Эффективность организации ресурсов в процессе управления

Содержание

Введение 3
1. Процесс управления: основные подходы, сущность, последовательность 5
1.1 Сущность и стадии процесса управления организацией 5
1.2 Процессный подход в управлении организацией и способы описания
процессов 7
2. Организация ресурсов в процессе управления: методы, модели и пути
повышения эффективности 11
2.1 Ресурсы предприятия: организация, построение эффективной структуры
управления 11
2.2 Технологии ресурсосбережение и реинжиниринга в процессе управления 14
Заключение 17
Список использованных источников 18
Приложение 20

Введение

Понимание, что управление и принятие решения это сложный и ответственный процесс было характерно человечеству еще в древности. Скажем, в Ветхом завете (книге премудростей Иисуса) сказано: «Начало всякого дела размышление, а прежде всякого действия совет». А популярная русская пословица гласит: «Семь раз отмерь, один раз отрежь!». Управление, или менеджмент это, прежде всего, сфера, в которой почти все (как в искусстве, медицине или литературе) полагают себя специалистами, и в этом заблуждении индивидов бывает тяжело переубедить. Во-вторых, это область деятельности человека или группы индивидов, в которой нередко из-за незнания его азов и технологии допускаются ошибки, имеющие основательные последствия не только для принимающих решения, но и для компании, фирмы, отрасли и общества, наконец. К любому этапу процесса управления нужно подходить системно.
Экономическая стабильность предприятия, его способность выживать в критических ситуациях, добиваться эффективности в условиях становления рыночных отношений, неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием. Лишь на базе четких установок, можно наладить непрерывный процесс менеджмента, получить уверенность в верно избранном направлении своего бизнеса. В противном случае, на предприятии появляются неприятные обстоятельства как, например, простои производства, не востребованность продукции, отсутствия потенциальных клиентов. В деятельности любой компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов.
Актуальность темы исследования заключается в том, что сегодняшним предприятиям необходим инструментарий совершенствования организации ресурсов в процессе менеджмента, который в условиях современного производства и общества, позволит системе управления находиться в состоянии непрерывного развития, которое будет обеспечиваться за счет исследования тенденций и возможностей, выбора альтернатив и направлений развития.
Результат бизнес-процесса — это самая наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не бывает; иначе это не деятельность, а бесцельное времяпрепровождение. От того, как процесс выстроен, зависят, в том числе и издержки этого процесса.
Цель исследования – раскрыть сущность и способы описания процессов управления организацией ресурсов на предприятии.
Задачи исследования:
- раскрыть сущность и стадии процесса управления организацией;
- раскрыть суть процессного подхода в управлении организацией и охарактеризовать способы описания процессов;
- дать характеристику ресурсам предприятия, изучить их организацию и построение эффективной структуры управления ими;
- осветить технологии ресурсосбережения и реинжиниринга в процессе управления.
Предмет исследования – организация ресурсов в процессе управления.
Объект исследования – способы и методы описания бизнес-процессов организации.
Методологической базой исследования выступает применение системного, сравнительного, структурно-функционального, типологического анализа.
Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме исследования, литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.
1. Процесс управления: основные подходы, сущность, последовательность1.1 Сущность и стадии процесса управления организациейСуть управленческой деятельности содержится в осуществлении руководителями, администрацией и отделами надлежащих управленческих функций (общих, частных, специальных и др.) в ходе управления компаниями.
Процесс - это группа поэтапных действий для достижения планируемого результата. Следовательно, процесс управления - группа поэтапных действий для достижения планируемых результатов менеджмента компании [8, С. 63-69].
Расчленяя процесс менеджмента на различные компоненты (группы действий, ориентированных на достижение целей этапов менеджмента), его можно препроводить в виде последовательно изменяющих друг друга этапов, в пределах которых осуществляются определенные функции менеджмента.
Стадии управления - это группа взаимосвязанных, логически определенных управленческих действий, описывающихся конкретными задачами и группой участников, которые обеспечивают достижение конкретной цели каждого из этапов. Этапы формируют поэтапность, при которой окончание предшествующей стадии строит предпосылки для более результативного осуществления последующего этапа с планируемой стратегической целью, приближающейся к конечной цели менеджмента.
