Управление проектами в сфере государственного управления: отечественный опыт

Содержание
Введение 3

1. Сущность проектного управления 5

2. Опыт внедрения проектного подхода 11

3. Проектный подход в государственном управлении России 16

Заключение 26

Список литературы 28

Введение
Глобальная геополитика последних лет и геоэкономическая ситуация создают ощутимые проблемы для развития нашей страны. Развитие конкурентных областей, достижение поставленных целей в установленные сроки, создание основ для укрепления позиций Российской Федерации на политической карте мира приводят к необходимости выбора и активного применения новых подходов в управлении государством.
Решение проблем, связанных с позиционированием Российской Федерации как одной из мировых лидеров, независимо от влияние других мировых держав приводит к повышению уровня качества и эффективности государственного управления, позволяющего развивать отношения с другими странами для привлечения инвестиций и реализации собственных стратегий
Низкое качество государственного управления в РФ по мнению внутренних, а также международных экспертных сообществ является одной из основных причин медленного развития экономики, повышения качества жизни и безопасности российских граждан.
В последние десятилетия предприняты попытки положительных изменений, которые частично реализованы в рамках административной реформы, бюджетной реформы, реформирования государственной службы. Разработаны и приняты различные законы и нормативные акты, вводящие новые инструменты - механизмы, процедуры и технологии государственного управления.
Текущая финансово-экономическая ситуация требует внедрения инновационных решений в экономике, развитию научно-исследовательских институтов, отвечающих современным требованиям и экономическим условиям. Научно-исследовательские институты отдают уделяют особое значение внедрению проектного подхода как перспективного направления в управлении государством, которое активно используется во многих других странах.
В данной работе рассмотрены использования Проектная деятельность как инструмент улучшения качества работы органов власти и повышения эффективности государственного управления в целом.
1. Сущность проектного управления
В России развивается новое направление в корпоративном управлении - «проектный подход». Он основан на теории управления, маркетинга, психологии и ряда других наук. Применение этой инструкции помогает выработать правильное управленческое решение. Благодаря грамотному использованию инструментов управления проектами, может быть разработана комплексная методология для реализации проектного подхода, и могут быть последовательно реализованы конкретные способы и средства, с помощью которых она может быть решена.
Базовой единицей, на которой основан проектный подход, является концепция проекта. Она содержит идеи по управлению и занимает центральное место в категориальном аппарате управления проектами. Несмотря на относительно длительное существование управления проектами как самостоятельной области, на управленческую интерпретацию концепции проекта по-прежнему влияют тенденции развития теории и практики управления проектами.
К настоящему времени сложилось несколько принципиальных подходов к трактовке данного понятия.
Первый подход определяет проект как набор признаков, которые в значительной степени характеризуются неповторимостью условий в их совокупности.[1]
Второй подход рассматривает проект как изменение системы, включающей некоторую задачу, имеющую исходные данные и требуемые результаты, а также цели и способы её достижения.[2]
В третьем подходе проект представляется как совокупность плановых документов, содержащих решение, полное предстваление об объекте, а также последующие данные для разработки документации.[4]
В четвертом концепции проект трактуется как совокупность мероприятий, которая представляет систему взаимосвязанных целей и программ, комплекс научно-исследовательских, производственных, коммерческих и других.[5]
Наличие различных подходов связано с рядом областей, в которых используется подход к проекту. Унифицированная характеристика для всех определений состоит из ряда уникальных возможностей и ограничений. Желание сформировать систему, которая проявляется в фокусе на результат.
Каждый проект состоит из процессов. Первый тип процессов связан с продуктом проекта, включает в себя жизненные циклы, а второй тип процессов сосредоточен на управлении проектом и ориентирован на организацию работы.
Рассмотрим сущность понятия «управление проектами».
Первая концепция предстваляет данное понятие как комплекс мер, направленных на достижение целей, взаимосвязанных с функциями управления.[6]
Во втором подходе под управлением проектами понимается процесс управления ресурсами на протяжении всег оцикла проекта с примененим методов управления.[2]
Следующий подход связывает данное понятие с приложением знаний, навыков и инструментов в ходе работы над проектом для достижения целей.[7]
Четвертая концепция даёт определение рассматриваемому понятию как искусству руководства и координации всех ресурсов во всех фазах развития проекта за счёт использования новых методов управления. [7]
Перечисленные представления, независимо от того, определяют ли они управление проектами как процесс или набор мер, имеют схожие характеристики. Управление проектами, в частности, нацелено на достижение определенной цели, которая достигается за счет использования традиционных инструментов.
