Внедрение управленческих инноваций на предприятии. Роль и значение инноваций в организации управления предприятием (на примере организации ПАО М.Видео-Эльдорадо»»)

Введение
Управленческие инновации - это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах (например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п.).
В распоряжении руководителей имеются потенциальные возможности роста прибыли, которые часто недооцениваются. В результате использования управленческих инноваций организация не только приобретает долгосрочные конкурентные преимущества, но и получает управленческую прибыль, являющуюся одним из важных итогов реализованных преобразований.
Тематика работы интересна и актуальна, так как в условиях постепенного насыщения товарных рынков и обострения конкурентной борьбы многие российские руководители начинают задумываться о повышении конкурентоспособности своего бизнеса.
1 управленческие инновации на предприятии
1.1 понятие инновации , изменений
Управленческие инновации связаны с успешными нововведениями в сфере управленческой деятельности. Потребность в управленческих инновациях как на уровне общества, так и на уровне организации возникает в случае проблем двух типов.
Во-первых, проблемы недостижения цели, падения управляемости (рост организации, уровней управления, задержка в принятии и реализации управленческих решений).
Источником возникновения этого типа проблем являются противоречия между:
– новыми технологиями производства и устаревшими методами, процессами и структурами управления (управленческой технологией);
– поставленными целями и нехваткой ресурсов, несоответствием ресурсов (человеческих, сырьевых, финансовых, временных, информационных);
– поставленными целями и нерациональной системой организации их достижения (процедуры принятия решений, распределение полномочий и ответственность руководителей, управление персоналом).
Во-вторых, проблемы неиспользования возможностей эффективной работы системы на основе имеющегося инновационного потенциала.
Управленческие инновации в этом случае направлены на повышение конкурентоспособности (страны, фирмы, товара); повышение финансовой устойчивости функционирования, увеличение капитализации компании. Управленческие инновации позволяют решать задачи, которые ранее вообще не решались в системе управления. (Например, оценивать конечный результат труда управленцев и их вклад в результаты работы организации для установления соответствующей оплаты труда.)
Управление инновациями подразумевает постоянный, упреждающий мониторинг и адаптивные стратегии и тактики для достижения цели. Без этих управленческих атрибутов инновации компании были бы оппортунистическими и непредсказуемыми.
Инновационный менеджмент помогает прояснить, что компания пытается достичь с помощью своей инновационной деятельности, насколько хорошо она добивается достижения этих целей, и какие изменения или корректировки ей необходимо внести для повышения эффективности своей деятельности. Управление инновациями также означает наличие четких критериев прогресса и успеха, которые помогают согласовать усилия команд по инновациям с корпоративными целями и указать, когда следует прекратить инвестиции в программу.
Целью управления инновациями в любой организации является создание подходящей среды для поощрения инноваций, начиная с рабочих мест начального уровня и заканчивая верхними позициями в иерархии. Таким образом, организация получит выгоду от постоянного инновационного творчества своих сотрудников на всех возможных рабочих уровнях. Чтобы сделать это эффективно и достичь наилучших результатов, организации необходимо развивать инновационно- комфортную среду, устанавливая правила введения инновации, чтобы курировать процессы в правильном направлении .
1.2 Создание устойчивых изменений
Проблема устойчивости изменений заключается в том, что они подвержены сильному влиянию внешних факторов с которыми сталкиваются компании в современном мире. Обратимся к схеме факторов влияющих на фирму рисунок 1
Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1 -Схема факторов влияющих на фирму
Первое, что нужно сделать, это создать готовую к изменениям среду в компании или подготовить организационную культуру «ориентированную на изменения», которая автоматизирует процесс анализа рынка и адекватного реагирования. Затем инвестировать в людей, которые , настолько компетентны, что могут быть «агентами перемен», а затем приложить все усилия, чтобы сохранить их и развивать как профессионалов и специалистов на постоянной основе, задействованных в последующих внедрениях инноваций в управление. Создание организационной культуры и развитие агентов изменений идут рука об руку. 
Инновационную среду следует рассматривать как сочетание экономической, социальной, правовой, производственной, технологической, кадровой, информационной, инфраструктурной и иной обстановки, сопровождающей процессы создания новшеств, реализации и диффузии инноваций хозяйствующего субъекта, и оказывающей на нее либо стимулирующее, либо сдерживающее воздействие. С этой точки зрения регион можно представить как совокупность различных сред  (рис.2).
Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2 -Инноваионная среда
Последний шаг - включить изменения в организационную ДНК, чтобы изменение внедрилось в жизнь компании. Взятые вместе, эти шаги представляют собой поддержание процесса изменений , но  необходимо помнить, что устойчивость важна не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения организационных элементов.
Как безболезненно для организации и ее членов проводить инновации в управлении в действующий вид. Первое что кажется целесообразным- это предоставление руководству возможность отказать в своих амбициях, ведь предвзятые идеи и решения могут нарушать восприятие от общего предстоящего процесса, многие факторы будут упущены и по итогу риск неудачи только преумножится. Необходимо быть готовым идти на риск и учитывать неопределенность и вероятность неудач, присущих этим рискам.
Переосмысление культуры компании как среду в которой взращиваются идеи от сотрудников, где руководитель может получить поддержку и фундамент, на котором будет зиждиться программа расширения возможностей для принятия решений, свободы инноваций и баланса компании. В этом ключе , важным инструментом  к достижению эффективности с помощью организационной культуры является соответствие культуры компании бизнес-приоритетам, в том числе миссии, стратегической цели и операционным задачам.
Чтобы оставаться впереди гонки конкурентов, нужно думать о долгосрочном экономическом развитии , и опираться на опыт, и желательно иметь рабочий механизм и думать проактивно –держать ценности главного долгосрочного плана, которые необходимо создать для выбранных клиентов, а именно целевой аудитории. Экономический механизм инновационной деятельности обычно вовлекает 7 базисных отраслей и актуален в течение трех-пяти лет ( рисунок 3) .
Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3-Экономический механизм инновационной деятельности
Тенденции двадцать первого века показали, как неумолимо ликвидируются компании за свою негибкость. Гибкость для роста и гибкость в самом процессе роста может сыграть роль подушки безопасности в стратегии вашей организации, позволяющей использовать лучшие навыки людей, независимо от того, где и когда они работают. 
Несомненно, в сегодняшних быстроразвивающихся конкурентных отраслях инновации жизненно важны для любой организации, которая хочет быть впереди конкурентов. Однако очень важно, чтобы организация дала четкое руководство по инновациям и позволила бы своим сотрудникам свободно внедрять инновации в рамках уже созданной инновационной структуры. Кроме того, любая организация должна предлагать полную поддержку своим новаторам в реализации их идей, не препятствуя им во время этого процесса. Это факторы, которые могут повлиять на успех или неудачу инноваций, поскольку грань между успехом и неудачей хрупка.
2 Роль и значение инноваций в организации управления предприятием на примере организации ПАО М.Видео-Эльдорадо». 
Практика внедрения инноваций в организационную структуру двух фирм ООО «М.Видео» и ООО «Эльдорадо» в 2018 году вызвала ажиотаж в отрасли бытовой электроники и розничных продажах. Инновационное решение по стратегическому развитию стало первым важным импульсом в долгосрочных планах уже новоорганизованной ПАО «М.Видео-Эльдорадо».
Роль такого события видна не только на бумаге и в узкозоинтересованных кругах бизнес стейкхолдеров, но и для самих покупателей.
Если смотреть подробнее на протекание процесса внедрения упрвленческих инноваций, то они ознаменовали рост и цифровизацию группы с уже стойкой опорой на два ведущих бренда
Ядром Стратегии-2022 является переход от омниканального подхода к модели ONE RETAIL путём полной цифровизации покупательского опыта, стирания всех границ между розничной средой и каналами продаж онлайн и офлайн. Чтобы прийти к этой цели, Группа реашает  задачу построения современной организации, основанной на данных, внедряя цифровые технологии во все бизнес-процессы Компании и добиваясь максимальной персонализации в отношениях с клиентами. Группа стремится к цифровизации в каждой точке взаимодействия с покупателями и к созданию возможности для каждого  клиента формировать собственную розничную экосистему.
Эффективная интеграция двух лидирующих брендов на рынке стала ключевой стратегической и управленческой задачей минувшего года.
Инновационное изменение в структуре организации и управлении поддерживает максимальную эффективность в управлении товарными запасами и ассортиментом, а также снижает управленческие расходы, получая максимальный эффект в результате экономии на масштабе. Позиционирование Группы как ещё более значимого игрока на российском рынке позволило инициировать снижение стоимости закупок, а также арендных ставок, что положительно отразилось на уровне операционных расходов. Так мы можем наблюдать синергетический эффект.
