Стиль руководства и пути его совершенствования (на примере ПАО «Магнит»)

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 2
1. Общая характеристика ПАО «Магнит» и оценка его методов
управления 4
1.1 Общая характеристика организации ПАО «Магнит» 4
1.1.1 История компании ПАО «Магнит» 4
1.1.2 Организационная структура ПАО «Магнит» 8
1.1.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ПАО
«Магнит» 11
1.2 Анализ и оценка существующего стиля и методов управления ПАО
«Магнит» 18
1.3. Основные недостатки методов управления в организации 20
2. Практические рекомендации по совершенствованию стиля и методов
управления ПАО «Магнит» 23
2.1 Методы по совершенствованию стиля и методов управления ПАО
«Магнит» 23
2.2 Предложение и реализация совершенствования методов управления
ПАО «Магнит» 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
Список литературы 33

ВВЕДЕНИЕ

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.
На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь – это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:
подход с позиции личных качеств человек;
поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя;
ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов.
В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.
Целью данной работы является рассмотрение особенностей руководства и путей его совершенствования в ПАО «Магнит». Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:
дать общую характеристику компании;
провести анализ и дать оценку существующего стиля и методов управления;
выяснить основные недостатки методов управления в организации;
предложить пути совершенствования стилей руководства.
Поставленные задачи легли в основу построения структуры работы: она состоит из введения, двух частей: теоретической и практической, и заключения, где даются выводы и предложения.
Предметом исследования являются стиль управления в ПАО «Магнит»
Основным методом работы являются анализ имеющейся литературы по теме.
Общая характеристика ПАО «Магнит» и оценка его методов управленияОбщая характеристика организации ПАО «Магнит»История компании ПАО «Магнит»Сеть магазинов «Магнит» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 31 декабря 2018 года сеть «Магнит» насчитывала 13427 магазинов в формате магазин у дома, расположенных в более чем 630 населенных пунктах Российской Федерации. Около двух третей магазинов Компании работает в городах с населением менее 500 тыс. человек. Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном и Уральском Федеральных округах. ЗАО «Тандер» - операционная компания, управляющая розничной сетью «Магнит». Организационная структура управления ЗАО «Тандер» представлена в приложении А.
Сеть розничных магазинов «Магнит» - лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России: 49 филиалов, более 2238 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.
Ритейлер был основан в Краснодаре. Группа "Магнит" была создана в 1994г. для оптовых поставок продукции бытовой химии. В 2000г. менеджмент группы принял решение сфокусироваться на развитии розничного бизнеса, и в 2000-2001гг. все магазины были переведены в формат "дискаунтер" и объединены под брендом "Магнит".
Основатель сети Сергей Галицкий пытался скопировать формат дискаунтера Aldi и продавать единый для всей страны ассортимент из 1300 позиций. Затем слово "дискаунтер" Галицкий заменил на "магазин у дома по низкой цене". По его словам, "Магнит" стал выходить в маленькие города от 50 до 500 тыс. жителей только затем, чтобы избежать конкуренции с западными ритейлерами, приходом которых Галицкого пугали московские журналисты. Следуя такой тактики, Сергея Галицкого стали сравнивать с легендарным основателем Wal-Mart Сэмом Уолтоном, который открыл первый магазин не в Нью-Йорке, а в Ньюпорте с населением 7 тыс. человек.
Сидя в Краснодаре, Сергей Галицкий в 2005 году довел оборот своей компании до $1,6 млрд, обогнав "Пятерочку", вывел "Магнит" на IPO и попал на 38-е место в списке богатейших людей России журнала Forbes с капиталом $1,2 млрд, став самым состоятельным отечественным ритейлером. В этот период (2001 - 2005 гг.) сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500, и стала второй по объему выручки в стране.
Уставный капитал "Магнита" составляет 720 тыс. руб., выпущено 72 млн обыкновенных акций номиналом 0,01 руб. По данным на конец 2007 года, гендиректор компании Сергей Галицкий владеет 51% акций компании, Labini Investments Ltd., контролируемому председателем правления банка "Система" Алексеем Богачевым, принадлежит 10,28%, Lavreno Ltd. - 7,17%. Чистая прибыль ПАО "Магнит" по МСФО за 2007г. выросла на 68,02% - до 97,39 млн долл. Консолидированная выручка "Магнита" в 2007 г. выросла на 46,7% по сравнению с 2006г. и составила 3,676 млрд долл.