При организации проектной деятельности возможны две ситуации. Первый - когда проект организован в типичной "проектной" области. На практике работа в таких областях чаще осуществляется путем формирования проектных групп и команд, а также с помощью методов управления проектами. Вторая заключается в использовании метода управления проектами для решения важных задач.
Таким образом, проект не всегда является конкретным объект управления, а также и способ организации при определенных условиях. Исходя из этого, следующим шагом является понятие «проектный подход». Рассмотрим определения данного понятия:
-подход к управлению, предполагающий образование проектов как способов решения наиболее значимых задач;[8]
-методология деятельности, в основе которой лежит создание проекта, обладающег определенными свойствами;[9]
-формальная управленческая методика, в формате которой различные проекты предствавляются как последовательный, измеримый процесс;[10]
-систематическое определение и управление применяемыми проектами и их взаимодействие.[4]
Вышеперечисленные подходы отражают проектное управление как специфическую управленческую деятельность. Стоит обратить внимание на важный аспект - проектный подход заключается, прежде всего, в проектном методе организации.
Рассмотрим определения понятия «проектное управление»:
-специфическая управленческая деятельность, ориентированная на выполнение запланированных результатов при определенных ресурсных параметрах;[11]
-вид управленческой деятельности, организационный метод, управляющий производством, построенный на системе управления проектами;[2]
-управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, осуществляемое посредством выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости.[12]
На рисунке 1 предствалена система принципов проектного подхода
Рисунок 1 – Принципы проектного подхода
Определение проектного подхода заключается в совокупности вышеуказанных характеристик, так как по отдельности они относятся к другим организованным процессам управления. Характерной особенностью также является сочетание функций проектного управления с классическими признаками управления.
Таким образом, проект является не только формой деятельности, событием или задачей, но и, с организационной точки зрения, определенной организационной структурой, входящей в структура реализующего его предприятия.
Одновременно должно быть ясно, что применение проектного менеджмента при определенных условиях (сложность, трудоемкость, важность основной задачи проекта, достаточно высокая стоимость реализации и т.д.) целесообразно только при превышении полученного результата соответствующих затрат. Поскольку проектное управление часто требует создания дополнительных структурных подразделений на предприятии или использования более сложных управленческих и проектных структур, необходимо обосновать растущую организационную сложность управления.
Эффективность факторов проектного подхода:
1.Стратегический. Организация текущих мероприятий для выполнения задач и установка связи между стратегическим и оперативным управлением.
2.Экономичноский. Обеспечение более эффективноого распределения ресурсов, сосредоточив внимание на основных задачах предприятия (предупреждение распыления средств, вскрытие внутренних резервов, повышение контроля над расходами).
3.Организационный. Обеспечение ориентации на корпоративные цели, уменьшение возможности несогласованных, взаимопротиворечащих действий.
4.Мотивирующий. Увеличение заинтересованности исполнителей в конечном результате; повышение вовлеченности в осуществление профессиональных функций в связи с четким пониманием своего вклада в запланированный результат.
5.Консолидирующий. Обеспечение обоснованности решений путем объединения усилий специалистов, снижение вероятности субъективизма и превышения должностных полномочий.
6.Коммуникативный. Возникновение коммуникаций, выходящих за рамки структурных подразделений, в результате совместной проектной работы, способствующей обмену опытом, улучшению микроклимата и созданию условий для формирования коллектива.
7.Структурообразующий. Организационное строительство за счет образования новых структур и проектных команд. Проект служит формальным отражением межфункциональных связей.
Ведение экономической, организаторской, управленческой деятельностей на основе проектного подхода способствует более точному определению целей и критериев их достижения, оптимизации потенциала, выявлению рисков, а также более детальному мониторингу процесса реализации проекта, что, как правило, позволяет повысить производительность бизнес-процессов, обеспечить конкурентные преимущества при стратегических изменениях. Зарубежный и российский опыт показывают, что проектный подход является эффективным инструментом, позволяющим решать стратегические проблемы в условиях постоянных изменений и устранять некоторые из недостатков.
