Управление персоналом команды проекта

Содержание
Введение 3
1. Основные принципы управления персоналом в проекте 4
2. Стратегия формирования команды проекта 10
3. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта 12
Заключение 20
Список использованной литературы 21

Введение
В условиях нынешней экономики, соперничество во всех сферах повышается до наивысших показателей, а период жизни некоторых продуктов обусловливаются неделями а то и месяцами. Употребление технологий управления проектами делается нужным не только для формирования, но и для выживания почти любой фирмы, чем и обусловлена актуальность данной работы.
Проблема управления командой проекта проанализированы такими авторами как: Н.А. Старкова с позиции анализа проблемы о  вероятности использования компетентностного подхода в формировании персонала фирмы. Е. Д. Матвеева в своёй работе подчёркивает особенную значительность команды проекта и лидерские качества самого руководства.
Для благополучного исполнения проекта наиважнейшей собирающей выступают люди, которых содержит в себе команда проекта. Без знающих людей, имеющих огромный запас знаний, мотивацию и опыт, проект заблаговременно обречён на неудачу.
Целью данной работы является определение роли управления персоналом команды проекта. В связи с этим в работе поставлены следующие основные задачи:
- изучить основные принципы управления персоналом в проекте;
- выявить стратегии формирования команды проекта;
- рассмотреть привлечение, отбор и оценку персонала проекта.
Основные принципы управления персоналом в проекте
Команда проекта представляет собой группу сотрудников, прямо работающих над его исполнением и подчиненных руководителю проекта, главный элемент его структуры, поскольку именно команда проекта осуществляет исполнение его замысла. Данная группа формируется на время исполнения проекта и после его завершения расформировывается.[6]
Рисунок 1. Схема управления командой проекта.
Схема управления командой проекта представлена на рисунке 1.
Начало концепции управления персоналом проекта на сегодня составляют растущая роль личности сотрудника, познание его мотивационных установок, умение их вырабатывать и устремлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта разрешает выразить основные задачи системы управления персоналом в нынешних ситуациях [2, с. 45]:
-установление общей стратегии создания команды проекта;
-планирование снабжения проекта человеческими благами;
-привлечение, отбор и оценка персонала;
-увеличение квалификации и переподготовка персонала команды проекта;
-системный подход продвижения по службе (карьера);
-их результативное применение в плане организации работ, условий труда, рабочих мест, социальных требований;
-управление заработной платой и расходами на работников.
Результативное управление персоналом составляет начало управления проектом. На практике инвесторы разбирают персонал управления проектом (команду менеджеров) в виде основного фактора успеха исполнения проекта.
Кадровое планирование, как и планирование вообще, основывается на нескольких принципах, то есть правил его реализации [9, с. 100]:
1. Участие наибольшего числа работников фирмы в работе над планом уже на самых преждевременных стадиях его составления (основной принцип).
2. Непрерывность определена необходимостью устойчивой работы с кадрами, аккомпанемента их движения, формирования и др. Потому кадровое планирование анализируется не как единичный акт, а как систематически воспроизводящий процесс.
3. Преемственность нуждается, чтобы все текущие планы вырабатывались с учетом того, что они послужат базой образования будущих, и в то же время основывались на итогах осуществления предшествующих.4. Гибкость рассчитывает вероятность менять принятые кадровые решения в соответствии с модифицирующимися условиями. Для этого в планы заложены так именуемые «подушки», которые при необходимости в обусловленных пределах создают свободу маневра.
5. Координирование планов с помощью их координации и интеграции, порождаемое единством и взаимосвязанностью некоторых частей фирмы. Координация выполняется по горизонтали, то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они нужны, так как нередко один и тот же труд может выполняться разнообразными подразделениями, в связи, с чем в них возникают должности, повторяющие друг друга.
6. Соответствие условиям трудового законодательства. Так, к примеру, потребность в сотрудниках нельзя точно назначить без учета того, что некоторые их категории обладают правом на предоставление дополнительных и учебных отпусков, сокращенное рабочее время и пр.
