Мотивация персонала в условиях цифровой экономики

Аннотация: В условиях цифровой экономики для компаний все более актуальной становится проблема использования потенциала сотрудников в качестве силы эффективного развития компании. В условиях главенства информации особая роль в успехе деятельности предприятия отведена уникальному персоналу. Развивая персонал, компании сталкиваются с вопросами мотивации работников, с потребностью в налаживании прочной связи между целями, которые стоят перед компаниями, и целями, которые являются значимыми для сотрудников. Предприятия, в которых данная связь сильно выражена, обладают большими конкурентными преимуществами. В статье рассмотрены вопросы мотивации производственных рабочих на примере АО «Уралэлетромедь».
Ключевые слова: мотивация производственного персонала, стимулирование, KPI, материальное стимулирование.
Человек – ключевой элемент Цифровой экономики (как и экономики вообще) и процесса перехода к ней.
Важной чертой человека в Цифровой экономике, выступает то, что это личность, которая оснащена цифровыми технологиями, использует их в повседневной и профессиональной деятельности, которая осуществляется в Цифровой информационной
Знания информационных технологий и даже основных моделей их использования не может быть достаточно для эффективной работы сотрудника в 21-ом веке. Требуются компетенции 21-го века, такие как: критическое и творческое мышление, инициатива  и  ответственность, адаптивность, инновационность, предприимчивость, эмоциональный интеллект. [3, c. 87]
Аккумулируемая в цифровой среде информация об учебной и профессиональной деятельности человека и ее оценка формируют его персональную карьерную цифровую историю.
Цифровая экономика предусматривает, в частности, повышение качества жизни, снижение человеческих  затрат на жизнеобеспечение,  оптимизацию образовательных маршрутов граждан с ограниченными возможностями здоровья, использование их человеческого потенциала как позитивного элемента Цифровой экономики. [1]
Компетенции 21-го века, входящие в вариативную Модель цифровой компетентности, преемственно формируются в сферах общего образования, профессионального образования, дополнительного профессионального образования и в процессе профессиональной и повседневной деятельности человека. [3, c.88]
Фундамент развития цифровой экономики – это, прежде всего, квалифицированные кадры и население, обладающее цифровыми компетенциями.
Принципиально новая система управления национальными квалификациями, формируемая совместно работодателями, государством, социальными партнерами, должна стать основой для качественного обновления человеческих ресурсов в условиях быстрого изменения технологических контекстов», - подчеркнул генеральный директор АНО «Национальное агентство развития квалификаций.  [4]
условиях цифровой экономики усиливаются требования к цифровым компетенциям сотрудников компаний. Мировые практики декларируют слияние функционала ИТ- менеджмента и топ-менеджмента компаний. [3, c. 88] Российские профессиональные стандарты в той или иной степени подробности учитывают необходимость наличия цифровых компетенций у сотрудников разных уровней управления. Открытым остается вопрос о том, каковы реалии современного рынка труда. [5, c.4]
Рассмотрим систему мотивации производственных работников в АО «Уралэлектромедь».
На качественном этапе исследования был поставлен ряд вопросов:
Какие имеются ожидания у работников и линейного руководства от системы мотивации?
Оказывает ли система мотивации существенное воздействие на результаты труда работников производства?
Необходимо отметить, что сотрудники участвуют в обсуждение системы мотивации посредством своего представительного органа – профсоюза, который предоставляет мотивированное мнение при принятии положения о премировании.
Цели системы мотивации предприятия заключаются в следующем:
Данная система выступает дополнительным способом поощрения за достижения в работе поставленных целей, показателей личной эффективности и выполнение утвержденных KPI;
Система формирует и развивает командный дух в коллективе предприятия;
Система ориентирована на мотивирование сотрудников к выполнению и перевыполнению намеченных задач;
Данная система ориентирована на повышение ответственности сотрудников за итоговый результат работы АО «Уралэлектромедь» и личной работы работников.
С целью оценки конкурентоспособности системы поощрения, функционирующей на предприятии, с другими предприятиями города был поставлен вопрос о том, как работники оценивают систему премирования и социальную программу предприятия относительно других компаний города.
В целом работники дают высокую оценку имеющейся у них системе мотивации, но важно отметить , что необходимо приложить усилия для повышения в глазах сотрудников ценности льгот, которые они получают в компании.
Обобщим ключевые выводы:
Несмотря на то, что большинство сотрудников владеют информацией о действующей системе поощрения, имеются пробелы в коммуникации и обсуждении результатов достижения KPI для мотивирования.
Рабочие играют пассивную роль в процессе мотивации, что можно объяснить низким размером поощрения, тем, что рабочие не верят, что их предложения могут быть рассмотрены, так как линейное руководство плохо реагируют на них. В результате происходит девальвация мотивирующей силы системы премирования – к высоким показателям стремится лишь каждый восьмой работник.
Имеются существенные разногласия во взглядах сотрудников и руководства на показатели, которые должны присутствовать в системе мотивирования.
Среди достоинств системы поощрения можно отметить то, что она ориентирована на улучшение производственного поведения и снижение потерь, каждый участок имеет собственный размер поощрения, система показателей поощрения понятна для рабочих.
Так же достоинствами действующей системы мотивации можно назвать малое число KPI для поощрения, особенно с прежним их числом, это дает возможность повысить вес каждого отдельного показателя. Как уже было отмечено выше, показатели системы достаточно понятны для сотрудников, система показателей объективна и не ориентирована на дискредитацию отдельных работников. Система поощрения предполагает ясную и прозрачную коммуникацию. Так важно отметить, что размер поощрения составляет 10%, так как ориентирован на стабильность выплаты оплаты труда, что определяет более высокую социальную защищенность работников. Однако руководством отмечается, что это не в полном объеме понятно работникам.