2. Опыт внедрения проектного подхода
Применение системы проектного менеджмента, безусловно, раскрывает много перспектив для эффективного государственного управления, но по ряду причин их реализация не всегда становится возможной. Прежде всего управленческая среда бывает не готова к определенным изменениям и инновациям [16]. Также немаловажным является отсутствие знаний и навыков в области проектного менеджмента, наблюдается нехватка специалистов, обучение менеджменту проектов практически не ведется.
Государственные служащие должны уметь четко формулировать цели, что обеспечивает эффективность любого проекта, но нередко специалисты имеют слабое представление о результатах деятельности, что усложняет определение целей. Конечно, неподготовленному сотруднику, особенно старшего поколения, крайне сложно использовать в работе обновленное программное обеспечение и электронные базы данных. Система проектного управления необходима в вопросе управления качеством работы, эффективна при анализе степени риска [17].
Среди проблем, возникающих при внедрении проектного управления, нами выделяется несовершенство системы учета. Кроме того, нередко наблюдается неготовность кадров быстро переориентироваться на новый вид деятельности, а также использование нового программного обеспечения. Безусловно, замедляет процесс модернизации системы государственного регулирования неправильное отношение сотрудников к осуществлению мероприятий — госслужащие действуют в строгих рамках распределения обязанностей, что исключает возможность объединения сотрудников из разных структурных подразделений с целью реализации проектов. Кроме того, органы власти не способны переориентироваться на выполнение проекта, продолжают исполнение текущих полномочий, определенных законом, параллельно стараясь реализовать проект [18].
Помимо различных проектных практик и их правовой регламентации в органах государственной власти Российской Федерации и ее субъектов [14], на сегодняшний день накоплен существенный мировой опыт по реализации проектного управления и его нормативно-правового регулирования. В частности, такие страны, как Франция, Великобритания, Канада, Сингапур имеют успешный опыт функционирования проектного управления.
Западные страны активизировали государственное управление на основе проектной деятельности с 90-х гг. XX в., продолжая перманентное развитие новых направлений управления проектами, к числу которых можно отнести: использование проектного управления в государственном управлении и в рамках межгосударственных проектов; разработка международных программ сертификации менеджеров проектов; унификация в сфере государственного управления на основе проектного управления во взаимосвязи с процессами глобализации; стандартизация в сфере проектного управления; внедрение современных информационных и телекоммуникационных технологий в сфере государственного управления на основе проектного управления; совершенствование методик управления проектами; оптимизация работы персонала проекта, сопряженная с детализацией ролевых установок на основе разработок в области социально-психологических исследований.
Рассмотрим периодизацию развития проектного управления. При этом заметим, что, конечно же, в той или иной степени люди всегда оценивали: свое поведение, поступки других людей, состояние экономики и т. д. Проектный подход определенным образом структурно упорядочивает человеческую деятельность, вводит ее в некоторые рамки, нацеливая на достижение установленного результата, что роднит, до определенной степени, социальное проектирование с планированием. Обычно выделяют четыре периода, или четыре волны в истории развития оценки проектов, что представлено на рисунке 2. Вплоть до XX в. это была оценка, если так можно выразиться, «на глазок», поскольку не разрабатывались критерии, например, политики в той или иной сфере. Не существовало специальных методик, а уж об оценке социальных проектов и речи не могло идти, ибо проектный подход, как уже говорилось, в социальной сфере не был еще открыт, разработан и внедрен. Но ситуация постепенно стала меняться.
Так, бурное развитие оценочной деятельности в отношении различного рода проектов и политики государства в той или иной сфере наблюдалось в середине XX столетия и в 1960-е годы. Следует отметить, что первая волна внедрения оценочной деятельности приходится на 1960-е — середину 1970-х годов (см. рис. 2). Данный период характеризуется активным внедрением и проектного подхода, и оценивания социальных проектов.