Стадии содержат некоторые операции, работы, действия, которые в принципе, могут осуществляться последовательно и параллельно. Для любой работы на базе общей цели управления вырабатывается частная цель, обычно, с определенными количественными характеристиками необходимого результата и времени его достижения. Данную определенную цель с дополнительными данными в количественном выражении необходимого промежуточного результата именуют задачей менеджмента.
Следовательно, процесс управления деятельностью компании находит свое выражение в осуществлении конкретных этапов менеджмента, разрешающих в сумме реализовывать управляющее влияние и вырабатывать нужные условия для решения задач компании. Осуществляемые в некоторой последовательности, они формируют процесс менеджмента, состоящий из нескольких стадий.
По сегодняшним воззрениям, можно выделить следующие важнейшие этапы процесса менеджмента, на которых осуществляются надлежащие функции менеджмента [7, С. 112-119]:
- анализ и оценка ситуации в процессе управления;
- установление цели и задач предстоящей деятельности;
- сбор информации и оценка обстановки;
- разработка и принятие управленческого решения о предпочтении наиболее целесообразного способа достижения назначенной цели;
- планирование будущих действий согласно принятым решением;
- организация осуществления принятых решений и планов;
- прямое управление исполнителями в процессе практической деятельности;
- контроль итогов работы осуществления принятого решения подчиненными исполнителями, разработка при необходимости корректирующего управляющего влияния;
- оценка результативности процесса менеджмента;
- подсчет результатов и оценка деятельности персонала. Описание данных стадий и данная их поэтапность, в большей степени условны, но дают общее суждение о содержании процесса менеджмента.
Выделим важнейшие задачи при организации менеджмента [2, С. 200-201]:
– организация делегирования полномочий руководителя;
– сохранение пропорций между ростом численности сотрудников и увеличением выручки;
– поиск резервов снижения себестоимости из-за роста конкуренции;
– увязка действий функциональных подразделений на среднем уровне управления.
Процесс менеджмента выступает циклическим и, вместе с тем, непрерывным. Непрерывность формируется одновременным и последовательным осуществлением многочисленных циклов. Цикл управления начинается с разработки целей и заканчивается их достижением. Важнейшими этапами цикла выступают: планирование, регулирование осуществление плана, анализ н оценка достигнутых результатов, активизация (мотивация) [14, С. 24-26].
Рис. 1. Процесс управления предприятием
Как все известно, любая организация выступает сложной системой, и для того чтобы результативно ей управлять необходимо многообразие используемых инструментов и методов, ориентированных, прежде всего, на реализацию стратегических целей и задач с минимальными расходами [3, С. 33-38]. Организация бизнес-процессов связывает мероприятия по определению их внутренней иерархии (технологической, временной, пространственной, организационной) принимая во внимание существующие условия организации для конкретной сферы.
1.2 Процессный подход в управлении организацией и способы описания процессовДеятельность современной компании основывается на сложной системе взаимосвязей проектов и процессов. Тот или другой проект (производство), осуществляемый в компании, встраивается в структуру имеющихся бизнес-процессов и применяет их для достижения конечных целей. В связи с этим значимое управляющее значение получает упорядочивание и оптимизация наличествующих бизнес-процессов с учетом требований осуществляемых проектов и воздействий внешней и внутренней среды. Также значимым фактором, воздействующим на данный аспект, выступают стадии развития компании.
Бизнес-процессы - это горизонтальные иерархии внутренних и взаимозависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых являются выпуск продукции или определенных ее элементов [9, С. 33-41]. Бизнес-процессы обязаны быть выстроены так, чтобы формировать стоимость и ценность для покупателей и изымать различные необязательные или абсолютно ненужные действия. На выходе верно выстроенных бизнес-процессов, повышаются ценность для покупателя и рентабельность (низкая себестоимость выпуска продукции или услуги).
Процессный подход выступает единственно действенным вариантом стандартному «функциональному» подходу, базированному на принципах: прежде всего, предельного разделения задач управления на разные операции, когда каждый сотрудник специализируется на осуществлении одной или нескольких операций; также, процессы управленческого труда, связанные с принятием решений от труда по реализации принятых решений, правил и норм работы, которые реализовываются «не руководящим» персоналом [11, С. 302-305].