В течение одного только 2007 г. ПАО "Магнит" открыло 304 магазина, общее число магазинов в сети достигло 2 тыс. 197 в пяти федеральных округах РФ. Общая торговая площадь возросла на 24,62% - до 651,658 тыс. кв. м.
Актуальные ключевые показатели компании представлены на рисунке 2.1.
Рисунок 1 – Ключевые показатели ПАО «Магнит» по состоянию на 31 декабря 2018 года
Стоит отметить, в компании внедрена автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.
ПАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.
Российские коммерческие банки сегодня проявляют большой интерес к сегменту продуктового ритейла, демонстрирующему показатели активного роста. Так, за первое полугодие 2019 года оборота розничной торговли вырос на 14,2% и составил 4741 млрд рублей. Причем доля розничного продуктового ритейла составляет не менее 30%, а в крупных городах-миллионерах – до 50% сегмента розничной торговли. Российские сети, проводя экспансию в регионы, постоянно наращивают темпы открытия новых магазинов, при этом часто путем слияний и поглощений, что приводит к высокой потребности во внешнем финансировании. Это в полной мере соответствует политике BSGV.
Сама компания так определяет свою миссию: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».
Цель компании: «Стать финансово-мощной устойчивой общероссийской торговлей компанией, используя для этого новейшие технологии в области продаж, логистики, информационных технологий и эффективное управление персоналом».
Задачи компании:
1.Стать мощной финансовой компанией, способной динамично развиваться без привлечения финансов и инвестиций из вне;
2.Применять новейшие технологии в деятельность компании;
3.Создать команду профессионалов-единомышленников с эффективной структурой управления;
4.Сформировать корпоративную культуру компании.
У компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. Она стремится к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности.
Сеть магазинов «Магнит» это:
лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России – 49 филиалов, более 2089 магазинов в более чем 648 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;
более 49 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;
более 550 наименований товаров под частной маркой.
Организационная структура ПАО «Магнит»Организационной структурой управления предприятием называется разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий. Организационная структура управления персоналом ПАО «Магнит» имеет вид линейной структуры (рисунок 2).
Рисунок 2 – Организационная структура ПАО «Магнит»
Она основана на соблюдении принципа единоначалия, то есть одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, а подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Главы подразделений находятся в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Вышестоящий орган не имеет право отдавать распоряжение каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Директорам супермаркетов и гипермаркетов подчиняются главы пяти подразделений: начальник охраны, администратор, старший кладовщик, бухгалтер и юрист. Организационная структура супермаркетов и гипермаркетов одинаковая.
Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.
Внешние потребители могут быть представлены:
конечными пользователями продукта компании (конкретные люди);
промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.
Внутренние пользователи продукта – это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.
Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.
Основными поставщиками товара для ПАО «Магнит» являются такие компании как: «Балтика», «Кока-Кола», «Колос», «Регата», более 700 наименований товаров собственной торговой марки, что составляет 20% в ассортименте и 12% в общем объеме продаж.
1.1.3 Основные показатели хозяйственной деятельности ПАО «Магнит»Анализ финансового состояния ПАО "Магнит", рассмотрим начиная с анализа ликвидности баланса.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности предприятия, то есть способности своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
В зависимости от степени ликвидности, то есть от скорости превращения в денежные средства, все активы группируются следующим образом:
А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.
А2 - быстро реализуемые активы. К ним относится дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.
А3 - медленно реализуемые активы. К ним относятся запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, прочие оборотные активы.
А4 - трудно реализуемые активы. К ним относятся все статьи раздела актива баланса (внеоборотные активы).
Все пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:
П1 - наиболее срочные обязательства. К ним относится кредиторская задолженность.
П2 - краткосрочные пассивы. К ним относятся краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.
П3 - долгосрочные пассивы. К ним относятся все статьи раздела пассива баланса (долгосрочные обязательства), доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.
П4 - постоянные или устойчивые пассивы. К ним относятся все статьи раздела пассива баланса (капитал и резервы).