Рисунок 2 - Эволюция развития оценки социальных проектов за рубежом [20-23]
Во время этой первой волны наиболее активно оценочная деятельность развивалась в США, ФРГ и Швеции [13;15]. В эти годы происходило формирование «государства всеобщего благоденствия», что сопровождалось серьезной перестройкой и ускоренной модернизацией экономических, политических и административных институтов и процессов. Ключевыми элементами в данный период стали институциализация и внедрение процедур оценивания. Оценивание результативности государственной политики в различных сферах жизни должно было представлять собой полноценное научно обоснованное исследование, направленное на анализ конечных целей и последствий реализации соответствующей политики. Назначением такого оценивания было улучшение результатов проводимой политики и максимизация эффективности воздействия социальных проектов и программ.
Вторая волна развития оценочной деятельности наблюдается в середине 1970-х — конце 1980-х годов. Данный период также именуется иногда периодом сокращений, поскольку был непосредственно связан с повышенным вниманием к эффективности затраченных средств и стремлением к рационализации и экономии, с использованием ради этого проектного подхода и методов оценочной деятельности.
В это время экономики многих западных стран подверглись влиянию мирового экономического и бюджетного кризисов, вызванных «нефтяным шоком» 1973 г. Указанные кризисы повлекли за собой сокращение бюджетных расходов при выработке государственной политики практически в любой сфере. Конечными целями оценивания на данном этапе выступали создание реально работающих политических механизмов и максимизация экономической эффективности. Повышенное внимание стало уделяться оценке сравнения затрат на внедрение того или иного проекта с выгодами от его реализации. Инструментарий экспертов, работающих в сфере оценки, увеличился за счет внедрения предварительных, прогнозных оценок. Ведущие позиции по разработке и внедрению оценки социальных проектов и программ заняли Нидерланды и Великобритания.
Третья волна развития оценочной деятельности в социальном проектировании относится к концу 1980-х — началу 2000-х годов. Она тесно связана с проведением административных реформ в ряде государств и введением так называемого нового государственного управления.
Основополагающая гипотеза нового государственного управления заключалась в том, что максимально рыночно ориентированное государство способствует повышению экономической эффективности как самого государства, так и частного сектора, и может при этом избежать негативных побочных эффектов. Новое государственное управление строится на концепции управленческого цикла, в ходе которого применяются инструменты и механизмы, характерные для управления частными организациями. Например, у частного сектора заимствована трехзвенная система реструктурирования центральных органов исполнительной власти (министерства, службы, агентства). Разница методов оценивания состоит в том, что оценка в период «второй волны» в основном была внешней, а ее главной задачей были проверка и сокращение политики в рамках государства благосостояния, тогда как «третья волна» предполагала проведение, прежде всего, внутренней экспертизы, а также использование самооценивания.
Четвертая волна развития оценки социальных проектов наблюдается с начала 2000-х годов. Данный период в развитии оценочной деятельности связан с внедрением кластерной оценки. Кластерное оценивание, которое характеризуется целостностью, горизонтальными связями и вовлеченностью всех участников проекта, а также нацеленностью на результат, в определенной степени противостоит бюрократической вертикали, причем и в публичном, и в частном (коммерческом и некоммерческом) секторах. Роль людей, непосредственно занятых в оценивании проектов, меняется — они становятся не экспертами, а координаторами, направляющими переговоры для достижения компромисса, а мониторинг осуществляют уже все акторы. Это существенно меняет не только характер оценочной деятельности, но и порядок управления социальными проектами. Передовые позиции в области оценки социальных проектов оказались у Канады и стран Европейского союза.
3. Проектный подход в государственном управлении России
В нашей стране проектный подход начал внедряться в 1920-е годы в связи с введением планирования (например, ГОЭЛРО отвечал всем классическим требованиям проектного подхода). Это, в свою очередь, потребовало разработки рекомендаций по практическому использованию методов оценки. Некоторые из методов оценки проектов в сфере экономики и сегодня используются в развитых странах (в частности, в Европейском союзе). Об этом свидетельствует доклад Д. Гаврилова о модели «ввод-вывод» (по-английски input-output), который раньше назывался «русская межотраслевая модель» (по-английски Russian Interindustry Model), а введен он был В. Леонтьевым в 1932 г. под названием «межотраслевой модели» [19].
