Эссе на тему: "Наставничество и коучинг в современной организации"

В современные компании набирают персонал с различным уровнем навыков и с различной мотивацией: кому-то хотелось получить именно такую работу, а другой рассматривает ее как временную, а для кого-то такая работа станет настоящим испытанием. Одни имеют какой-либо необходимый опыт, другие еще нет, поэтому и степень контроля за их рабочей деятельностью будет разной. Однако, существует ситуация, когда контроль на этапе испытательного срока (1,5-2 месяца) не будет зависеть от опыта, знаний и имеющихся навыков. Принимая на работу нового сотрудника, небезучастный руководитель хочет разобраться, подходите ли Вы ему или нет, соответствуете ли Вы заявленным характеристикам в резюме? Если испытательный срок успешно пройден и сотрудник полностью устраивает работодателя, то контроль в идеале будет слабеть. В ситуации, когда степень контроля остается прежней, независимо от навыков и знаний сотрудника, то может возникнуть недовольство с его стороны и качество работы будет снижаться, как и объем выполняемых работ. Данный факт обосновывается наличием у грамотного исполнителя большего понимания стратегических задач, более глубокого и широкого понимания проблем компании, чем у руководителя. Руководителю необходимо вовремя увидеть такого ценного сотрудника и использовать его знания и навыки для развития компании, другими словами, передавать ответственность за решение определенной группы задач и делегировать полномочия.
В рамках такой ситуации контроль должен осуществляться не за самим сотрудником, а за процессом исполнения тех или иных задач. В обязанности менеджера входит контроль за выполняемой работой и развитие персонала. Но в условиях ограниченного времени это бывает делать одновременно очень сложно. Благодаря коучингу становится возможным реализовать оба направления.
Работу новичка, конечно, приходится больше контролировать, чем работу опытного сотрудника. «Старожилам» руководитель больше доверяет и делегирует ответственность. Чем больше у сотрудника опыт работы в одной компании, тем больше он узнает о специфике работы, каких-либо нюансах, таким образом происходит так называемый процесс «взросления» сотрудников. Данное явление изображено на рисунке 1.

Даже в ситуации, когда сотрудник уже много лет работает в компании, не стоит забывать о контроле даже его деятельности. В таком случае, что же нужно контролировать? Как и в любом бизнесе, конечно, речь идет о количественных значениях. Нужно ли контролировать сам процесс выполнения поставленных задач? И как? Напрашивается весьма простой ответ – необходимо определить квалификацию сотрудника и набор его профессиональных качеств, а также немаловажным фактором является мотивация и желание выполнять необходимые указания. Для этого можно использовать методику «360», личное собеседование, кейсовые задания, наблюдение за работой сотрудников в торговом зале и на других зонах и т.д. При наличии этих показателей можно сделать вывод, что чем выше уровень квалификации и внутренней мотивации сотрудников, тем меньше уровень контроля процесса выполнения заданий и наоборот. Данный вывод схематично изображен на рис.2.

Важно держать под контролем процесс выполнения задач и результаты деятельности сотрудников компании, так как без этого невозможно построить успешный бизнес. Из этого следует, что цель управления персоналом в рамках любой компании – это развитие в первую очередь сотрудников и, как следствие, повышение их мотивации, квалификации, уменьшение контроля над процессом работы и делегирование ответственности за своевременное и результативное выполнение задания. Указанные меры позволяют руководителю переместить свое внимание на действительно важные для развития компании цели для решения стратегически важных задач.
Наставничество или коучинг?
Эти два способа управления персоналом наиболее опытные руководители используют параллельно, не придавая значения разграничению данных понятий. Но все-таки следует учитывать, на мой взгляд, что между коучингом и наставничеством существует большая разница, так как это два абсолютно различных подхода в обучении и развитии персонала с позиции методологии и практики. Например, использование наставничества в рамках большой компании для уже опытных сотрудников абсолютно бесполезно, а местами даже оказывает негативное влияние на результативность сотрудников.
