Оценка эффективности центров финансовой ответственности в банках по ключевым показателям деятельности

Содержание

Введение 2
Оценка эффективности центров финансовой ответственности в банках по
ключевым показателям деятельности 3
Заключение 18
Список использованных источников 19

Введение
В настоящее время все хозяйствующие субъекты, в том числе и банки, занимаются поиском подходов, которые бы привели к повышению эффективности их деятельности и росту конкурентоспособности.
Важное место во внедрении управленческого учета и бюджетирования в коммерческих банках занимает оценка деятельности по центрам финансовой ответственности, которыми могут выступать как подразделение кредитной организации, так и отдельные банковские продукты. В этих условиях оценка эффективности центров финансовой ответственности позволяет сократить издержки, повысить эффективность внутренних процессов и мотивацию структурных подразделений, улучшить различные стороны деятельности банка.
В данной работе рассмотрена оценка эффективности центров финансовой ответственности в банках по ключевым показателям деятельности.
Методологической основой работы послужили труды отечественных экономистов, специализирующихся в данной сфере, а информационной базов — учебники и публикации в печати.
Оценка эффективности центров финансовой ответственности в банках по ключевым показателям деятельности

Каждая организация старается получить наибольший доход, потратив наименьшие ресурсы, поэтому руководители организаций постепенно хотят выстраивать обратную связь во всех процессах организации для получения истинной информации о состоянии фирмы в целом [14].
Эффективность банковских учреждений складывается из количественных целевых показателей плюс эффективности системы управления, измерение которой чаще всего происходит интуитивно. На данный момент во многих кредитных организациях замер производительности труда и общей эффективности работы основывается на финансовых показателях. Данные показатели с каждым годом все меньше отвечают задачам банка. Однако на продвижение бизнеса большое влияние оказывают качественные нематериальные факторы (продвижение бренда и другие).
При построении современной системы оценки эффективности деятельности используются подразделения, выделенных в рамках бюджетной модели кредитной организации как центры финансовой ответственности.
Центральным ядром процесса бюджетирования в коммерческом банке является связка финансово-аналитического отдела и управления активнопассивных операций, ни одно из этих двух подразделений не может быть «вырвано» из него.
В управлении активно-пассивных операций сосредоточена работа по оптимизации бизнес деятельности коммерческого банка - улучшение структуры активов и пассивов и поиск оптимального соотношения между ликвидностью и прибыльностью. Это подразделение определяет общую процентную политику, формируя, таким образом, основу доходов и расходов. И именно это подразделение сталкивается с необходимостью планирования динамики привлеченных средств и их размещения через другие подразделения.
Финансово-аналитический отдел, в свою очередь, вовлечен в контроль деятельности коммерческого банка. Финансово-аналитический отдел обобщает всю информацию и производит оценку деятельности коммерческого банка в целом и отдельных подразделений. В процессе бюджетирования финансовый отдел консолидирует информацию, полученную от бизнес-центров, анализирует и корригирует ее совместно с управлением активно-пассивных операций.
Основные подразделения коммерческого банка и их функции представлены в таблице 1.
