключительную ступень.
Четвертый уровень - самый сложный, в первую очередь, для руководства. По достижении четвертого уровня человек уже достаточно опытен, знает, как решать те или иные вопросы. При этом дальше он не развивается, поскольку выложился по максимуму. Решение остается за начальником – стоит ли повышать планку и возвращать сотрудника тем самым на первую ступень или лишать его возможности совершенствоваться дальше, ничего не меняя.
Уровни развития работника повторяются регулярно, а потому руководителю должна быть присуща гибкость в управлении.
Таким образом, важным аспектом деятельности любой фирмы является развитие потенциала специалистов. В данный момент все больше руководителей сосредотачиваются на внутреннем обучении, вкладывают в процесс силы и средства, несмотря на общую тенденцию к сокращению бюджета на HR-задачи. Чтобы развивать потенциал, фирмам следует сделать процесс назначений и планирования карьеры прозрачнее.
Стратегия повышения эффективности работы персонала становится эффективной, когда компания предоставляет работникам полную картину о перспективах их роста. При этом каждый специалист точно знает, какие варианты продвижения у него есть, и уверен, что руководитель готов вкладывать в это средства. Таким образом, человек занимается саморазвитием, отвечает за свою работу от и до, что очень стимулирует его к достижению новых результатов. Подобный подход к организации деятельности очень перспективен, так как дает возможности для совершенствования специалистам, которые в этом действительно нуждаются, то есть сотрудникам с хорошим потенциалом.
Обобщая вышесказанное, можно заключить, что кадровый ресурс является ключевым элементом в любой организационной среде. Его потенциал может быть мобилизован только в случае грамотного подхода к формированию и функционированию организационной культуры. Культура предприятия и ее носители тесно взаимосвязаны. При этом сложно установить причинно-следственные тенденции, отражающие результативность культурной надстройки организации и/или ее персонала. Однозначно, и организационная культура, и персонал взаимно воздействуют и дополняют друг друга.
Воздействие организационной культуры на человеческий ресурс предприятия может быть выявлено в контексте руководящего (управленческого) звена и линейного (обслуживающего) персонала.
На первый взгляд воздействие организационной культуры на руководящее звено компании и всех работников в целом характеризуется одинаково, что не совсем верно. Целесообразно отметить ряд ключевых специфик. Например, культура призвана устранять ошибки в поведении членов трудового коллектива фирмы, устремлять их действия в необходимое руководству направление и являться при этом главным мотиватором. При этом данное воздействие, на первый взгляд, должно иметь место только во время исполнения работниками своих трудовых функциональных обязанностей. Однако это не исключает вероятности перенесения членами трудового коллектива внутриорганизационных норм поведения, ценностей и правил на повседневную вне организационную жизнь.
На руководящее звено организационная культура оказывает несколько иное воздействие. В общем виде культура обусловливает поведение руководителей в границах организации и за ее стенами, то есть она формирует образ (имидж) руководителя. Образование и сохранение высокого имиджа руководителя является важным объективным условием процветания бизнеса. Именно поэтому в рамках деятельности каждого предприятия должна формироваться и развиваться культура, являющаяся не только сильным инструментарием влияния на поведение персонала и мотивирующая их трудовую деятельность, а также формирующая имидж руководящего звена всех уровней управления, которая способствует более эффективной реализации своих должностных и функциональных обязанностей и образованию оптимальных взаимоотношений с членами трудового коллектива, коллегами, представителями внешнего окружения организации и другими лицами, имеющими отношения с компанией.
С одной стороны, на всех этапах развития фирмы управленческая культура ее главного руководителя (личные ценности, вера и стиль) во многом обусловливает культуру фирмы. В очень большой степени воздействие лидера или основоположника предприятие на вырабатывание культуры обнаруживается, если он представляет собой сильную (ярко выраженная управленческая культура) личность, а организация находится на этапе становления.
С другой стороны, культура организации живет независимо, в автономном режиме. По мере развития и становления компании управленческая культура буквально «отделяется» от ее первоначального источника и, постепенно развиваясь, обретает статус общефирменной культуры, устанавливая тенденции дальнейшего развития фирмы, направляя тон ее деятельности, воздействуя на руководство среднего звена, вырабатывая их имидж, образ в глазах сотрудников компании и внешнего окружения, развивая определенные нормы поведения в разных ситуациях.
Организационная культура воздействует только на те элементы, которые могут быть модифицированы или имеют предпосылки к изменениям. Данный вопрос весьма субъективен и сильно зависит от внутренних характеристик личности: его способности приспосабливаться, учиться, изменять собственные убеждения и устои и т. д. Как правило, зона воздействия организационной культуры на человеческий ресурс организации определяется преднамеренно сформированными качествами и навыками, профессиональной компетенцией и деловой этикой.