В 1920-е годы наше государство было нацелено на решение не только экономических проблем. В частности, ликвидация неграмотности может рассматриваться как один из наиболее масштабных мегапроектов, реализованных в социальной сфере. Конечно же, все крупные начинания в экономической и социальной сферах сопровождались планированием и оценкой. Ввиду сказанного выше следует отметить, что 1920-е — середина 1930-х годов в нашей стране является периодом становления оценки проектов. В этот период в нашей стране происходит выработка методов оценки, внедрение их в практику, в связи с чем появилось и первое их теоретическое осмысление.
Середина 1930-х — середина 1950-х годов является в нашей стране периодом бюрократизации и выхолащивания оценки. В этот период оценка превращается в инструмент некритичного подтверждения верности планов и инициатив, директивно спущенных сверху (когда верных, когда — нет).
Середина 1950-х — середина 1970-х годов — период активизации теоретических исследований в сфере оценки, выработки новых методов и инструментов оценки и попыток внедрения их в практику.
С течением времени планирование постепенно стало утрачивать первоначально заложенную в него идею, и если в Государственном комитете по планированию, возможно, и относились к планированию серьезно, то на местах старались иногда завысить план, но чаще занизить, причем «задним числом». В таких условиях оценочная деятельность, конечно же, не могла развиваться как инструмент социальной и экономической политики. Поэтому с середины 1970-х вплоть до начала 1990-х годов в нашей стране, по мнению авторов, продолжался период упадка оценки.
В начале 1990-х годов от планирования вообще было решено отказаться, как от не отвечающего потребностям и реалиям рыночной экономики института. Но при этом никто в нашей стране не озаботился подготовкой специалистов и изданием методических пособий и монографий по оценке социальных проектов в условиях рыночной экономики. В результате всего этого к середине 1990-х годов оценочная деятельность, в которой нуждались и публичное управление, и развитие экономики, и некоммерческая деятельность — для того, чтобы быть эффективными на современном уровне — оказалась фактически заброшенной. Начало — середина 1990-х годов в нашей стране — период забвения оценки проектов в общественном сознании. В этот период отечественные специалисты в сфере оценки проектов либо переключились на другие виды деятельности, либо выехали за рубеж, где в особенности остро были востребованы специалисты в сфере прикладной математики, программисты, системные администраторы компьютерных сетей и др. И это были специалисты, которые могли бы внести вклад в развитие новейших методов оценки проектов в нашей стране.
Середина 1990-х — начало 2000-х годов является периодом внедрения западных подходов к оценке проектов, реализуемых российскими некоммерческими организациями. Во внедрении западных подходов к оценке проектов были заинтересованы зарубежные грантодатели, поскольку это позволяло выяснить результативность проектов, а также повышало проектную культуру российских некоммерческих организаций, что создавало условия для более грамотной, более эффективной последующей реализации проектов, финансировавшихся зарубежными спонсорами. Для нашей страны такая «реабилитация» оценки проектов имела огромное значение, поскольку в общественном сознании было восстановлено понимание важности и практической ценности такой оценки. Вместе с тем «воспоминания» об отечественном опыте оценки и оценивания не произошло.
Следует отметить, что в настоящее время для всех стран и для России в том числе характерно начало пятой волны внедрения проектного управления, продуцирующей автоматизацию процессов управления проектами. Данный период также характеризуется созданием своеобразной институциональной матрицы как инициации, так и разработки проектов.
Среди проблем внедрения проектного управления как в органах государственной власти, так и в организациях социально-культурной деятельности можно назвать не только отсутствие гибкой системы управления, низкую мотивацию сотрудников, но и отсутствие институциональной матрицы, позволяющей унифицировать систему проектного управления. Следовательно, чтобы избежать тех или иных проблем, нивелировать риски и наиболее эффективно и безболезненно внедрить новые управленческие технологии, обеспечить синхронизацию различных инструментов координации и гармонизацию нормативно-правового регулирования, необходимо реализовать комплекс работ, включающий:
• разработку модели проектного управления, учитывающую уникальные особенности органа власти, субъекта РФ / муниципального образования, в том числе сложившиеся управленческие традиции и опыт программно-целевого бюджетирования;
• формирование пакета правовых актов и методических документов, необходимых для бесперебойного функционирования системы управления проектами;
• создание условий для стимулирования внедрения проектного управления в органах государственной власти субъекта РФ и муниципальных образованиях путем внедрения системы рейтингования и поощрения органов власти, муниципальных образований;
• проведение работ, направленных на обеспечение взаимосвязи проектной деятельности в органах государственной власти субъекта РФ с приоритетами, целями и задачами социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, отраженными в документах стратегического планирования;
• консультационно-методологическое сопровождение реализации проектов и обучение представителей заказчика базовым знаниям в сфере проектного управления.