Таблица 1 — Функции различных подразделений коммерческого банка в организации бюджетного процессаПодразделение Функции при организации процесса бюджетирования
консолидация бюджетов бизнес-центров и подготовка общего консолидированного бюджета банка
Финансово -
аналитический
отдел контроль над исполнением бюджета и отклонениями финансовых данных
предоставление информации об исполнении бюджета для вышестоящих звеньев управления банком
составление прогнозных данных о доходах и расходах банка
Управление
активно-пассивных
операций обработка и анализ информации, относящейся к размещению и фактическому состоянию активов и пассивов банка
обеспечение информацией вышестоящие звенья управления банка и контроль над структурой активов и пассивов
анализ, контроль и прогнозирование экономических нормативов, установленных Банком России, правлением и советом банка
анализ и контроль ликвидности, структуры сроков активов и пассивов, процентных ставок и нормы обязательных резервов банка
контроль валютной позиции
анализ возможного влияния транзакций на показатели деятельности банка
Отдел контроля над рисками анализ, контроль, расчет, идентификация и надзор за рисками разработка системы лимитов и контроль исполнения лимитов
подготовка и разработка методологической базы банка (политики, процессы, указания) по надзору, идентификации и исполнению основных нормативов, установленных по рискам, связанным с деятельностью банка
обеспечение соответствия стратегии развития банковской деятельности и разработанных политик по рискам, их корректировка
Методологический
отдел разработка методологии управления бюджетным процессом разработка системы коэффициентов
участие в разработке нормативных документов и анализ соответствия изложенной в них информации требованиям законодательных актов
обеспечение всех структурных звеньев банка нормативными документами и внутренними инструкциями банка и своевременная корректировка данных этих документов
Бухгалтерия участие в разработке финансовой системы коммерческого банка разработка единого плана счетов
обеспечение учета банковских операций и контроль над их исполнением
подготовка банковской отчетности (баланс, отчет прибыли и убытков, приложений) и ее соответствие требованиям стандартам, установленным ЦБ РФ и внутренним нормативам банка
Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard), разработанной профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном [17].
Учитывая, что конечная цель стратегии банка заключается в повышении эффективности деятельности и росте организации в долгосрочной перспективе, сбалансированная система показателей предназначенная для банка, должна отражать все аспекты его деятельности, создавая баланс между финансовыми и нефинансовыми целями банка по всем четырем составляющим:
— финансовой,
— клиентской,
— составляющей внутренних бизнес – процессов,
— составляющей обучения и развития персонала (обучение и рост) [17].
Эффективное использование инструмента ССП основывается на четырех существенных элементах, которые предполагают разработку стратегических карт, определение основных показателей оценки эффективности, согласование ключевых инициатив и действий в ответ на установленные цели в определенном временном периоде, а также установление конкретных центров ответственности.
Стратегическая карта банка может включать 20 - 25 главных целей по направлениям развития во взаимосвязи с ключевыми факторами успеха (КФУ) для их достижения в рамках четырех основных составляющих ССП, учитывая не только стратегические планы развития деятельности банка в целом, но и исходя из многих аспектов текущей деятельности бизнес - подразделений.
Верное сочетание показателей в архитектуре стратегической карты с возможностью детального определения центров реализации и достижения целей по всем четырем перспективам, которое сбалансированно распределено без преобладания финансовой, клиентской, процессной или перспективы обучения и развития, позволяет банку обеспечивать стабильное и устойчивое развитие.
Стратегическая карта важна и в качестве инструмента декомпозиции задач, позволяя транслировать стратегию и дерево целей как для отдельных структурных подразделений банка, так и для конкретных должностей в организационной структуре.
Алгоритм каскадирования целей должен включать критерии оценки их достижения и учитывать ключевые показатели эффективности сотрудника (KPI) в рамках установленной зависимости между вознаграждением сотрудника и результатами выполнения задач/
В банковском контексте при выборе конкретных показателей эффективности для оценки финансовой составляющей используются следующие показатели:
— рентабельность капитала (ROE),
—рентабельность активов (ROA),
— нормативы ликвидности,
— стоимость средств (cost of funds),
— структура активов и их качество,
— процентные и комиссионные доходы,
— резервы,
— чистая процентная маржа,
— стоимость риска и пр.
Для анализа клиентского направления могут применяться индекс удовлетворенности клиентов, количество поступающих жалоб и рекламаций, уровень привлечения новых и удержания существующих клиентов.
Особенности и уникальность банковских продуктов, расширение и совершенствование продуктовой и сервисной линейки, имидж и положительный характер индивидуальных взаимоотношений с каждым клиентом являются неотъемлемыми элементами для успешной реализации стратегии банка по повышению лояльности клиентов.
По направлению внутренних бизнес - процессов применяются показатели, отражающие эффективность и производительность бизнес - процессов:
— операционные издержки и эксплуатационные расходы,
— время обслуживания одного клиента,
— количество внедряемых банковских услуг,
— соответствие нормативам банковских рисков,
— построение системы безопасности и защиты персональных данных.