Предпочтение способа описания процесса обуславливается, прежде всего, уровнем анализа предприятия (для верхнего звена — одни модели, для звена — иные), к тому же, установленными целями проекта описания. Примеры сочетания разнообразных способов описания процессов ввиду различных задач отображены в табл. 1.
Необходимо подметить, что описание процессов обязано преследовать четко установленную цель.
Таблица 1 – Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач [14, С. 40-46]
№ Установленные задачи Применяемые типы моделей процессов компании
1 Формирование системы документооборота в компании Модель потока документов (охарактеризованы функции процесса и поток документов между ними).
Табличное описание документов (в частности, репозитарий и альбом документов)
2 Описание МП при функционировании склада готовой продукции Модель потока информации и МР (описаны функции процесса, потоки информации и материальных объектов).
Табличное описание МП в форме списка со ссылками на спецификации
3 Описание процессов бюджетирования Модель процесса менеджмента (описаны функции процесса, последовательность их осуществления и менеджмента).
Модель потока информации.
Модель данных системы бюджетирования.
Табличное описание (список документов, альбом документов).
Текстовое описание методики бюджетирования
4 Общее описание деятельности компании с целью ввода АСУ Модели процессов менеджмента (описаны функции процесса, порядок их осуществления и менеджмента, к примеру, в IDEF0).
Модели операционных процессов
Модель потока информации (в частности, в DFD).
Модель МП (в частности, в DFD).
Модель данных (к примеру, в IDEF1X).
Модели работы системы АСУ (к примеру, в спецификации UML)
Следовательно, моделирование — это процесс описания реальной (или планируемой) деятельности компании посредством особой методологии. Значимо понимать, что процесс моделирования выступает субъективным. Поскольку 80% информации для создания моделей поступает от интервьюируемых работников и менеджеров компании. Причем, субъективны как суждение работников об истинном процессе работ, так и мнение на процессы аналитика, осуществлявшего интервью. Практика свидетельствует, что уровень субъективности разработанных моделей может быть обстоятельной преградой для их последующего использования.
Идеи процессного управления перенаправили анализ организационной структуры с вертикали функциональной иерархии на горизонталь цепочки операций формирования конечного продукта. Лишь, система менеджмента компании, построенная на базе менеджмента горизонтальными процессами, может ликвидировать проблемы межфунциональных преград и обеспечить деятельность, ориентированную на клиента [6, С. 47-53].
Следовательно, в различие от классического, процессно-ориентированный подход разрешает построить систему менеджмента компании принимая во внимание весьма значимые аспекты, в частности: направленность любого сотрудника на итоговый продукт и заинтересованность в росте его качества; делегирование высшим руководством полномочий по принятию управленческих решений на уровень определенных исполнителей процесса; быстрая адаптация на изменения внутренней и внешней среды; прозрачность процессов производства, как база для их оптимизации.
2. Организация ресурсов в процессе управления: методы, модели и пути повышения эффективности2.1 Ресурсы предприятия: организация, построение эффективной структуры управленияРеализация результативной деятельности компании возможна при наличии некоторых экономических ресурсов, применяемых для выпуска продукции или предоставления услуг [18, С. 60-61]. Характеристика ресурсов компании представлена в таблице 2 (Приложение).
Сегодня, трудовые ресурсы компании выступают крайне ценным фактором для достижения успеха компании. Одним из путей действенного использования трудовых ресурсов с целью роста конкурентоспособности компании выступает процессная реструктуризация сотрудников компании. Вопросы менеджмента персоналом задевают все системы компании; чем результативнее работают сотрудники, тем лучше будут итоги деятельности компании. [17, С. 101-110]. Ключом применения процессного подхода в менеджменте компании выступает формирование процессных команд. Требуемые познания и навыки для осуществления функциональных обязанностей, определяются, отталкиваясь от функционального разделения труда внутри процесса. Требуемые навыки и способности определяются для каждого участника процессной команды отдельно. Шкала для оценки компетенций формируется автономно каждой определенной компанией. Процессная реструктуризация разрешает существенно поднять результативность использования персонала компании.
Результативное управление материальными ресурсами в компании возможно посредством обнаружения и ликвидации диспропорций между потребностью в материальных ресурсах и ограниченным возможностей на базе балансовых моделей. Процессный подход менеджмента материальными ресурсами, рассматривается как беспрерывная серия взаимоувязанных функций менеджмента и связующих процессов - коммуникации и принятие решения. Осуществление процессного подхода в менеджменте материальных ресурсов разрешит своевременно решать определенные задачи по установлению потребности и потенциала воспроизводства материальных ресурсов.