Предлагается рассмотреть современные примеры реализации проектного управления в России.
1.Внедрение и развитие элементов системы управления проектами в федеральных органах государственной власти РФ на примере Минэкономразвития РФ.
Этапы внедрения:
2005-2008 гг. - осуществление отдельных национальных проектов;
2009-2012 гг. - реализация проектов и программ развития РФ, расширение сфер использования проектного управления;
2012-2016 гг. - мегапроекты, формирование стандартов, внедрение проектного управления в регионы, создание Совета при Минэкономразвития РФ;
с 2016 г. системы проектного управления, нормативно-регламентная база, проектные офисы;
2013 г. – Совет по внедрению проектного управления при Минэкономразвития РФ;
2016 г. – Совет при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам;
2016 г. – Департамент проектной деятельности Правительства РФ;
2016 г. – Центр проектного менеджмента при РАНХиГС.
Модель проектного управления:
Рисунок 3 - Модель проектного управления Минэкономразвития РФ
Стандарты проектного управления:
•ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом;
•ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов;
•ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой;
•ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному управлению.
Функции проектного офиса:
• совершенствование нормативно-регламентной базы;
• информационная и организационная поддержка Совета;
• контроль за проектной деятельностью подотчетных ведомств;
• методическая поддержка участников проектной деятельности;
• утверждение и проверка проектной документации;
• ведение реестров проектов и программ;
• мониторинг и контроль хода реализации проектов и программ;
• контроль за расходованием бюджетных средств и др.
Структура проектного офиса:
Рисунок 4 - Структура проектного офиса Минэкономразвития РФ
Деятельность проектного офиса:
•принятие, регистрация, проведение проверки и одобрение проектных заявок;
•проверка соответствия единой методики и одобрение паспорта и
сводных планов проектов и программ реализации;
•контроль своевременности и полноты внесения информации в ИСУП Минэкономразвития;
•контроль хода реализации проектов согласно плану;
•осуществление проверки итоговых отчетов о выполнении проектов и программ.
2.Проектная культура и проектная грамотность в органах государственного и муниципального управления РФ.
Проблемы:
• ограниченный доступ к знаниям проектного менеджмента (особенно в  регионах);
• эклектичность российских стандартов по проектному менеджменту;
• размытость смысла понятия «проект» в российском сознании;
• проблема перевода международных стандартов, что ведет к искажению  смыслов  и  перевода;
• разрыв между уровнями проектной культуры: высокой проектной культурой  руководителей и ее отсутствием у починенных в рамках одной организации;
• управление проектом как процессом и процессом как проектом;
• игнорирование опыта СССР в истории развития науки.
Последствия:
• большое количество методологических и методических ошибок;
• деформация проектного метода в органах государственной и муниципальной  власти;
• низкая мотивация и, следовательно, низкая эффективность.
На рисунке 5 представлена схема проектной культуры:
Рисунок 5 - Схема проектной культуры
На рисунке 6 представлена схема проектной грамотности:
Рисунок 6 - Схема проектной грамотности
Модели  зрелости:
• Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли;
• Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM);  
• Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3);   
• На методике управления проектами PRINCE2 основана модель для оценки зрелости P3M3.
3.Региональная политика в области развития производственной инфраструктуры города Москвы за 2018 год.
Эффективность реализации проектов за счет бюджетных инвестиции (государственные программы):
•повышение производительности труда от внедрения оборудования составило не менее 10%;
•себестоимость продукции снизилась на 5-15%;
•объем производства на предприятиях увеличился не менее чем на 5%;
•снижение затрат на энергоресурсы в целом на 3-5%.