Уверенный рост может достигаться благодаря оптимизации работы в физических каналах и создании и запуску инновационных интерфейсов в цифровых каналах.
Следовательно, сбалансированная система показателей является эффективным инструментом оценки деятельности банковской организации, поэтому более подробно рассмотрим данную систему с позиции бизнес-процессов
Вопросы процессного управления и оптимизации бизнес-процессов достаточно широко рассматривались в многочисленных научных работах зарубежных и отечественных ученых, большинство из которых раскрывают теоретико-методические основы оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов в коммерческих организациях на основе применения информационных технологий.
В то же время организационно-методический и прикладной аспект повышения эффективности управления банковскими бизнес-процессами недостаточно разработан [16].
Актуализация проблемы оптимизации банковских бизнес-процессов обусловлена причинами как микроэкономического характера, связанными со спецификой функционирования российских банков, так и макроэкономического характера, в частности нестабильностью и неопределенностью общеэкономических и социально-политических условий развития страны.
Процессно-ориентированное управление рассматривает деятельность кредитной организации как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой процессов [16].
Центральной категорией данного подхода выступает понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, направленных на достижение конечного, конкретного и измеряемого результата [6].
Каждый бизнес-процесс имеет измеряемые, конкретные «входы» - ресурсы и «выходы» - результаты. Анализ финансовой литературы позволил выделить четыре группы банковских бизнес-процессов: основные, обеспечивающие, процессы управления и развития (рис. 1).
Рис. 1. Процессная структура коммерческого банка [16]
Основные бизнес-процессы непосредственно обеспечивают создание банковского продукта и услуги и влияют на формирование добавленной стоимости.
Обслуживающие бизнес-процессы необходимы для поддержания нормального функционирования кредитной организации и выполнения основных банковских процессов.
Бизнес-процессы управления регулируют текущую деятельность кредитной организации и обеспечивают ее функционирование в долгосрочной перспективе.
Процессы развития направлены на совершенствование коммерческого банка, разработку новых банковских продуктов и внедрение новых технологий.
По типу проводимых изменений в процессно-ориентированном управлении можно выделить два базовых подхода к оптимизации бизнес-процессов коммерческой организации:
— эволюционный — постепенное, постоянное совершенствование бизнес-процессов,
— революционный — предполагает реинжиниринг и перепроектирование бизнес-процессов.
Основателем эволюционного подхода считается У. Деминг.
Основоположниками революционного подхода считаются М. Хаммер и Д. Чампи. Он основан на проведении резких и кардинальных изменений процессов организации, комплексного и радикального преобразования всего бизнеса.
В отличие от эволюционного подхода к оптимизации бизнес-процессов организации практическое применение перепроектирования, в частности реинжиниринга процессов, весьма ограничено в связи с высокой стоимостью, трудоемкостью и уровнем риска проводимых преобразований.
При проведении оптимизации бизнес-процессов кредитной организации необходимо учитывать специфику банковской деятельности:
— высокий удельный вес заработной платы и накладных расходов в структуре себестоимости банковских продуктов и услуг,
— многогранность и наукоемкость деятельности банковских учреждений,
— преобладание доли привлеченных и заемных средств в структуре ресурсной базы кредитной организации,
— наличие многочисленных рисков.
Целесообразность применения того или иного подхода к повышению эффективности деятельности коммерческого банка определяется такими критериями, как:
1) интенсивность воздействия макро- и микроэкономических факторов,
2) повышение эффективности управления,
3) снижение уровня рисков ведения банковского бизнеса,
4) обеспечение прибыльности деятельности банка.
Исходя из этого, зарубежный и отечественный опыт проведения оптимизации бизнес-процессов указывает на возможность применения комбинации рассмотренных выше подходов с учетом интенсивности влияния внешних факторов на финансовую устойчивость банковских учреждений и затрат кредитных организаций на использование данных подходов.