Внутреннее содержание личности, ее качества и психологические характеристики - устойчивые во времени и среде категории индивидуальной идентичности. Трансформировать их с помощью комплекса мероприятий в контексте организационной культуры практически невыполнимо.
Репрезентация собственного имиджа сотрудником может отображать осмысленный или неосознанный процесс, однако независимо от этого влияние культурной надстройки фирмы проходит непрерывно. Влияние организационной культуры на образ работника можно проследить по категориям, отображающим имиджевую составляющую:
- Коммуникабельность - выступает непременной компонентой положительного имиджа члена трудового коллектива. Открытая и гибкая культура организации обучает навыку быстрого формирования и сохранения контакта с людьми, вырабатывает направленность кадров на общение.
- Эмпатичность - умение определять настроение людей, обнаруживать их установки и ожидания, сопереживать их потребностям –базируется на эмоциональном интеллекте и компетенции. Культура организации, в которой эмоциональный менеджмент является составной частью управленческого процесса, генерирует эмоциональную надстроечную структуру. Трудовой коллектив в таких фирмах характеризуется высокой эмоциональностью.
- Красноречивость - умение словесно внушать и убеждать, играет одну из центральных ролей в искусстве самопрезентации. Организационная культура, ориентированная на максимальное раскрытие потенциала сотрудника, вырабатывает предпосылки к уверенному стилю поведения и изложения личных убеждений и идей. Например, звучный и достаточно громкий голос удостоверяет об уверенности говорящего, а приглушенный – говорит об обратном.
- Личное обаяние - достигается только в процессе огромной работы личности над собой, преднамеренного упражнения в развитии психологических качеств. В этой связи особенное значение имеет освоение техники самопрезентации.
Значение организационной культуры в рассматриваемом аспекте состоит в образовании благоприятных условий для потенциалов личного роста. Овладение «техникой» личного обаяния помогает персоналу оказывать влияние на социально-психологический механизм восприятия собственных действий, себя как личности теми, с кем они работают и постоянно общаются. Невербальный канал коммуникаций предоставляет возможность с помощью мимики, жестикуляции и настроения формировать установки и ориентации других субъектов. Люди, вступающие в коммуникацию, улавливают все и фиксируют это в собственном сознании. Навык управления собственным настроением и поведением в процессе общения повышает шанс на эффективное восприятие человека в определенном контексте.
- Доминантность - стремление рабочего оказывать влияние на других субъектов, процесс или объект. Обладание этим качеством позволяет постоянно повышать профессиональную компетенцию, поскольку стремление к активному включению в организационный процесс на выходе обеспечивает сотрудника новой ценной информацией или опытом. Для руководителя крайне необходимо иметь такую черту, т. к. управление понимает высокую ориентацию на результат. Порой опоры на властные, должностные полномочия, закрепленные за конкретной менеджерской ролью, недостаточно. Организационная культура, наделяющая потенциалом развития и склонности к чему-то новому, подкрепляет категорию доминантности. Помимо этого, культура организации должна образовывать предпосылки для формирования системы психологических, неформальных и организационных связей внутри предприятия. Только в этом случае высшее руководство имеет возможность рассчитывать на стопроцентную отдачу подчиненного персонала.
- Уверенность - для любого работника уверенный в себе руководитель значит немало, как и подчиненные для руководителя. При таком подходе легче думать о завтрашнем дне. Комплекс организационной культуры должен создавать психологический комфорт и благоприятную атмосферу внутри трудового коллектива, чтобы обеспечивать и повышать мотивацию к выполнению задания [8].
- Креативность – умение с творческим подходом решать задачи. Закономерно заключить о важной роли креативности применительно ко всему спектру реализуемых функций внутри предпряития, в особенности в сфере инновационной политики. Если в организационном пространстве присутствуют механизмы, поддерживающие и генерирующие новые идеи и рационализаторские предложения, эффект реализации замыслов в жизнь превзойдет ожидания.
- Целеустремленность и инициативность - отражают имиджевые характеристики работника. Они важны в контексте реализации организационных целей и задач. Организационная культура, способствующая фокусированию внимания работника на акценте движения к цели, формирования инициативы вкупе с воспитанием чувства ответственности за проделанную работу, принесет большой успех для всей организации.