Что касается финансовых ресурсов, децентрализацией и обменом ресурсами делегируется часть функций менеджмента финансовыми ресурсами в нижестоящие службы компании, что сокращает длину подтверждающей цепочки принятия решений и разрешает [10, С. 49-54]:
-сократить время, требуемое для принятия решений, и, как результат, увеличить скорость реагирования на потребности потребителей:
-вести правильный учет расходов и оценивать итоги деятельности каждой бизнес-единицы, что поднимает мотивацию их менеджеров;
-максимально результативно, чем при непосредственном административном менеджменте, распределять финансовые ресурсы среди бизнес-единиц.
Процессная автоматизация разрешает решать задачу учета принятых решений и оперативного учета финансовых средств, переданных в менеджмент разным бизнес-единицам.
При проектировании структуры менеджмента, базированной на взаимодействии бизнес-процессов, консолидированные в одной службе функции могут полностью или в большей своей доле перейти во вновь сформированную команду процесса, обеспечив, таким образом, правопреемственность выпускаемого продукта. Альтернативой данного переустройства может стать деконсолидация функций и их передача в структуру нескольких процессов. Стандартная вертикаль менеджмента, по сути, трансформируется в горизонталь. На верхней иерархии менеджмента остается общий руководящий орган – координатор команд основных бизнес-процессов и информационно-аналитический центр. По-другому говоря, элементы матричной структуры выражаются в формировании команд процессов на базе цехов, производственных отделов, которые несут ответственность за производство продукции по некоторой номенклатуре (рис. 1) [4, С. 249-253].
Рис. 1. Матричная структура управления
Матричное управление разрешает выстроить сквозные цепочки процессов, но выступает крайне сложным в осуществлении. В таком случае функциональные менеджеры являются поставщиками ресурсов, что на схеме препровождено вертикальными линиями, связывающими функциональные службы с командами основных бизнес-процессов.
Одной из важнейших проблем при разработке данных межфункциональных процессов выступает рациональное распределение наличествующих ресурсов для достижения стратегических целей компании. Такое возможно при ясном распределении зон ответственности между функциональным начальником и владельцем основного бизнес-процесса и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса.
2.2 Технологии ресурсосбережение и реинжиниринга в процессе управленияНа сегодняшний день, в нынешних условиях, организация будет конкурентоспособной лишь в том случае, если имеет преимущества в привлечении потребителей. Сохранять наличествующие преимущества организация может на базе непрерывного улучшения механизма планирования и менеджмента, разработки результативной системы обучения и роста квалификации сотрудников.
Для увеличения конкурентоспособности компания обязана сконцентрировать все организационные усилия на предложение клиенту качественных товаров и услуг в кратчайшие сроки, что, прежде всего, неосуществимо без адаптивной системы управления, которая может быстро реагировать на изменяющуюся внутреннюю и внешнюю среду [12, С. 12-16].
Внедрение процессуальной модели компании подразумевает реорганизацию структуры компании, которая трансформируется в «виртуальную», обладающая свойствами приспосабливаемости, мобильности, а также имеет малые издержки менеджмента [16, С. 100-104]. Последующее движение компании по данному направлению приводит к формированию виртуально интегрированных между собой фирм, когда каждая компания сообщества бизнес-субъектов направлена на реализацию только таких управленческих и производственных функций, которые она может реализовывать максимально результативно, строить серьезные и выгодные отношения с бизнес-партнерами, и может, к тому же, предоставить клиентам весьма качественный и ценный продукт.
Все мероприятия ресурсосберегающей направленности обязаны быть включены в один механизм – организационно-экономический механизм ресурсосбережения в компании [1, С. 1445-1446]. Для результативного функционирования механизм ресурсосбережения обязан проникать во все механизмы компании имея цель целесообразного использования ресурсов, потому как от этого зависит конкурентоспособность компании. Механизм ресурсосбережения имеет суть дуализма «процесс-структура», получается его можно анализировать и как процесс и как группу компонентов.
Процесс конструирования организационно-экономического механизма ресурсосбережения отображен на рисунке 2.