Под наставничеством понимается основной инструмент для работы с новичками или стажерами, при котором преследуется цель в повышении квалификации сотрудников до стандартного уровня в рамках конкретной компании. По своей сути наставничество является передачей знаний от более опытного сотрудника о том, как работает та или иная компания, предприятие, в чем специфика, какая предусмотрена система поощрения и наказания, что требуется от сотрудников и т.д.
В некоторых ситуациях возникают сложности с назначением опытного сотрудника наставником, если не учитывать эту работу в его индивидуальной системе оплаты (на практике часто основной заработок, например, продавца зависит непосредственно от количества продаж). Другими словами, сотрудник берет на себя роль наставника, когда будет точно понимать, что «если мой стажер к концу испытательного срока добивается хороших результатов, я получаю такой-то бонус»; «если же успехи незначительны, но он продолжает работать в компании — меньший бонус»; «если же компания принимает решение расстаться со стажером, но это не связано с работой наставника, я получаю минимальный бонус».
В некоторых компаниях существует Положение о наставничестве. В нем отражается комплекс стимулирующих мер для наставников. Такое положение создается HR-отделом, который описывает его цели и задачи, сущность самого процесса и т.д.
С помощью наставничества и тренинговой работы сотрудник повышает свою квалификацию, пополняя свой багаж определенными знаниями и умениями. Но непосредственное закрепление навыков происходит в ситуации переноса приобретенного багажа на реальные рабочие условия и получение положительных результатов в своей работе. Здесь уже происходит внедрение коучинга (рис.3).

Метод коучинга предполагает под собой еще и обучение прямо на рабочем месте с помощью различных средств: в процессе решения реальных ситуаций, которые возникают на месте; с помощью контроля результатов, полученных сотрудником и т.п.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что степень контроля на работой нового сотрудника снижается по мере его профессионального становления и мотивационного развития. Происходит усиление внутреннего контроля (рис.4), который и выполняет роль цензора, что приводит к увеличению продуктивности и повышению результативности. При наличии ответственности возникает лучшее понимание и видение того, как необходимо действовать в конкретной ситуации.

Перед тем, как приступить к обязанностям, нового сотрудника необходимо оценить, исходя из Стандарта знаний, принятых той или иной компанией и оценить насколько стажер владеет необходимыми навыками и умениями для оценки объема дальнейшей работы с ним.
Что подразумевается под Стандартом знаний? Это перечень знаний, которыми должен владеть сотрудник. Это могут быть, например, правила работы предприятия, ассортимент выпускаемой продукции, стандарты работы и т.д. Он соответствует процедурам конкретной компании, именно поэтому прописывается под каждую организацию. В принципе, Стандарт знаний становится фундаментальным для проведения наставничества.
Мы уже условились, что на начальном этапе происходит оценка имеющегося набора знаний, умений и навыков у новичка или стажера при вхождении в предполагаемую должность. Затем мы определяем, чему необходимо еще научить сотрудника, чтобы он соответствовал Стандарту. После этого назначаем ответственных, то есть наставников. Почему мы говорим во множественном числе, имея ввиду несколько человек, потому как одни функции, знания, навыки и другие важные аспекты может донести директор, а по другим — заместитель или старший менеджер. Например, в ритейле есть несколько сегментов: «масс-маркет» (продукция массового потребления), «бридж» (средний ценовой сегмент); «премиум» (селективная продукция), «люкс» (товар-бренд) и «эксклюзив». При ориентации на массового потребителя, продавец должен уметь «быстро бегать», находить контакт с людьми, оказывая при этом некоторое давление на покупателей. Основной задачей в данном примере является сделать план, продать как можно больше товаров различным покупателям. При работе с продукцией премиум-класса, продавец должен обладать совсем другими компетенциями, в этой ситуации входящих клиентов в разы меньше в сравнении с продукцией класса масс-маркет, поэтому продавцу нужно уметь влиять на средний чек, другими словами, провести с клиентом больше времени и, в результате, продать как можно больше. В люкс-сегменте продавцу, кроме основных навыков, нужно уметь соответствовать бренду, предоставляя обслуживание по высшему классу. Поэтому клиенту уделяют максимум внимания, обслуживая его индивидуально, закрывая двери бутика после его прихода.
