Анализ влияния и динамика развития теории стейкхолдеров на стратегию развития фирмы

Аннотация. В статье рассматриваются различные подходы к работе с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) в сфере управления проектами, с точки зрения имеющихся у организаций ресурсов.
Результаты исследования могут быть применены при выборе стратегии и подготовки студентов в области управления проектами.
Ключевые слова.
маркетинг; менеджмент; заинтересованные стороны; заинтересованные лица; управление проектами; стейкхолдеры; стейкхолдер-менеджмент; стратегия управления.
Актуальность.
На современном этапе развития общества и экономики происходит постоянное увеличение темпа роста знаний и необходимых профессиональных навыков, что определяет новые маркетинговые требования к ведению бизнеса. Формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организаций нацелено на их стратегическое развитие. Так, выстраивание отношений с заинтересованными сторонами компании (ЗС) является дополнительным ресурсом устойчивого развития бизнеса, отрасли, региона.
Стейкхолдер-менеджмент сегодня становится достаточно распространенным явлением. Однако процессы управления взаимоотношениями с заинтересованными группами и механизмы оценки эффективности этого управления не получили еще соответствующего системного развития ни в теории, ни на практике. Такие механизмы позволили бы четко обозначать роль и вклад каждого из участников отношений и, соответственно, выстраивать эффективные коммуникации, ставить конкретные задачи перед менеджментом, контролировать их реализацию, связывая с системой мотивации и стимулирования инновационного развития [1].
Стейкхолдеры – новое, современное понятие для различных отраслей государственного управления. Например, внедрение стейкхолдер-менеджмента в сферу управления российским образованием и здравоохранением расширяет подходы к организации процессов, способствует открытости, демократичности, доступности. В данной сфере возрастает уровень профессионализма, происходит быстрое накопление практического опыта. Эффективность действий опытных компаний обеспечивает им системный подход.
Таким образом, проблему теоретического и методологического обоснования с целью внедрения существующих моделей деятельности в отношении ЗМ можно отнести к категории постоянно актуальных.
Методология проведения исследования.
Методология работы заключается в интерпретации аналитических данных с применением сравнительно-сопоставительного анализа. Исследование заключалось в сборе статистического материала и его обработке, с целью поиска наилучших решений в области практического использования моделей стейкхолдер-менеджмента.
Результаты и их обсуждение.
Важнейшим инструментом стратегического управления является оценка бизнес-стратегии. Она позволяет проверять качество рассматриваемой стратегии, дает возможность определять необходимость внесения в нее корректировок и характер этих корректировок, а также общее направление развития компании [2]. С этой точки зрения, хорошо организованная деятельность в отношении ЗС придаст данным процессам положительную динамику и вектор развития, а «качество стратегии фирмы может рассматриваться с точки зрения ее способности удовлетворять интересы (требования) заинтересованных сторон» [3].
Среди приоритетных целей стейкхолдер-менеджмента выделяют следующие (порядок указан по степени важности) [4]:
Установление партнерских отношений.
Укрепление связей с потребителями и клиентами.
Объединение усилий с конкурентами (превращение их в союзники).
Реклама и связи с общественностью.
Привлечение инвестиций.
Формирование позитивного бренда компании и т. д.
Современный подход к управлению процессами предполагает анализ поведения ЗС и выработку путей взаимодействия с ними. В этом отношении рекомендуется включение стейкхолдеров в деятельность организации, превращение их в союзников. Вовлечение внешних и внутренних стейкхол-деров в бизнес или в отдельный внутриотраслевой или межотраслевой проект будет способствовать увеличению ресурсов, созданию благоприятных условий для ведения бизнеса, оперативности принятия и реализации решений [4].
В современных, чрезвычайно быстро меняющихся экономических и внешнеполитических условиях необходимо обоснованно вести анализ и осуществлять прогнозирование в отношении ЗС организации, выстраивать отношения с ними, принимая во внимание степень их влияния на общество.
В нашей стране стейкхолдер-менеджмент остается перспективным направлением, которое рассматривают, в основном, в связи с поиском теоретических подходов к нему. Данных, предоставляющих реальный уровень влияния исследуемого явления в оценке стратегии компании, практически не наблюдается.
Тем не менее, можно оценить данное явление, с точки зрения его влияния на выработку стратегии ведения бизнеса и особенно – для реализации крупных инновационных проектов.
В табл. 1 представлены различные подходы и модели, которые рассматриваются в научной литературе на современном этапе.
Таблица 1. Подходы и модели в реализации стейкхолдер-менеджмента
Стратегический подход Модель / Описание Особенности
Методологический Концентрическая модель:
- фирма является центром, и модель используется в стратегическом управлении данной компанией. Данную модель следует рассматривать как сетевую, в которой конкретная организация является лишь одним из узлов сети, а взаимодействие внутри которой определяет эффективность развития бизнеса, общества в конкретной отрасли региона и т. д.