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие соотношения:
А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4≤ П4 (3)
Рассмотрим оценку ликвидности баланса в таблице 1.
Таблица 1 – Оценка ликвидности баланса ПАО «Магнит»
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Группа актива баланса
А1 7049 5 041 24342 17316 21856
А2 3985 2044 12902 47154 53682
А3 28426 30537 34482 24757 26385
А4 40628 44164 40262 64957 66836
Баланс 80008 100186 11988 154184 1687565
Группа пассива баланса
П1 11191 23873 24900 69579 70099
П2 0 0 0 8 10
П3 3850 7094 7664 3230 6943
П4 64967 69219 79424 89367 91704
Баланс 80008 100186 11988 154184 168756
Платежный излишек или недостаток
А1-П1 - 4142 - 18832 - 558 - 52263 - 48243
А2-П2 3985 2044 12902 47146 53672
А3-П3 24576 23443 26818 21527 19439
А4-П4 - 24339 - 25055 - 39162 - 24410 - 24868
Результаты расчетов по данным баланса ПАО "Магнит" показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву в конце анализируемого периода имеет вид:
Таблица 2 – Соотношение групп актива и пассива баланса ПАО «Магнит»
Год
2015 2016 2017 2018 2019
А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1 А1 ≤ П1
А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2 А2 ≥ П2
А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3 А3 ≥ П3
А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4 А4 ≤ П4
По данным таблицы 3 видно, что:
В 2015 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2016 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2017 году А1< П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 >П4;
В 2018 году А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4;
В 2019 году А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4> П4.
Ликвидность баланса торгового предприятия за все 5 лет - достаточная. Сопоставление первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайший период времени организации не удаться поправить свою платежеспособность.
Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является неполным. Более детальный анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов приведен в таблице 3.
По данным таблицы 3 общий показатель платежеспособности не соответствует норме, но все же имеет положительное значение, имеет скачкообразный характер.
(3)
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности ПАО "Магнит" может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг. Этот коэффициент также не соответствует норме.
Таблица 3 - Коэффициенты платежеспособности ПАО «Магнит» за 2015-2019 гг.
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Общий показатель платежеспособности 0,63 0,21 0,98 0,25 0,31
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,63 0,21 0,98 0,25 0,31
Коэффициент "критической оценки" 0,003 0,004 0,004 0,004 0,003
Коэффициент текущей ликвидности 0,33 0,31 0,32 0,31 0,32
Коэффициент маневренности функционирующего капитала -1,28 -1,74 -1,30 -1,52 -1,92
Доля оборотных средств в активах 0,88 0,92 0,93 0,94 0,84
Коэффициент обеспеченности средств -1,33 -1,46 -1,33 -1,42 -1,49
Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с дебиторами.
Значение этого коэффициента значительно ниже нормы. Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Значение этого коэффициента имеет скачкообразный характер.
Коэффициент маневренности функционирующего капитала ПАО «Магнит» показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой устойчивости.
Оценка финансового состояния организации будет не полной без анализа финансовой устойчивости. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: на сколько организация независима и отвечает ли состояние активов и пассивов предприятия задачам финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении.
Долгосрочные обязательства (кредиты и займы) и собственный капитал направляются преимущественно на приобретение основных средств, на капитальные вложения и другие внеоборотные активы. Для того чтобы выполнялось условие платежеспособности, необходимо, чтобы денежные средства и средства в расчетах, а также материальные оборотные активы покрывали краткосрочные пассивы.
Анализ финансовой устойчивости проведен по 5 основным коэффициентам, которые описаны в таблице 4.
Таблица 4 - Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ПАО «Магнит» за 2015-2019 гг., %
Показатель Год
2015 2016 2017 2018 2019
Коэффициент реальной стоимости имущества 0,24 0,24 0,25 0,29 0,30
Коэффициент финансовой независимости 0,03 0,04 0,03 0,02 0,2
Коэффициент финансовой устойчивости, 0,25 0,25 0,25 0,24 0,24
Коэффициент финансирования (Кф) 0,03 0,02 0,03 0,02 0,2
Коэффициент капитализации 0,99 0,98 0,98 0,47 0,48
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными -1,18 -1,22 -1,19 -1,30 -1,35
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами запасов и затрат (Кобс) -2,08 -2,04 -2,09 -2,30 -2,32
Индекс постоянного актива (Кп), 2,26 2,30 2,30 2,43 2,45
Коэффициент маневренности собственного капитала -1,31 -1,33 -1,30 -1,43 -1,45
Все вышеперечисленные коэффициенты находятся в пределах нормы в связи с тем, что большая часть капитала компании составляют собственные средства (накопленный капитал). Можно сделать следующий вывод: финансовое положение ПАО "Магнит" считается устойчивым.