Сопоставить имеющийся уровень знаний нового сотрудника со Стандартом знаний можно, используя интервьюирование по ключевым компетенциям. Первоначальное интервью проводят директор (административный блок) или старшие менеджеры, которые являются заместителями директора. После этого назначаются ответственные лица за обучение вновь прибывшего. При средней продолжительности испытательного срока в два месяца, через месяц можно проводить промежуточную оценку степени владения знаниями и навыками, а по окончании второго месяца — окончательную оценку. По результатам оценки заполняется отзыв о прохождении испытательного срока, после чего принимается решение о зачислении/незачислении сотрудника в штат компании, продлении его испытательного срока или окончательном отказе.
В стремлении работодателя сохранить лучшие кадры, разрабатывается четкая система стимулирования и развития. Именно с такой целью используется коучинг, который является дополнительно еще и инструментом для дополнительной мотивации сотрудников.
Но прежде чем уходить в суть самого коучинга, необходимо разграничить бизнес-коучинг (для владельцев бизнеса, руководителей) и внутрикорпоративный коучинг. Сама его технология опирается на позитивный опыт и ориентируется на положительный результат. Именно поэтому при использовании компаниями системы коучинга, нужно работать только с людьми, заинтересованными в своем развитии, а также при условии использования ситуаций для коучинга, которые на 70% связаны с успешным опытом сотрудника и его позитивным закреплением.
Помиимо этого коучинг может быть ситуативным и плановым. Плановый (или регулярный) коучинг можно проводить каждый месяц. К этому виду можно отнести и так называемый посттренинговый коучинг. При плановом коучинге необходимо работать по схеме: планирование — обучение — оценка (наблюдение) — планирование. Например, компетенций для одной должности может быть около сорока, которые конкретизированны для определенных ситуаций. Ориентируясь на них, мы можем оценивать их проявление в режиме работы. Далее определяется и планируется, какие компетенции необходимо дополнительно развивать. Затем проводится коучинг и снова оценивается, насколько изменилось поведение сотрудника в конкретной рабочей ситуации.
Ситуативный коучинг иногда называют «коучинг на обочине». В отличие от планового, который имеет четкий план и результативную отчетность, ситуативный никак не регламентируется и не фиксируется.
Система коучинга в компании состоит на 70 % из планового коучинга, а на 20–30 % из ситуативного. Кстати, плановый коучинг может длиться до 40 минут. Очень важно, что сотрудника необходимо оповестить минимум за 14 дней о планируемой встрече с тренером или коучем для индивидуальной беседы на конкретную тему. Таким образом, в своей работе мы отвечаем на вопрос о том, когда начинается тренинг — во время нашего прихода на него или же в тот момент, когда о нем узнаем? Конечно же, когда узнаем. При обдумывании предстоящего тренинга, отвечая самому себе на вопросы: как это будет, что я знаю по теме, что нового могу узнать для себя или что я уже сделал, что умею, что нужно подтянуть. В результате запускается механизм личного планирования и подготовки к встрече с тренером.
Как уже отмечалось, при плановом коучинге необходимо фиксировать планы и результаты, таким образом вести своеобразные формы по коучингу (контроль, как на качественном уровне — компетенции, так и на количественном — средний чек, объемы призводства). Сотруднику также следует знать свои показатели.
Однажды бразильский футболист Пеле, который был признан наиболее результативным игроком за всю историю футбола, наблюдал за тренировкой сборной СССР. Спустя некоторое время в интервью он сказал корреспонденту, что советская сборная никогда у Бразилии не выиграет, а на вопрос «Почему?» ответил: «Судите сами, когда у вашего игрока что-то не получается, тренер заставляет его выполнять это действие сто раз. У нас же наоборот — тренер наблюдает за тем, что у футболиста получается лучше всего. Именно это умение мы отрабатываем по сто раз и затем используем в игре».