Изменение внешней среды, введение ведущими мировыми державами экономических санкций, усиление глобальных и национальных рисков, внешних ограничений оказали негативное воздействие на российский банковский сектор.
В 2018 г. количество действующих кредитных организаций сократилось на 77 единиц, составив 484 банка. Уменьшение численности банковских учреждений сопровождалось увеличением показателей концентрации активов российских банков.
Так, доля 200 крупнейших по величине портфеля активов коммерческих банков увеличилась на 0,5% и по итогам 2018 г. составила 99 %. При этом удельный вес 5 крупнейших кредитных организаций в структуре активов банковского сектора РФ за 2018 г. увеличился с 55,8 до 60,4%.
По состоянию на 1 января 2019 г. темпы прироста основных показателей банковского сектора РФ демонстрировали положительную динамику, что выражалось в значительном увеличении совокупных активов, кредитного портфеля и обязательств банков [16].
К основным факторам, оказавшим отрицательное влияние на финансовое состояние российских банков, относятся:
— ухудшение платежеспособноети заемщиков,
— снижение качества кредитных портфелей за счет роста доли проблемных и безнадежных ссуд, объема просроченной задолженности.
Аналитический обзор современных тенденций развития российских кредитных организаций показал усиление воздействия макроэкономических факторов, что выражалось в обострении конкуренции между банковскими учреждениями, повышении общего уровня риска и неопределенности внешней бизнес-среды.
Поэтому значимость применения инструментов процессно-ориентированного управления в системе банковского менеджмента, в частности реинжиниринга бизнес-процессов банка, очень высока.
Процессный подход к управлению банком предусматривает идентификацию, анализ и регламентацию ключевых банковских бизнес-процессов и их взаимосвязей, обеспечивает принятие качественных управленческих решений и, как следствие, позволяет быстро адаптировать деятельность банка к изменениям внешней среды и повысить ее результативность.
Главное преимущество процессно-ориентированного управления по сравнению с традиционными подходами состоит в непрерывном управлении деятельностью и ресурсами банка, постоянном улучшении качества конечного продукта и снижении его стоимости.
Методика оптимизации бизнес-процессов банка представляет собой алгоритм действий кредитной организации по непрерывному мониторингу и управлению банковскими бизнес-процессами, целью которого выступает повышение эффективности деятельности банковского учреждения путем последовательного выполнения ряда этапов:
повышение управляемости и прозрачности функционирования коммерческого банка;
сокращение времени и трудоемкости выполнения банковских операций;
снижение себестоимости банковских бизнес-процессов;
совершенствование системы финансового управления структурными подразделениями коммерческого банка и его филиалами на основе автоматизации бизнес-процессов;
выявление, идентификация, анализ и регламентация ключевых банковских бизнес-процессов и их взаимосвязей;
выявление и устранение негативного влияния факторов, действие которых приводит к снижению эффективности бизнес-процессов.
Одним из значимых факторов, отрицательно влияющих на эффективность бизнес-процессов банка, является высокая себестоимость выполнения банковских операций и функций.
При этом главными составляющими себестоимости бизнес-процесса выступают затраты времени и ресурсов на выполнение операций кредитной организации. Сокращение длительности и трудоемкости бизнес-процессов значительно снижает стоимость банковских продуктов и услуг, повышает рентабельность и финансовую устойчивость коммерческого банка.
Важным этапом методики оптимизации бизнес-процессов банка выступает оценка эффективности полученных результатов функционирования кредитной организации и степени достижения поставленных стратегических целей.
Одним из методов анализа банковских бизнес-процессов является разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI), которая позволяет оперативно обнаружить «узкие» места в управлении бизнес-процессами и выявить резервы улучшения финансового состояния банковского учреждения (рис. 2).
Рис. 2. Ключевые показатели эффективности банковских бизнес-процессов [16]
Выделенный на рисунке 2 перечень ключевых показателей эффективности банковских бизнес-процессов не является исчерпывающим.