- Стиль представляет собой манеру одеваться, оформление рабочего кабинета, состояние здоровья и ведение здорового образа жизни, которые во многом выступают следствием образования и воспитания в организационной среде. Аккуратный, со вкусом одетый, внешне подтянутый образ работника благожелательно воспринимается окружающими. Ведь внешность свидетельствует об уважении сотрудника к людям, стремлении быть для них примером во всем. А состояние здоровья является одним из важных факторов, позволяющих сотрудникам различных уровней эффективно выполнять свою работу и продолжать профессиональный рост. Оформление рабочего пространства - это наглядная демонстрация общей и управленческой культуры, то, как здесь принято обращаться с сотрудниками. Корпоративный кодекс организации может прописывать все эти положения, что способствует унификации коммуникаций организации с внешним миром и созданию единого положительного имиджа.
Таким образом, организационная культура должна вырабатывать не только имиджевые составляющие работника, а удачный образ, способный внушать окружающим, что его носитель -воплощение идеальных желаемых качеств. Элементы имиджа раскрываются во внешних характеристиках личности, в ее поведении, манере излагать свои мысли, в стиле внешнего вида, оформлении офиса и т. п.
Целесообразно заключить, что «неудовлетворительная» или «удовлетворительная» организационная культура присутствует у каждой организации. Вместе с тем, представляя собой совокупность никому не интересных и бесполезных идей, она трансформируется в бесполезный довесок, вызывающий отторжение у членов трудового коллектива. В связи с чем особую актуальность приобретает практический аспект разработки и совершенствования организационной культуры в деятельности известных отечественных и зарубежных предприятий.
Открытое акционерное общество «Российская самолетостроительная корпорация «МиГ» признана ведущим российским производителем авиационной техники. Важнейшим обстоятельством достижения озвученных целей выступает вырабатывание сильной организационной культуры и здорового корпоративного духа в коллективе. Организационная культура РСК «МиГ» характеризуется как удовлетворительная по следующим критериям:
- имеется четко обозначенная миссия, стратегия и ключевые ценности, которые поддерживаются большинством членов трудового коллектива;
- сформирована оптимальная организационная структура корпорации;
- корпорации характерна информационная «открытость» и финансовая «прозрачность»;
- корпорация признана на общенациональном и международном уровнях. При этом предпочтительным является стиль руководства, свойственный бюрократической культуре, а цели ее стратегии и критерии успеха ориентированы на рыночную культуру, базирующуюся на склонности побеждать, располагать высокой деловой репутацией, успехом, лидерством на рынке и высокой степени конкурентоспособность.
Анализ организационной культуры британской табачной компании «Бритиш Американ Тобакко» показал, что одним из ведущих направлений работы отдела управления человеческими ресурсами предприятия признается участие в развитии корпоративной культуры, выстроенной на принципах открытости, доверия и стремления к успеху. Главная задача отдела состоит в обеспечении трудового коллектива потенциалами для полноценной, конструктивной и целенаправленной работы. Все действия и меры отдела управления человеческими ресурсами ориентированы на то, чтобы работники «Бритиш Американ Тобакко» имели четкое понимание бизнеса и поддерживали в трудовом коллективе нормальный психологически-социальный климат, помогающий добиваться самых высоких результатов. Организационная культура компании «Бритиш Американ Тобакко» строится на основополагающих принципах, которые отражают стиль работы компании и выступают критерием качества деятельности: сила в разнообразии, открытость, свобода через ответственность, дух предпринимательства.
Исследование организационной культуры ПАО «Сбербанк России» позволило выявить следующие особенности:
- противостояние руководства и рядовых работников, что приводит к напряженности и стрессу;
- осторожное отношение ко всему новому, что вызывает сопротивление изменениям;
- работники банка ориентированы на максимальное применение рабочего времени и напряженную работу для достижения результатов.
Таким образом, в ходе проведенных исследований было выяснено, деятельность в банковской сфере, в том числе Сбербанка России, ориентирована на выполнение внутренних требований к осуществлению банковских операций, регламентирующих организацию документооборота и движение денежный средств.
Таким образом, позитивное воздействие на персонал, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации.
Литература:
Агаева Е.А. Корпоративная идентичность: понятие, структура, механизмы формирования // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2008. № 2. С. 45-48. 
Алавердов, А.Р. Управление персоналом / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2014. - 192 c
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. - 288 c
Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2014. – 274 с
Бугаков, В.М. Управление персоналом / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 237 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. – с.150
Демушкина Е.А., Лезина О.В. Информационные технологии в кадровом менеджменте // Молодой ученый. 2012. № 4. Т. 3. С. 83–87.
Кучеров Владимир Игоревич Влияние организационной культуры на управление кадровым потенциалом организации // Вестник ТГУ. 2014. №12 (140). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-upravlenie-kadrovym-potentsialom-organizatsii (дата обращения: 21.05.2018). 
Маслова, В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2014. - 492 c
Фоменко А. О. Влияние обучения персонала на рост производительности предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №14. — С. 469-472