Например, если продавец совершает крупную продажу, проводится коучинг по данной ситуации для того, чтобы он осознал, благодаря чему добился такого результата, и осознанно использовал свое умение при общении с клиентами.
Здесь нами описан принцип обучения взрослых людей: опыт — осознание — экспериментирование. В условиях современного управления компанией коучинг результативен только в ситуации, когда сотрудник обладает желанием обучаться. Если менеджер выступает с инициативой коучинга, то результативность в таком случае — минимальная. Именно поэтому львиная доля работы при внедрении системы коучинга должна быть направлена на создание позитивной атмосферы в компании, положительного восприятия самого процесса. Иначе говоря, нужны примеры того, что коучинг — это хорошо, и что он дает.
Нельзя однозначно сказать, что сейчас наставничество закончилось, и начался коучинг. В большинстве случаев, для того, чтобы вновь прибывший сотрудник стал полноценной частью компании, необходим год. Наставничество применяется к новичку только в первые месяцы его работы, постепенно подключая инструментарий коучинга. По мере «взросления» и приобретения сотрудником необходимого опыта наставничество используется в меньшей степени, уступая место коучингу.
На начальном этапе испытательного срока не стоит проводить тренинги, пока нет уверенности в том, что он будет работать в компании, при этом инвестиции на групповое обучение довольно высокие (в среднем на одного участника тренинговой группы можно потратить 300 дол.). Поэтому тренинги мы проводим уже тогда, когда сотрудник зачислен в штат.
Коучинг применяется для актуализации и развития уже имеющейся базы знаний сотрудника, то есть при коучинге (в отличие от наставничества) человек не получает новой информации, а использует имеющиеся базу знаний и опыт. Именно поэтому не представляется возможным проводить коучинг, например, по навыкам обслуживания клиентов, если сотрудник не проходил соответствующий тренинг, — какую базу знаний будет развивать коуч? Конечно, можно развивать его опыт, но не всегда опыт одного человека объективен, да и коуч будет использовать директивный коучинг, который рано или поздно перейдет в «делай как я». То есть после группового обучения начинается пост-тренинговая работа, которая направлена на закрепление полученных знаний и навыков.
Основания для проведения наставничества:
1. Новый сотрудник или стажер.
2. Стандарт знаний, который принят в компании, другими словами, то, что должен знать и уметь сотрудник по окончании испытательного срока.
Период наставничества чаще всего равен продолжительности испытательного срока, как правило, это пара месяцев.
Когда в компанию приходит новый сотрудник, нужно первоначально провести оценку имеющихся у новичка знаний, опыта и навыков, определеить, что еще нужно развивать, узнавать и учиться. Далее составляется план на развитие и обучение стажера, и происходит закрепление за опытным сотрудником, являющимся наставником для него. По окончании испытательного срока проводится вторая оценка, уже имеющихся знаний, что является одним из критериев решения о принятии/непринятии в штат компании. Во время второй общей оценки мы и используем отзыв.
Когда не стоит использовать систему наставничества, как и отзыв о прохождении испытательного срока
1. Если Вы принимали на работу сотрудника, то отзыв, который составляется совместно с наставником, должен помочь Вам принять более взвешенное решение по поводу судьбы стажера. Если процесс заполнения отзыва, является лишь формальностью, то лучше его не заводить вообще.
2. Если Вам необходимо срочно расширять свой бизнес и Вы готовы мириться (надеюсь, только непродолжительное время) с отсутствием четких знаний.
3. Если Вы испытываете дефицит персонала по определенной позиции, и берете тех, кто есть — то необходимо обязательно использовать наставничество, так как основной задачей в данных условиях является необходимость удержания и развития персонала. На это уйдет в разы больше времени, но зато в сочетании с необходимым уровнем мотивации позитивные результаты вполне ожидаемы.