С целью получения адекватной оценки каждого отдельного бизнес-процесса банка система ключевых показателей эффективности дополняется, уточняется и детализируется с учетом его назначения, специфики, поставленных задач и целей.
Этап идентификации и оценки ключевых банковских бизнес-процессов также включает в себя:
анализ бизнес-логики процесса на предмет наличия неэффективных технологических цепочек, которые порождают нерациональные перемещения документов между функциональными подразделениями банка в процессе предоставления банковских услуг.
В результате данного анализа выполнения бизнес-процесса эти неэффективные технологические цепочки можно исключить, что позволит снизить стоимость банковских операций по центрам финансовой ответственности и положительно скажется на эффективности деятельности банка в целом;
сравнительный анализ трудоемкости и длительности бизнес-процесса.
В рамках этого сравнительного анализа рассматривается возможность повышения эффективности бизнес-процессов за счет таких факторов, как:
- снижение длительности выполнения банковских операций,
- оптимизация численности персонала.
- оптимизация организационной структуры кредитной организации.
В результате также произойдет рост эффективности работы отдельных центров финансовой ответственности и всей кредитной организации в целом;
расчет и анализ фрагментарности бизнес-процессов.
В этом случае исследуются возможности повышения эффективности банковских процессов за счет увеличения степени их автоматизации и роста гибкости сотрудников коммерческого банка, что выражается в их способности работать на различных участках бизнес-процесса;
исследование возможности повышения эффективности банковских бизнес-процессов за счет автоматизации и компьютеризации систем управления [16].
Завершающим этапом процесса оптимизации выступает мониторинг действующих бизнес-процессов и оценка эффективности усовершенствованных процессов на основе учета и анализа показателей KPI.
В результате внедрения усовершенствованной модели бизнес-процессов выясняются причины отклонений фактических показателей эффективности от запланированных, принимаются решения о необходимости дальнейшей корректировки процессов и устранения выявленных проблем.
Таким образом, среди основных направлений оптимизации бизнес-процессов кредитной организации можно выделить:
упрощение организационной структуры банка и оптимизацию численности персонала за счет устранения дублирующих функций и их дальнейшего перераспределения;
рационализацию инфраструктуры банка и оптимизацию затрат на развитие информационных технологий;
стандартизацию и формализацию бизнес- процессов, снижение их фрагментарности;
оптимизацию бизнес-логики процессов путем изменения алгоритма бизнес-процессов за счет добавления, реструктуризации процедур и работ внутри процесса, устранения функций, имеющих низкую эффективность;
применение технологии реинжиниринга в части совершенствования основных бизнес-процессов на основе сокращения длительности и стоимости выполнения банковских операций.
Подводя итог, необходимо отметить, что переход к новой модели управления бизнес-процессами кредитной организации, в основе которой лежат принципы процессного подхода, требует применения не только традиционных методик оценки и повышения эффективности банковского бизнеса, но и новых инструментов оптимизации бизнес-процессов кредитных организаций, способных обеспечить рост конкурентоспособности и финансовой устойчивости банковских учреждений как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, посредством актуализации концепции реинжиниринга в сфере банковского менеджмента.
Применение рассмотренных выше инструментов оптимизации банковских бизнес-процессов позволит значительно упростить процедуру координации, контроля и организации работ, сократить трудоемкость и себестоимость банковских продуктов и услуг за счет устранения избыточных и неэффективных функций.
Заключение

В данной работе рассмотрена оценка эффективности центров финансовой ответственности в банках по ключевым показателям деятельности.
Эффективность банковских учреждений складывается из количественных целевых показателей плюс эффективности системы управления.
Центральным ядром процесса бюджетирования в коммерческом банке является связка финансово-аналитического отдела и управления активнопассивных операций.
Сбалансированная система показателей предназначенная для банка, должна отражать все аспекты его деятельности, создавая баланс между финансовыми и нефинансовыми целями банка по всем четырем составляющим: финансовой, клиентской, составляющей внутренних бизнес – процессов, составляющей обучения и развития персонала.Процессно-ориентированное управление рассматривает деятельность кредитной организации как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой процессов.