7. Учет индивидуальной и коллективной психологии сотрудников. Без этого тяжело планировать карьеру, увеличение квалификации, внутренние перемещения сотрудников и др.
8. Образование нужных требований для исполнения плана. Скажем, план по росту квалификации так и будет оставаться на бумаге, если его не закрепить организацией учебного центра, собиранием программ, определением контактов с образовательными организациями.
9. Наибольшее раскрытие умений сотрудников.
10. Учет социальных и экономических результатов получаемых в организаций кадровых решений.
Так как на сегодняшний день персонал считается решающим фактором деятельности всякой фирмы, об эффективности планирования кадров заверяет уровень достижения организационных целей. [4]
Система управления персоналом проекта содержит процедуры, методы, программы управления процессами, объединенными с человеческими ресурсами, и снабжает их неизменное улучшение.
Система управления персоналом проекта – это взятые в личном единстве, процедуры, методы, программы. Она характеризуется такими параметрами, как:
- корреспонденция сотрудника целям и миссии проекта (квалификация, понимание миссии, уровень образования, отношение к труду);
-результативность системы работы с сотрудниками имеет зависимость от соотношения расходов и итогов, выбора критериев оценки итогов работы с сотрудниками;
- недостаточность или избыточность сотрудников, расчет потребности, планирование числа и качества;
-сбалансированность сотрудников по обусловленным группам профессиональной работы и социально-психологических характеристик;
-структура заинтересованностей и ценностей, властвующих в группах персонала управления, их воздействие на отношение к работе и его итоги;
-равномерность и напряженность занятий, обусловливающие психологическое положение и качество работы;
- творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников управления, отображающий подбор и применение персонала, организацию системы его формирования. [10, с. 78]
Результативность управления персоналом находится уровнем реализации общих целей проекта.
Эффективность применения любого некоторого члена команды имеет зависимость от его умений осуществлять спрашиваемые функции и мотивации, с которой данные функции осуществляются.
Под умением осуществлять соответственные функции понимается присутствие у специалиста нужных для реализации своих функций:
-достаточной физической силы и выносливости,
-профессиональных знаний, навыков, опыта,
-общей культуры,
-интеллектуальных возможностей.
Организация эффективной деятельности сотрудников выступает главной заботой управления персоналом проекта и, подобающего, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Для достижения данной цели нужно неплохо представлять себе такие тонкости сотрудников, показанные в таблице 1.
Специфика человеческих ресурсов заключается [6]:
-люди наделены разумом, мышлением и интеллектом, потому их реакция на управление эмоционально-осмысленная и активная, а не пассивномеханическая;
-в управлении человеческим ресурсами приоритетность дается психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой работы;
-человеческие ресурсы могут постоянно развиваться;
-ход взаимодействия между организацией и человеческим ресурсом считается двухсторонним;
-работа человеческого ресурса выделяется целеполаганием, осознанностью, условиями мотивации и самореализации;
-эффективность использования человеческого ресурса при неверном применении падает стремительнее, чем в случае с иными типами ресурсов;
-вложения духовные и материальные в человеческий ресурс приносят больший эффект, чем в иные типы ресурсов.
Таблица 1. Особенности поведения персонала
Требования к менеджеру по персоналу содержат в себе 11 важнейших областей компетентности, которые являются основными и соединяются в три группы [2, с. 51]:
I. Личная порядочность
-Добросовестность – большие запросы к итогам своей работы.
-Этичность – почтение прав личности, ответственность за взятые обещания, честность, надежность, справедливость.
-Рассудительность – умение принимать реалистичные, разумные и доказанные решения.
II. Целеустремленность и продуктивность
-Настойчивость – умение пересиливать ограничения, накладываемые сформировавшейся обстановкой.
- Результативность – ориентация на итог.
-Верность организации и деловая ориентация – готовность соблюдать нормы организации, воодушевление работой и ответственность за качество личной работы.