Методологические подходы системы управления государственным имуществом для развития производственной инфраструктуры:
a)использовать по целевому назначению, т.е. сохранять в государственной собственности для выполнения государственных задач и создания условий для
экономического развития;
b)передавать органам власти соответствующего уровня и/или по подведомственности;
c)вовлекать в экономический оборот без перехода права собственности (развивать за счет внешних источников);
d)продавать – что означает приватизацию имущества, которое не может быть
использовано по целевому назначению.
На рисунке 7 представлена схема совершенствование системы управления государственным имуществом для развития производственной инфраструктуры:
Рисунок 7 - Схема совершенствование системы управления государственным имуществом для развития производственной инфраструктуры
Проектно-ориентированный подход к развитию производственной инфраструктурой региона.
Методы управления и развития производственной инфраструктуры:
-методология управления ресурсами, методы формирования ресурсных потоков, распределения и рационального потребления ресурсов, а также методы ресурсообмена, способы системной оценки качественных и количественных показателей ресурсов, способы оптимизации ресурсоемкости производства;
-методология процессного и проектного управления, методы институционального развития, мотивации, разграничения функций и ответственности, способы линейного, матричного, дивизионального и проектно-ориентированного управления.
Инструменты управления и развития производственной инфраструктуры:
-оценка и мониторинг состояния производственной инфраструктуры и производственных предприятий. Схемы управления имущественно- земельным активом;
-формирование бюджета управления производственной инфраструктуры и привлечение внебюджетных фондов содействия развития;
-распределение работ, функций и ответственности по организациям в составе производственной инфраструктуры (распределение задач управления);
-алгоритмы организации ресурсных потоков, разработки и реализации управленческих решений;
-инструменты рационального потребления ресурсов и организации ресурсообмена;
-алгоритмы рационализации управленческих и технологических процедур;
-аналитические исследования; поддержка ассоциаций и привлечение консультантов для оценки состояния и управления производственной инфраструктуры; прогноз внешней среды;
-формирование организации, ответственной за развитие и управление производственной инфраструктуры, в состав которой входят общественные организации, государственные органы власти, производственные предприятия и иные пользователи услуг производственной инфраструктуры;
-инструменты управления проектами (сетевая матрица проекта, сетевое моделирование, метод критического пути);
-структурная декомпозиция задач, работ и функций (дерево целей, функций и задач);
-проектирование организационных структур.
-ежегодные конкурсы и промышленные выставки; стимулирование инновационной активности.
Заключение
Повышение эффективности бюджетных расходов, внедрение инструментов и механизмов деятельности, ориентированной на результат, является ключевым направлением реформирования государственного управления. Данный подход продемонстрировал бесспорно позитивные стороны, но имеет и некоторые недостатки.
Достижение результатов, установленных в срок с фиксированными ресурсами являются определяющей чертой проектной деятельности. Переход от процессного управления к проектному стал новым инструментом деятельности, применение которой повышает эффективность государственного управления в России.
Несмотря на короткую продолжительность нового этапа в деятельности федеральных и региональных органов власти имеется возможность обобщить некоторые результаты.
1.Реализация проектной деятельности в стране установилась как действительно серьезная, долгосрочная задача, в решении которой принимают участие все уровни власти.
2.Фактор значительного интереса менеджеров к достижению результатов и показателей, а также их личная ответственность.
3.Реализация проектного управления проводится на основе повышения компетентности руководителей и членов руководящих органов и проектных групп.
4.В реализации приоритетных проектов участвуют не только федеральные и государственные органы власти, а также местные органы самоуправления.
В то же время, стоит отметить и некоторые недостатки:
1.Фактическое отсутствие стратегического планирования, определения целей и ключевых результатов. Значительная часть приоритетных проектов формируется путем выделения из уже установленных и утвержденных государственных программ.
2.Отсутствие ранжирования поставленных целей и показателей.
3.Рассогласованность проектов, отсутствие зависимости между конечными результатами их реализации и показателями социально-экономического развитие страны в целом и в отдельных субъектах.
4.Сочетание процессного управления и проектного, что ведет к снижению эффективности работы органов государственного управления.
5.Неготовность бюджетных норм к использованию проектного подхода, отсутствие бюджетных правил для реализации проектов.
6.Неготовность бюджетной системы для финансирования проектов, имеющих потенциал с привлечением частных инвести