Одним из методов анализа банковских бизнес-процессов является разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI), которая позволяет оперативно обнаружить «узкие» места в управлении бизнес-процессами и выявить резервы улучшения финансового состояния банковского учреждения.
Список использованных источников

Банки и финансовые рынки XXI века – потенциал развития / под ред. д-ра экон. наук, проф. Ю. И. Новикова, д-ра экон. наук, проф. Н. П. Радковской. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2017. – 299 с.
Бибикова Е.А., Валинурова А.А., Третьякова Ю.С. Оценка эффективности внедрения инновационного банковского продукта //Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2019. № 1 (39). С. 3-10.
Борисевич А. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент системы управления в банке //Наука и инновации. 2019. Т. 1. № 191. С. 41-44.
Калинин Р.И. Ключевые показатели оценки эффективности центров финансовой ответственности // В сборнике: КОНЦЕПЦИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ НАУКИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции : в 3 ч.. 2018. С. 116-119.
Инновации финансового рынка в условиях цифровой экономики / под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ю. Яновой, д-ра экон. наук, проф. Н.П. Радковской. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2018. – 220 с.
Коняев А.А. Оценка эффективности структурных подразделений коммерческих банков //Банковское дело. 2019. № 1. С. 50-55.
Коняев А.А. Система контроллинга в банках: как это работает // Банковское дело. 2019. № 2. С. 53-57.
Лаврентьев С.Ю. Консалтинг процесса использования сбалансированной системы показателей в банковской деятельности //Актуальные научные исследования в современном мире. 2019. № 2-6 (46). С. 80-83.
Никитина Т.В., Гальпер М.А., Лучко А.Д. Проведение цифровизации в розничном банковском бизнесе (на примере практики Сбербанка) //Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2018. № 5 (113). С. 71-75.
Никитина Т.В., Никитин М.А., Ренкер К. Операции банков с корпоративными клиентами //Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2017. № 6 (108). С. 25-35.
Никитина Т.В., Ренкер К. Перспективы развития корпоративного банкинга: бизнес-модели, ориентированные на администрирование, против клиентоориентированных бизнес-моделей // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2019. № 1 (115). С. 43-47.
Посная Е.А., Колесников А.М., Чайкин В.Ю. Механизмы реализации комбинированного консалтинга в банковских учреждениях //Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2019. № 1 (115). С. 48-53.
Пухов А. В. Продажи и управление бизнесом в розничном банке / А.В, Пухов. – М.: ЦИПСиР, 2017. – 272с.
Рогов П.Д. Анализ производительности банковского управления с помощью концепции KPI //В сборнике: РАЗВИТИЕ ЭКОНОМИКИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЕОПОЛИТИЧЕСКИХ ВЫЗОВОВ сборник материалов всероссийской научно-практической конференции магистрантов и аспирантов. 2019. С. 48-51.
Силкина Н.Г., Селезнев С.В. Современное банковское обслуживание //В сборнике: WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS сборник статей XXI Международной научно-практической конференции. В 4 частях. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 86-90.
Смолякова Н.В. Оптимизация банковских бизнес-процессов и оценка их эффективности //Экономика: теория и практика. 2019. № 1 (53). С. 36-40.
Струкова Е.В. Оценка деятельности банка с помощью сбалансированной системы показателей //В сборнике: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОБЩЕСТВА В СОВРЕМЕННЫХ КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ сборник статей Международной научно-практической конференции. 2019. С. 189-191.
Сытькова А.В. Теоретические аспекты функционирования банковской системы // Вопросы экономических наук. 2017. № 4 (86). С. 106-114.
Шалаева Л. В. Центры финансовой ответственности в системе стратегического управленческого учета/ Шалаева Л.В. – М.: «Международный бухгалтерский учет», 2018.
Якубенко В.В. Финансовые технологии в обеспечении эффективности банковской деятельности //Теория и практика общественного развития. 2019. № 1 (131). С. 72-76.