Рис. 2. Процесс построения организационно-экономического механизма ресурсосбережения
Говоря о систематизации резервов в зависимости от условий интенсификации выпуска, требуется установить, что же обозначает сама дефиниция интенсификации. Интенсификация выпуска – это организация производства так, чтобы, вводя в процесс выпуска относительно меньше ресурсов, можно было бы достичь максимальных показателей деятельности. Противолежащая дефиниция – экстенсификация, предполагает ввод в выпуск продукции дополнительных ресурсов [13, С. 372-374].
Процесс роста результативности использования материальных ресурсов, обобщение итогов технико-экономического анализа, могут быть сгруппированы и собраны с помощью обнаружения и применения резервов ресурсосбережения. Потому, ресурсосберегающая деятельность компании выступает процессом постоянным и реализовывается в каждом производственном цикле при вводе материалов для производства и сбыта готовой продукции.
Материализация принципов предприятия ориентированной на клиентов, выступает сложным процессом, вызывающим глубокого изменения методов работы компании, инструментом, которого выступает реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг также предполагает проведение глубокого анализа действующего бизнеса, то есть получения ответов на вопросы: «Почему вы делаете это?» «Что вы делаете?» «И как вы это делаете?». Суть реинжиниринга содержится в трансформации из неструктурированного состояния менеджмента компании в форме модели «как есть» в структурированную форму модели «как будет» [5, С. 68-75].
Отталкиваясь от этого, в частности, можно выразить главную задачу реинжиниринга – преобразовать компанию в управляемую адаптивную и масштабную конструкцию, которая приводит в результате к образованию весьма конкурентной компании. С иного подхода, нередко встает вопрос о тождестве реинжиниринга и TQM (total quality managment) поскольку они базированы на бизнес-процессах и потребителях. TQM и реинжиниринг могут сосуществовать вместе.
Реижиниринг всех организационных элементов стартует механизм выработки новых ценностей процессуальной компании, направленной на клиента, которые, формируя далее «ценностный фильтр» сами выступают важнейшим условием закрепления новой модели компании.
Следовательно, собственно формализация процессов приносит четкое представление о направленности осуществляемых действий и разрешает каждому заинтересованному сотруднику весьма легко проштудировать процесс управления производством (предприятием). Последующий реинжиниринг бизнес-процессов предоставляет возможность получить наилучшие результаты по оптимизации и росту результативности деятельности компании в целом.
Заключение

В процессе данного исследования были решены следующие задачи:
- раскрыты сущность и стадии процесса управления организацией;
- раскрыта суть процессного подхода в управлении организацией и охарактеризованы способы описания процессов;
- дана характеристика ресурсам предприятия, изучена их организация и построение эффективной структуры управления ими;
- освещены технологии ресурсосбережения и реинжиниринга в процессе управления.
В основе результативности использовании процессного подхода стоит решение задачи построения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и согласованности работ внутри цепочек формирования добавленной стоимости, распределение материальных и финансовых ресурсов, в конечном итоге, достижение стратегических целей компании. Идентификация (выделение) бизнес-процессов подразумевает разработку состава функций (операций) бизнес-процессов, обусловливающих их рамки, организационной ответственности служб и отделов за осуществление функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов).
Необходимо также заметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования служб компании может навести ущерб его системной целостности и послужить барьером его стратегическому развитию. Это может случиться в том случае, когда ресурсным службам будет выгоднее обслуживать сторонние компании, чем процессные службы самой компании. Поэтому работа процессных и ресурсных служб компании обязана быть согласована и реализовываться в контексте его стратегических и тактических целей, зафиксированных в коллективном договоре, определяющем границы хозяйственной независимости служб компании.
Список использованных источников

1. Головань Ю.М., Снимщикова И.В. Системный подход в управлении ресурсосбережением на производственных предприятиях // Научное обеспечение АПК. Сборник статей по материалам Х Всероссийской конференции молодых ученых, посвященной 120-летию И. С. Косенко. Отв. за вып. А. Г. Кощаев. 2017. – 1445-1446.
2. Джемильев А.А., Леманова С.И. Управление бизнес-процессами на разных этапах развития современного предприятия // Сборник научных трудов III Международной научно-практической конференции. Крымский инженерно-педагогический университет. – Симферополь. – 2017. – С. 200-201.