Инструментально-правовой подход Модель, характерная для крупных компаний, устанавливающих правовые отношения Формальный характер модели и отношений не развивает структуру компании.
Приоритетный подход Проектно-ориентированная модель, предполагающая выстраивание стратегии реализации проекта Соответствует реализации масштабных инновационных проектов на основе
стратегического партнерства
Системный подход
(предполагающий использование различных моделей в оценки стратегии компании или организации) Модель идентификации значимости заинтересованных сторон (модель Митчелла) Позволяет распределять заинтересованные стороны по группам в зависимости от их значимости для фирмы, а также определять значимость фирмы для этих сторон.
Модель (концепция) призмы управления – для оценки места и роли каждой заинтересованной стороны в стратегии фирмы. Позволяет оценивать, насколько фирма зависит от конкретной заинтересованной стороны в процессе реализации стратегии, и насколько данная стратегия предпочтительна для этой заинтересованной стороны.
Модель выбора стратегий влияния (модель Фрумана) – для оценки динамических аспектов в отношениях между фирмой и ее ЗС. Эта модель позволяет определять склонность участников ресурсного обмена изменять его параметры.
Балансовая модель ресурсных отношений – для оценки статической, а также динамической сбалансированности отношений ресурсного обмена между ЗС в сети, которую они образуют. Данная модель предлагает общую структуру оценки, а использование количественных или качественных методов зависит от выбора аналитика.
Каждая из указанных моделей представляет собой определенное направление стратегического менеджмента, что нельзя упустить в современном маркетинге и бизнесе. Возможности использования той или иной модели, как видно из таблицы, определяется в зависимости от наличия проекта, сроков его реализации, приоритетов коммерческих или социальных интересов и других факторов. Управление ими подразумевает выстраивание коммуникационных отношений в интеграционном сотрудничестве проекта, проведение переговоров, разрешение споров, выстраивание коммуникаций с ЗС, мотивирование их поведения с целью сохранения баланса интересов [5].
При этом один из путей оптимизации взаимодействия со стейкхолдерами пролегает через определение и анализ их интересов, выбор методов взаимодействия и реализацию собственной стратегии управления отношениями.
Единого алгоритма действий в отношении различных групп ЗС выработать невозможно, да это и не нужно: ведь каждая обладает индивидуальными административными, человеческими и финансовыми ресурсами. Тем не менее, можно предложить порядок действий, который поможет компании начать действовать и выстроить работу в этом направлении:
Определение всех групп стейкхолдеров организации и выделение тех из них, с которыми уже установлены взаимоотношения. На данном этапе следует максимально полно обозначить группы и их классификацию: внешние и внутренние, прямые и косвенные стейкхолдеры, а также незатронутые группы ЗС.
Сбор актуальной информации о группах стейкхолдеров, систематизация данных. Реализация технологии определения приоритета ЗС, с учетом влияния власти, степени участия, безотлагательности действий (ценности / готовности) групп стейкхолдеров.
Построение карты заинтересованных сторон (КЗС), позволяющей распределить интересы компании в отношении всех стейкхолдеров.Определение этапов взаимодействия и ранжирование по степени значимости.
Выбор стратегии, в соответствии с преимуществами и недостатками каждой группы ЗС.
Проработка детального плана в отношении каждой группы стейкхолдеров, с обозначением задач, составления графика мероприятий и прогнозируемых результатов.
Реализация планов и оценка результатов, планирование дальнейших действий.
Таким образом, постепенно, при условии системного использования различных моделей или выбора одной модели, в соответствии с ресурсными возможностями компании, складывается система отношений с компании, ЗС, которая служит ее устойчивому развитию.
С каждой группой, в соответствии с картой ЗС, рекомендуется работать в индивидуальном порядке, подключив такие методы изучения интересов различных групп, как социологический опрос, мониторинг, прогнозирование, и устанавливая после каждого этапа обратную связь [6].
В настоящее время наиболее разработанной в отечественной теории менеджмента являются модели выстраивания отношений со стейкхолдерами для крупных компаний, социально ответственных бизнес-структур, таких, как ПАО «Газпром», ПАО «Сбербанк» и др. В тактике этих компаний применяется преимущественно правовой и инструментальный подходы, при которых учитываются, прежде всего, коммерческие интересы компании. При этом не исключаются и другие формы взаимодействия со стейкхолдерами: ведение благотворительной деятельности, работа с населением, благоустройство территории присутствия. Все эти меры позволяют компаниям сохранять положительный имидж в обществе, поддерживать отношения с различными группами заинтересованных лиц, создавать позитивный бренд работодателя.