Проанализируем основные технико-экономические показатели характеризующие деятельность ПАО "Магнит" за 2015-2019 годы.
Анализ динамики основных показателей коммерческой деятельности в ПАО "Магнит" позволяет сделать следующие выводы: данные, приведенные в таблице 5, показывают, что доходы фирмы возросли, так в 2015 г. выручка от реализации увеличилась на 226020 тыс. руб. по сравнению с 2016 г., в 2017 г. на 109463 тыс. руб. по сравнению с 2018 г., и в 2019 году на 1126115 тыс.руб., по сравнению с 2015 г. Основными статьями поступления доходов фирмы является выручка от основной (торговой) деятельности предприятия. Нужно отметить, что прибыль от реализации продукции снизилась на 3696тыс. руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г., в 2019 г. она возросла в размере 17 034 тыс. руб.
Таблица 5 – Основные экономические показатели деятельности ПАО «Магнит»
Показатель Год Изменение (+/-)
2015 2016 2017 2018 2019 2016 г. к 2015 г. 2018г. к 2017г. 2019 г. к 2015 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 628319 854339 1554300 1663763 1754434 226020 109463 1126115
Себестоимость продукции тыс. руб. 338296 493228 1240000 1512338 1665769 154932 272338 1327473
Среднесписочная численность работников, чел. 8 10 10 11 13 2 1 5
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 8326 11452 13470 9774 25360 3126 - 3696 17034
Рентабельность продукции, % 1,85 1,73 1,08 0,64 1,52 -0,12 - 0,44 -0,33
Производительность труда, р/чел. 57112,0 53396, 67578,3 61620,8 60497, -3715,8 -5957,5 3385,7
Фондовооруженность, тыс. руб. 8746,81 6428,9 5419,5 5289,81 6676,6 -2317,8 -129,75 -2070,1
Фондоотдача, тыс. руб. 6,53 8,30 12,47 11,65 9,06 1,77 - 0,82 2,53
Фондоемкость, тыс. руб. 0,08 0,10 0,08 0,09 0,11 0,02 0,01 0,03
Анализ динамики основных показателей коммерческой деятельности в ПАО «Магнит» позволяет сделать следующие выводы: данные, приведенные в таблице 5, показывают, что доходы фирмы возросли.
Таким образом, по анализу основных экономических показателей деятельности компании можно сделать вывод о том, что ПАО «Магнит» является успешно действующим предприятием, создающим рабочие места в республике и исправно платящим налоги в бюджет.
За последние годы торговое предприятие имеет положительный финансовый результат, а это означает, что производственная и финансовая ситуация в организации улучшается.
Любое предприятие должна формировать стабильный трудовой коллектив, способный достигать высоких конечных результатов.
В условиях автоматизированного и высоко механизируемого производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшения качества и структуры выполненных работ зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и так далее. В соответствии с действующим законодательством
Анализ и оценка существующего стиля и методов управления ПАО «Магнит»Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.
Власть может принимать разнообразные формы. По классификации Френча и Рэйвена бывает:
Власть, основанная на принуждении. Руководитель использует страх и принуждение. Он может вселять страх не напрямую, а намеками, вызывая неуверенность подчиненных.
Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения – это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Данный вид власти оказывает влияние через положительные подкрепления подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
Законная власть. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищенности и принадлежности. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им.
Власть примера (влияние с помощью харизмы). Власть основана на силе личных качеств и способностей лидера. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного объекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние является разумным, так как решение исполнителя подчиняться сознательное и логичное.