К недостаткам настоящей системы можно отнести то, что работники ещё не знают, что делать и как оказывать влияние на показатели, система показателей не учитывает переходы сотрудника между участками на протяжении месяца. Нет непосредственного воздействия производственных объемов и финансового результата на уровень поощрения. Низкое воздействие поощрения на работников ввиду его низкого размера провоцирует эффект того, что при низком уровне поощрения рабочие будут думать не об увеличении размера поощрения, а о накоплении недовольства системой в целом. Так же недостатком системы можно считать то, что работники не достаточно хорошо осведомлены о показателях поощрения, поощрения рассчитываются месяцем позже, а значит работники уже не помнят своих достижений.
Стоит отметить, что настоящая система премирования не является существенной мотивацией для работников из-за низкого размера поощрения. В этой связи премирование в действующем виде не может выступать эффективным инструментом оказания воздействия на работников. Для того чтобы это улучшить рекомендуется пересмотр соотношения переменной и постоянной части оплаты труда.
Коммуникация о достигнутом размере поощрения в подразделениях реализуется только посредством информационных досок и не обсуждается, что говорит о малой значимости данного инструмента для руководителей в плане мотивирования работников к повышению эффективности деятельности.
Ещё одна трудность, которая возникает перед руководством в процессе использования системы премирования, состоит в том, что низкоквалифицированные работники пассивны в данном вопросе и достаточно часто занимают инертную, неактивную позицию.
Резюмируя можно сказать, что относительно других работодателей система мотивации на предприятии:
проще и понятнее;
более объективная;
имеет защиту от инфляции ежемесячными выплатами;
только большие компании могут позволить себе в условиях кризиса продолжать выплачивать поощрение, независимо от возникающих трудностей на рынке.
По мнению многих руководителей, системе поощрения должно уделяться больше внимания при объяснении работникам их достижений для снижения ощущения несправедливости. На анализируемом нами предприятии в настоящее время информирование раз месяц не осуществляется либо имеет пассивный характер.
Для разработки комплекса мер по повышению эффективности системы мотивации сформируем схему процесса системы поощрения на предприятии (рис. 1).
Постановка KPI Расчет и Анализ коммуникация Поощрения результатов эффективности поощрения Рисунок 1. Схема процесса системы поощрения на предприятии
Анализ системы поощрения показал, что в АО «Уралэлектромедь» нет третьего этапа системы поощрения – анализа эффективности. Постановка KPI для премирования проводится исключительно руководителями высшего звена предприятия без участия линейного руководства и, что является критичным, самих сотрудников. Коммуникация результатов мотивирования проводится формально.
Совершенствование действующей системы мотивации рекомендуется провести в три этапа.
На первом этапе провести постановку KPI поощрения. Использовать в качестве KPI поощрения те показатели, которые дают наибольшую взаимосвязь со средним размеров поощрения по результатам эконометрического анализа статистических рядов, например: жалобы потребителей, продуктивность, внеплановые остановки, производственные накладные расходы. Необходимо включить в процесс постановки KPI рабочих и линейных руководителей. Применять математический аппарат к анализу возможных KPI для целей поощрения. Важно сохранить количество показателей не более 4-х и одного предварительного условия.
На втором этапе необходимо выстроить четкую и многоуровневую систему коммуникации о достигнутых показателей KPI для поощрения. В состав системы коммуникации могут быть включены: вводные собрания при установлении KPI поощрения на предстоящий период; системное и оперативное размещение информации о премировании на досках информации; обсуждение показателей поощрения на ежедневных планерках в подразделениях; ежеквартальное обсуждение информации о премировании на совещании для работников и руководства предприятия; сравнительный анализ системы поощрения относительно других предприятий региона; информирование о показателях поощрения в прошлых месяцах и за год.
На третьем этапе необходимо провести анализ эффективности применения системы мотивации.
Комплекс мероприятий для повышения эффективности системы мотивации, должны быть ориентированы на удовлетворение потребностей работников. С целью оценки прогресса необходимо не реже раза в год проводить повторный опрос работников и эконометрический анализ.
Таким образом, цифровая трансформация становится естественным этапом развития процесса управления персоналом. В России данное направление не так давно начало развиваться.
Однако нельзя определить и назначить универсальные методы и инструменты для всех организаций. Для каждой отдельной организации могут применяться только те методы мотивирования персонала, которые полезны в условиях её развития и  существования. Из этого следует, что необходимо сочетать различные подходы и методы, следовать за техническим прогрессом, использовать современные технологии, так как это позволит организации оптимизировать процессы мотивации персонала, повысить эффективность и конкурентоспособность компании.
Список литературы:
Распоряжение Правительства РФ от 28 июля 2017 г. N 1632-р Об утверждении про-граммы «Цифровая экономика Российской Федерации»
DAMA-DMBOK: Data Management Body of Knowledge – 2017 – 644
Гадасина Л.В., Иванова В.В., Лезина Т.А. Компетенции по управлению данными: российский и западный подходы // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 1. – c. 87-95.
Развитие HR-процессов и использование digital-инструментов в российских компаниях. Служба исследований HeadHunter. Июль 2017. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hhcdn.ru/file/16480569.pdfСавельева Е.А. Сущность и функции регламентации труда при переходе к цифровой экономике // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 1. – С. 1-12. – doi: 10.18334/et.5.1.38886