Приоритетными областями деятельности являются образование, культура, здравоохранение. Современный подход к управлению процессами предполагает анализ поведения стейкхолдеров и выработку путей взаимодействия с ними. В этом отношении рекомендуется всестороннее включение стейкхолдеров в деятельность организации, превращение их в союзников. Например, в области здравоохранения выделяются как внешние стейкхолдеры: институты государственного управления здравоохранением, поставщики, общественные организации (НКО), СМИ, конкурентные организации и потребители (пациенты); так и внутренние: персонал (сотрудники), учредители, администрация. «Адаптация медицинской организации к ее внешнему и внутреннему окружению представляет собой процесс, направленным на «сглаживание углов» при взаимодействии с заинтересованными сторонами для уменьшения отрицательных последствий, способных оказать влияние на результаты деятельности» [7].
Выводы и заключения.
Анализ социологических и маркетинговых исследований, маркетинговых стратегий и подходов убеждает в том, что для каждой организации, при выстраивании ее отношений со стейкхолдерами необходима своя, всесторонне продуманная и хорошо спланированная стратегия. В ее основе может лежать любая из предложенных учеными-теоретиками моделей.
В ходе исследования было выявлено, что все модели и подходы по выстраиванию стратегии отношений с заинтересованными сторонами имеют свои преимущества и недостатки. Механизм управления интересами ЗС со стороны организации представляет собой совокупность принципов, методов, функций и инструментов управленческого воздействия на процесс социально-экономического функционирования предприятия в его взаимосвязи со стейкхолдерами, применяемых менеджерами для обеспечения удовлетворения их интересов.
Рассмотрев различные группы стейкхолдеров, выявив их интересы, определив преимущества взаимодействия с ними, каждая организация способна определить перспективные направления своего дальнейшего развития. Осознав запросы различных групп заинтересованных лиц, фирмы могут совершенствовать производственные и обслуживающие процессы, повысить уровень конкурентоспособности на рынке.
Основным правилом, которое должна соблюдать любая коммерческая или государственная организация в отношении различных заинтересованных лиц, является максимальное привлечение стейкхолдеров к жизни компании, что достигается путем организации взаимодействия – обмена информацией, информационных, образовательных и благотворительных мероприятий, совместного участия в жизни общества. Необходимо стремиться, чтобы отношения со стейкхолдерами стали максимально приближенным к партнерским. Данная стратегия применима к группам стейкхолдеров с высоким уровнем важности и влияния.
Организация консультативных встреч, согласование долгосрочных решений, заключение соглашений может стать для бизнес-организации действенной формой регулирования отношений со стейкхолдерами. Таким образом целесообразно поддерживать отношения со стейкхолдерами, имеющими высокий уровень влияния, но не оказывающими прямого воздействия на деятельность организации. Подобная стратегия подходит, например, во взаимодействии с общественными организациями и СМИ.
Также стабилизации отношений к стейкхолдерами способствуют широкому информированию о событиях компании, освещению срочных и долгосрочных планов и перспектив, привлечению к публичному обсуждению важных проблем с целью получения поддержки отдельных групп стейкхолдеров, способных влиять на данную сферу экономической деятельности.
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что наличие стейкхолдер-менеджмента в управлении проектами позволяет организации любого уровня оптимизировать издержки, повысить уровень репутации и конкурентоспособности, предоставлять востребованные и качественные услуги или товарную продукцию.
Список литературы:
Моргунова Р.В. Инновационный механизм управления взаимоотношениями со стейкхолдерами крупных предприятий. // Автореф. дисс.. ... канд. эк. наук. – [Электронный ресурс]. – URL: https://www.dissercat.com/content/ innovatsionnyi-mekhanizm-upravleniya-vzaimootnosheniyami-so-steikkholderami-krupnykh-predpri (дата обращения: 25.04.2019).
Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения // Вестник СПГУ. / Менеджмент. – 2004. – №2.
Востропятова М.В., Левкевич М.М. Стейкхолдеры в сфере здравоохранения // Экономика и социальная политика. 2014. № 1 – [Электронный ресурс]. – URL: http://journal.safbd.ru/sites/default/files/articles/safbd-2014-1_10-13.pdf (дата обращения: 24.04.2019).
Ильюк В.В. Методологический подход к управлению стейкхолдерами инновационных проектов [Текст] / В.В. Ильюк // Организатор производства. – 2016. – № 4. – С. 38 - 55.
Ким Е.А. Реализация масштабных инновационных проектов на основе стратегического партнерства в проектно-ориентированных компаниях. // Дисс. канд. эк. наук. – Москва, 2015. – URL: https://guu.ru/files/referate/2015/kim_e_dis.pdf (дата обращения: 24.04.2019).
Патрахин А. И. Стейкхолдер-менеджмент современной образовательной организации // Молодой ученый. – 2016. – №22. – с. 184-186. – [Электронный ресурс] – URL: https://moluch.ru/archive/126/34951 (дата обращения: 20.04.2018).
Нагорнов В. А., Перфильева О. В. Оценка роли вузов в региональном развитии: формирование устойчивых партнерств для взаимодействия // Вестник международных организаций: образование, наука, новая экономика. – 2010. – № 4. – C. 60–86.