В ПАО «Магнит» основной формой власти является власть примера. Вследствие этого исполнитель не только принимает право руководителя отдавать приказы, но и доверяет ему в работе, видит своим долгом подчиняться им, быть похожим на своего руководителя. Это удобно для директора, потому что ему делегированы полномочия управлять другими людьми, проявлять свой независимый характер. А исполнители в свою очередь, поддаваясь харизматическому влиянию, выполняют все свои обязанности. Также директор супермаркета наделен экспертной властью. Он старается учитывать все потребности и интересы человека. Ведь каждый человек индивидуален, и к каждому нужно найти правильный подход. А так как директор обладает особым экспертным знанием, то исполнитель принимает на веру ценность этих знаний.
Наряду с вышеизложенными формами власти в ПАО «Магнит» существует власть, основанная на вознаграждении. Нередко директор благодарит сотрудников за выполненную работу. Возможность поощрения сотрудников укрепляет позиции директора в сфере осуществления им власти примера и обуславливает готовность подчиненных признавать его авторитет.
Наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила традиционная система классификации Курта Левина. Он выделил 3 стиля лидерства:
автократичный (автолитарный) стиль;
демократический стиль;
либеральный стиль;
В линейной структуре управления ПАО «Магнит» основные решения принимаются на высшем уровне, затем дается распоряжение каждому подразделению о выполнении тех или иных работ (мероприятий). Руководители подразделений могут направлять высшему руководству свои предложения по улучшению работы, а также имеют право в своих служебных рамках принимать решения в соответствии со служебными полномочиями и несут за это ответственность.
Выбранный стиль лидерства директора ПАО «Магнит» относится к демократическому стилю. Этот стиль позволяет создавать доброжелательную атмосферу, так как только важные решения принимаются наверху, а многие конкретные задачи принимаются подчиненными. Одновременно с этим директор поддерживает порядок в коллективе путем значительного доверия друг к другу за выполняемую работу.
1.3. Основные недостатки методов управления в организацииДиректора компании ПАО «Магнит» организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.
Права и обязанности в компании сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления.
Отдел маркетинга ПАО «Магнит» с успехом выполняет весь комплекс работ, направленных на продвижение продукции и улучшения имиджа предприятия, а именно:
- серьезно занимается исследованием потребителей, выявлением потенциальных сегментов;
- проводит маркетинговые исследования рынков соседних областей;
- проводит постоянный мониторинг положения конкурентов;
- работает над созданием фирменного стиля товара;
-занимается вопросами рекламы товара.
Главный бухгалтер выполняет функции финансового менеджера. Для выполнения возложенных на него функций главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
К недостаткам такой структуры относится большая нагрузка на руководителей.
К достоинствам же этой структуры можно отнести:
единство подчиненности;
полноту ответственности;
компетентность решений;
быстрота реакций в ответ на прямые указания.
Можно сказать, что сегодня ПАО «Магнит» - динамично развивающееся предприятие. Руководство разумно сочетает зрелые продуманные решения, основанные на многолетнем опыте сотрудников компании, с непрерывным движением вперед: модернизацией и расширением производства, развитием партнерских отношений, привлечением в коллектив молодых специалистов. Но для дальнейшего развития компании нужны стратегические изменения, цель которого развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. О том, как восприняли стратегические изменения в компании сотрудники, более подробно рассмотрим в следующем разделе.
2. Практические рекомендации по совершенствованию стиля и методов управления ПАО «Магнит»2.1 Методы по совершенствованию стиля и методов управления ПАО «Магнит»Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:
Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации.
Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако в большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.
Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации.
Методы, ориентированные на людей и культуру.
Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведения работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов:
Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия:
сбор информации от членов организации или рабочих групп;
организация полученных данных в понятный формат;
доведение данных до тех, от кого они были получены.
В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций.
Групповая работа. Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты:
установление групповых целей и приоритетов;
анализ выполняемой групповой работы;
изучение того, как групповая работа выполняется;
изучение отношений между членами группы в процессе работы.
Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.
Качество жизни на работе. Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д.
Система работы – высокие обязательства – высокие результаты. Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой.
На основании данных методов в следующей подглаве сформировано предложение по совершенствованию структуры управления.
2.2 Предложение и реализация совершенствования методов управления ПАО «Магнит»Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Для этого требуется большая подготовительная работа.
Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.
Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
Для успешной реализации программы изменений необходимо определить агентов или проводников изменений. Агент изменений должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он долже?