III. Навыки командной работы
-Контактность умение находить творческие и деловые взаимоотношения с партнерами.
-Командная ориентация – уразумение необходимости общей деятельности и способность трудиться во взаимодействии с остальными.
-Коммуникабельность умение употреблять письменную и устную речь, стилистические и другие многозначительные ресурсы для воздействия на компаньонов и достижения взаимопонимания.
-Способность внимать – умение воспринимать, усваивать и употреблять сведений, извлекаемую из устной коммуникации.
2. Стратегия формирования команды проекта
Стратегии создания команды проекта содержат в себя общности целей, соединенных в ряд направлений [10, с. 141]:
1. Подбор специалистов - стадия устанавливает в существенной мере успешность работы команды и содержит:
- нахождение формальных условий (опыт, образование, специальные навыки). Формальные условия характеризуются тем, что они смогут быть сравнительно точно обмерены.
- установление индивидуально-психологических запросов, которые учтут как специфику занятий, так и особенности граждан, с которыми ожидает взаимодействовать новому работнику.
- осуществление предварительного конкурса назначений и резюме и собеседование.
- осуществление оценки претендентов на основе психодиагностических методик, методов ситуативной диагностики и профессионального тестирования.
2. Адаптация - включает в себя цели и средства, разрешающие члену команды в совмещающийся с проверочным сроком промежуток времени постигнуть собственные обязанности, шаблоны деятельности и поведения и сойти на терпимый уровень результативности деятельности в команде проекта. На заканчивающей стадии адаптационного периода осуществляются контрольные процедуры, разрешающие оценивать, как работник усвоил свое рабочее место, и принять решение о завершении испытательного срока.
3. Кадровый мониторинг - подразумевает осуществление аттестации и планирования карьеры. Разрешает руководству проекта приобрести несколько итогов:
- вероятность объективно оценивать сотрудников;
-позитивный «будоражащий» эффект;
- получить сведения о том, какие характеристики работников выступают наиболее проблемными;
-поставить перед работником цели на личностное и профессиональное формирование до следующей аттестации;
-сообщение работникам о вероятностях по формированию их карьеры, в том числе за счет сообщения новых функций и роста ответственности.
4. Обучение и развитие - подразумевает отличие между ростом профессиональной квалификации (обучение) и улучшением личностных характеристик (развитие). В этой стратегии существенность личностных характеристик благоприятствующих исполнению профессиональных задач, значительно больше важности уровня квалификации, так как индивидуально-психологические характеристики могут решительно блокировать результативность профессиональной работы. Стратегия обучения и формирования создается по итогам оценивания на стадии подбора экспертов и их аттестации.
Употребляют три варианта обучения и формирования:
- общность краткосрочных обучающих и формирующих программ (семинаров, программ психологического тренинга, лекционных курсов, намеревающихся притягивание внешних ресурсов);
- непрерывно освежаемая система инструктажей, которые осуществятся внутренними ресурсами команды проекта;
- фундаментальная подготовка управленцев и экспертов в высших учебных заведениях.
5. Мотивация и стимулирование - стратегия устремлена на то, чтобы члены команды чувствовали жажду напряженно и эффективно функционировать именно в настоящей команде.
Отличаются следующие объединенные между собой мотивационные подсистемы нематериального и материального стимулирования, соединенные со:
- стажем деятельности;
- итогами деятельности;
- устойчивостью стилевых характеристик деятельности и корреспонденцией поведения ценностям команды проекта.
- статусом.
6. Обеспечение взаимодействия - стратегия устремлена на достижение ясности и разборчивости в стандартах взаимодействия работников в интересах достижения командой проекта личных целей. В рамках данной стратегии добиваются цели скоординированных стилей управления, постановки задач, непременных стандартов коммуникации и взаимной помощи.