3. Денисова О.А. Создание модели потоков бизнес-процесса «сбыт продукции» // Труды института системного анализа российской академии наук. – 2014. - №4. – С. 33-38.
4. Дронова О.Б. Методические основы планирования ресурсов организации при процессном подходе к управлению // Вестник Алтайской науки. – 2014. - №2-3(20-21). – С. 249-253.
5. Довгалевский В.В. Создание и совершенствование механизма управления гостиничным предприятием на основе реинжиниринга бизнес-процессов // Сервис в России и за рубежом. – 2013. - №8(46). – С. 68-75.
6. Зуйкова Н.А. Совершенствование бизнес-структуры компании как необходимое условие успешного развития // Научное обозрение. Экономические науки. – 2017. - №2 – С. 47-53.
7. Зарецкий А.Д. Менеджмент: учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М.: КНОРУС, 2016. — С. 112-119.
8. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А. Н. Петрова. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. – С. 63-69.
9. Моделирование бизнес-процессов: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова; под ред. О. И. Долгановой. — М.: Издательство Юрайт, 2016 — С. 33-41.
10. Михеев А.Г. Применение процессного подхода к управлению финансовыми ресурсами кредитной организации // Прикладная информатика. – 2014. - №2(50). – С. 49-54.
11. Николаич Д.А. Реинжиниринг бизнес-процессов, как инструмент совершенствования системы управления предприятием // Экономика, экология и общество России в 21-м веке. Сборник научных трудов 17-й Международной научно-практической конференции. - 2015. – С. 302-305.
12. Паляничка Э.М. Определение категории «конкурентоспособность предприятия» // Научные труды SWORLD. – 2016. - №44. – С. 12-16.
13. Поляков И.Р., Самарина В.П. Факторы, влияющие на процесс ресурсосбережения на предприятиях // Молодежь и наука: шаг к успеху. Сборник научных статей 3-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 5 томах. Юго-Западный государственный университет, Московский политехнический университет. 2019. – С. 372-374.
14. Репин, В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. Репин. — 2-е изд. — М.: Манн. Иванов и Фербер. 2014. – С. 40-46.
15. Сироткин, Н. А. Теоретические основы управления строительным производством учебное пособие / Н. Л. Сироткин, С. Э. Ольховиков. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016.— С. 24-26.
16. Сазыкина О.А., Лозина А.А. О клиентоориентированном подходе в стратегическом управлении организацией // Научный потенциал XXI века. Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. - 2017. – С. 100-104.
17. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В. Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2019. – С. 101-110.
18. Флек М.Б. Практическая экономика предприятия: синергетический подход: монография / М.Б. Флек, Ю.Б. Слюсарь, Е.А. Угнич. ИВ. Богуславский. - Ростов н/Д.: ИУИ АП ДГТУ. 2014. – С. 60-61.
ПриложениеТаблица 2 – Характеристика ресурсов предприятия
Ресурсы Характеристика ресурса и его возможностей
Технические Производственное оборудование, машины, инвентарь (их специфика: быстрота работы, размеры, мощность, количество и т. д.)
Материальные Основные и вспомогательные материалы, возможности их использования, замены, хранения, сбыта и т. д.
Технологические Методы, способы технологии, их изменение и обновление, наличие конкурентоспособных идей, научные исследования, «ноу-хау» и т. д.
Трудовые (кадровые) Сотрудники компании, квалификационная, демографическая структура персонала, их способность приспосабливаться к изменениям целей компании и др.
Пространственные Здания, постройки, территория, хозяйственные коммуникации, их направленность, возможность увеличения масштабов производства, сдачи в аренду и т. д.
Ресурсы системы управления Организационная структура менеджмента, направленность и адаптивность управляющей системы, скорость осуществления управленческих воздействий, точность, результативность принимаемых решений и т. п.
Финансовые Денежные средства в кассе, в активах, их состояние, ликвидность, наличие кредитных линий, финансовый портфель и пр.
Информационные Информация, которую имеет компания, ее направленность с позиции самой компании и среднего функционирования, возможность ее расширения, рост точности, роли, достоверности и т. п.
Предпринимательская способность - человеческий фактор Приводит в движение, организует взаимодействие всех прочих видов ресурсов.