Исходя, из кейса про объединение «М.видео» с «Эльдорадо». Возникает вопрос по методикам используемым руководствами, насколько действительная практика соответствует теоритической базе, которая была освещена в предыдущее главе работы. Так как процесс носил статус масштабного изменения, то управление компаниями поменяла принципы своей работы, и в первую очередь это затронуло информационные системы. А впоследствии информационные системы оказали влияние на производительность труда сотрудников.
Что произошло внутри тех самых отделов и проектных групп и как реагировали и взаимодействовали сотрудники? Самый мощный проект , реализованный в целях оптимизации работы данными лица – это внедрение с их усилими SAP . Как упоминалось ранее, знаменной вехой в развитии эльдорадо стало его слияние с компанией «‎М.Видео».‎ И настал черёд не администрации, а рабочих групп компаний, квалифицированного персонала, начать сложный, энергозатратный , инновационный процесс реинжинеринга бизнес-процессов мощных игроков рынка в единый бэкенд, основанный на SAP.Перед стартом у компании была дублированная IT-инфраструктура двух сетей магазинов, состоящая из 955 розничных точек, 30 000 сотрудников и трёхсот тысяч чеков в день.
Рабочие группы собирались на полгода проектировки, полгода написания кода, полгода оптимизации и тестирования. Контрольная группа 12 часов переключала систему, обслуживающую 450 магазинов «Эльдорадо» по всей России, при этом не нарушая работу магазинов «М.Видео». Также специалисты переключили сайт «Эльдорадо» с милионным трафиком.
Техникам пришлось заниматься адаптацией фронтэнд-решений к новому бэкенду и оптимизацией производительности решений «М.Видео» в связи с возросшей в 2 раза нагрузкой.
Функционально задача была разбита на три (на самом деле четыре) этапа:
Дизайном, проектированием архитектуры, оргструктуры и выбором целевой модели занимались наш трансформационный офис с консультантами McKinsey.
Реализация в коде и оптимизация отдельных подпрограмм модулей SAP., порядка сотни подпрограмм было ускорено в пять-шесть раз .3.  Тестирование из нескольких циклов. Для их проведения собрали команду из 200 сотрудников, они были задействованы в функциональном, интеграционном и регрессионном тесте.
Отдельным пунктом выступили нагрузочные тесты из 15 циклов для SAP ERP, модулей POS DM, PI.
По результатам каждого теста проводилась оптимизация кода и параметров СУБД, а также индексов баз данных.
четвертый этап — непосредственный запуск после прохождения тестов ( за 12 часов переключить 450 магазинов по всей стране и большой сайт, и при этом не остановить продажи). В ночь с 24 на 25 февраля 50 специалистов завершили проект.
Итак, результатом работы стало увеличение таких показателей как:
Нагрузка на бэкенд увеличилась приблизительно вдвое.
Количество чеков в день увеличилось на 50% с 200 тысяч до 300 тысяч.
По модулю расчета зарплат количество сотрудников увеличилось с 15 тысяч до 30 тысяч человек.
В последствии, исходя из оценок руководство сосредоточит ресурсы компании вокруг целей развития сотрудников ( инвестиции в прохождение курсов повышения квалификации или обучение новых сотрудников).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение, мы живем во времена, когда быстрый оборот идей и продуктов на рынке достиг стадии, когда уже недостаточно быть лучшим в своем классе. Вместо этого стремление к совершенству и поиск превосходства являются отличительными чертами действительно успешной компании мирового класса, и, следовательно, все компании должны предпринимать усилия для стимулирования инноваций и изменений внутри и вне.
Дело в том, что независимо от того, какие решения принимает компания, предпосылкой для внедрения изменений является новая идея, и без общего анализа идеи компания не может рассчитывать на то, что ее внутренняя и внешняя среда отреагируют верно.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Официальный сайт компании Электронный доступ: https://www.businessinsider.com
Информационный бизнес-портал Электронный доступ: https://www.rbc.ru
Информационный бизнес-портал Электронный доступ: https://www.cre.ru/articlesИнформационный бизнес-портал Электронный доступ: https://ru.investing.com/Официальный сайт компании Электронный доступ: https://www.eldorado.ru/company/press-center/годовой отчет 2018г Электронный доступ: https://ar2018.invest.mvideo.ru/ru/strategic-report/strategy