7. Стабилизация персонала - предназначение - сохранить и стабилизировать наиболее лояльных и здоровых работников, костяк команды проекта, сориентированный на эффективную и долгосрочную работу. [10, с. 157]
Таким образом, если при создании команды правильно расставить цели, а также поставить стратегии и план, то создание команды пройдет благополучно.
3. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта
Персонал — один из основных составных элементов команды проекта, потому как бы хорошо ни была проектирована ее структура, в отсутствие граждан, владеющих нужным профессионализмом, общими ценностями, обусловленными социальными нормативами и директивами поведения, она не может обеспечивать результативную деятельность по исполнению намеченных целей проекта. В связи, с чем подбор и оценка персонала выступают одним из важных управленческих функций управления персоналом проекта.
При подборе персонала могут употребляться как внутренние, так и внешние ключи — наем новых сотрудников, перемещение персонала, а также лизинг персонала (рисунок 1). Любой из источников набора обладает своими положительными и отрицательными позициями.
Рисунок 1. Источники привлечения сотрудников
Подбор и оценка сотрудников является одной из существенных управленческих функций управления сотрудниками проекта, так как хорошо ни была проектирована структура команды проекта, в отсутствие годящихся граждан она не может обеспечивать результативную деятельность по исполнению намеченных целей проекта. [1]
Важнейшие цели оценки персонала подразделяют на три вида:
- информационная;
- административная;
- мотивационная. [7]
Так, оценка, проводящаяся в административных целях, нужна для принятия административных решений при планировании кадров или персональных перемещений (понижение, повышение в должности, перевод, увольнение).
Оценка, осуществляющаяся в информационных целях, предназначается для того, чтоб люди ведали об уровне личной работы и могли посмотреть на себя со стороны.
Мотивационные цели оценки сотрудников заключаются в том, чтобы верно установить вероятные методы мотивации (моральной, материальной, властной, принудительной) поведения сотрудников.
Важнейшими критериями оценки работников выступают [8, с. 98]:
- производственный опыт и практические знания;
- уровень образования и профессиональной подготовки;
- организационные качества;
- способность владеть собой, обязательность, честность, обаяние, уверенность в себе),
- манера держаться (вежливость, опрятность и аккуратность, корректность;
- целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность,- инициативность, стремление приобретать новые познания;
- интеллектуальные умения (общая эрудиция, внимательность, умение к абстрактному мышлению, умение вести переговоры, уровень суждений);
- состояние здоровья, возраст;
- стиль ведения разговора (ясное, четкое изложение мысли, находчивость, многословие).
Эти критерии имеют общий характер. Исполнение в практической деятельности располагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.
К наиболее популярным методам оценки персонала относятся следующие [3, с. 25]:
1. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную работу.
Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую предстоит выполнять.
2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
Используются данные и «личного дела» – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок, поощрения и взыскания. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах
4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровню развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведению и потенциальные возможности.
5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогнозной информации.
6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которая данная рекомендация предоставляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу предоставляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
Проверка рекомендаций, тем не менее, нужна далеко не всегда – пре- имущественно лишь в наиболее ответственных случаях, для ключевых должностей. Не всегда используют и тесты по найму.
Обучение и развитие персонала играет важнейшую роль при работе над проектом. Поэтому уделяется самое серьезное внимание подготовке и переподготовке руководителей и специалистов команды. Ее проведение может осуществляться двумя путями. [5]
1. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта. Эта область относится к развитию персонала.
Здесь возникают следующие задачи развития персонала:
- умение определить каждому члену команды свое место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом м функций в рамках команды проекта (проект-менеджер призван объяснить эти важные позиции команде, провести необходимые для этого обсуждения, дискуссии, добиться ясного понимания членами команды по всем перечисленным позициям);
- умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться персонально и командой в целом, добиться ясного понимания и согласия команды с основными пунктами и положениями, уточнить разногласия;
- получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами, способам и методам решения возникающих дисфункций, конфликтных ситуаций и т.п.;
- освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем.
II. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Система повышении квалификации включает: краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, институтами повышения квалификации, и т.п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.)
Рекомендуемые формы обучения могут быть следующие :- общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
- тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
- стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;
- «штабные игры» – целевое обучение, проводимое, в основном, консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
- использовать результаты оценки труда персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
- анализировать план технического обновления;
- оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты техникумов и вузов, приходящих на работу в организацию;
- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. [6]
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы проекты изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и более современного – интегрированного обучения показан в таблице 2.
Таблица 2. Сопоставительный анализ систем обучения руководителей
Управление персоналом команды происходит в рамках системы управления персоналом организации, хотя и имеет некоторые специфические особенности.
Главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:
- определение общей стратегии формирования команды проекта;
- планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
- привлечение, отбор и оценка персонала;
- повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта;
- система продвижения по службе (управление карьерой);
- их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;
- управление заработной платой и затратами на персонал.
Система управления персоналом – это взятые в своем единстве методы, процедуры, программы.
Менеджеры должны представлять специфику управления человеческими ресурсами организации (и, в том числе, команды) в современных условиях: приоритет психологическим факторам, мотивации, стимулированию, развитию, воспитанию самоорганизации, самоконтроля, профессиональной самореализации.Существуют требования к профессиональным качествам менеджера по персоналу в команде проекта: личная порядочность, целеустремленность, продуктивность, навыки командной работы, наличие обширных знаний по проблематике управления человеческим ресурсами организации и команды.
Основные элементы стратегии и кадрового планирования: подбор специалистов, адаптация, кадровый мониторинг, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, обеспечение взаимодействия, стабилизация персонала.
Таким образом, подбор и оценка сотрудников является одной из существенных управленческих функций управления сотрудниками проекта, так как хорошо ни была проектирована структура команды проекта, в отсутствие годящихся граждан она не может обеспечивать результативную деятельность по исполнению намеченных целей проекта.
Заключение
Таким образом, команда проекта представляет собой группу сотрудников, прямо работающих над его исполнением и подчиненных руководителю проекта, главный элемент его структуры, поскольку именно команда проекта осуществляет исполнение его замысла.
Эффективное управление персоналом составляет начало управления проектом.
Так как на сегодняшний день персонал считается решающим фактором деятельности всякой фирмы, об эффективности планирования кадров заверяет уровень достижения организационных целей.
Система управления персоналом проекта содержит процедуры, методы, программы управления процессами, объединенными с человеческими ресурсами, и снабжает их неизменное улучшение.
Система управления персоналом проекта – это взятые в личном единстве, процедуры, методы, программы.
Если при создании команды правильно расставить цели, а также поставить стратегии и план, то создание команды пройдет благополучно.
Персонал — один из основных составных элементов команды проекта, потому как бы хорошо ни была проектирована ее структура, в отсутствие граждан, владеющих нужным профессионализмом, общими ценностями, обусловленными социальными нормативами и директивами поведения, она не может обеспечивать результативную деятельность по исполнению намеченных целей проекта. В связи, с чем подбор и оценка персонала выступают одним из важных управленческих функций управления персоналом проекта.
Список использованной литературы
ADVANTA Система управления проектами [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/upravlenie-komandoi-proekta/  (Дата обращения 17.06.2019)
Балашов А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
Дейкун К.В. Управление командой проекта // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XLVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(47). URL: https://sibac.info/archive/economy/10(47).pdf (дата обращения: 17.06.2019)
Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие/ Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге И.Г.- М.,2017. – 340с.
Матвеева Е. Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. -2016. - № 2(4). С. – 65-67.
Старкова Н. А. Компетентностный подход в управлении командой проекта // Экономический вестник ярославского университета. -2014. - № 31. С. - 69-75.
Султанов И.А. Создание работоспособной команды проекта//PROJECTIMO Время успешных проектов [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL:  http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/formirovanie-komandy-proekta.html (Дата обращения 17.06.2019)
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.