Маркетинг и оперативный план работы с персоналом

Российский университет дружбы народов

Курсовая работа

по дисциплине:

«Управление персоналом»

на тему:

«Маркетинг и оперативный план работы с персоналом»

Выполнила: Якушева Е.А.

ИЭ - 501

Проверила: Чернова О.Е.

Москва

2004

Содержание

Введение ……………………………………………............…….3

Каким должен быть оперативный план.......................................4

Планирование потребности в персонале………………………..7

Планирование привлечения персонала и адаптация…………..12

Планирование высвобождения или сокращения персонала…..13

Планирование использования персонала……………………….14

Планирование обучения………………………………………….15

Планирование деловой карьеры…………………………………16

Планирование расходов на персонал……………………………19

Заключение………………………………………………………..21

Список литературы……………………………………………….22

Цели работы:

1. рассмотреть как составляется оперативный план работы с персоналом на предприятии;

2. проанализировать все входящие в него пункты;

3. изучить его задачи и функции.

Введение

Одним из ключевых факторов производства любого вида товаров и услуг наряду с инвестиционным капиталом (основными фондами и оборотными средствами) являются трудовые ресурсы. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиболее ценный капитал, которым располагает предприятие. Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обусловливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. Эффективное управление трудовыми ресурсами как особая функция деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда, является важной предпосылкой для эффективного функционирования производства. Подготовленные и квалифицированные работники, находящиеся в штате предприятия, называются его персоналом, или кадрами. Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации. Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Каким должен быть оперативный план

Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Координацию и учет этих интересов охватывает система управления персоналом. Она включает в себя следующие такие элементы как: планирование трудовых ресурсов, поиск и отбор работников, профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации, оценка трудовой деятельности, изменение статуса работника.

На практике все эти мероприятия объединяют в оперативный план работы с персоналом. Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии приведена на схеме: [1]

Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала:

· данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

· данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

· текучесть кадров;

· потери времени в результате простоев, по болезни;

· данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или в ночную смену, продолжительность отпусков);

· зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнитель­ная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

· данные об услугах социального характера, предоставляемых госу­дарством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, доб­ровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому плани­рованию.[2]

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

· простота — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

· наглядность — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

· однозначность — сведения должны быть ясными, в их толковании нужно следить за семантической, синтаксической и логической одно­значностью материала;

· сопоставимость — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри предприятия, так и вне его;

· преемственность — сведения о кадрах, подаваемые за различные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одина­ковые формы представления;

· актуальность — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий. [3]

Оперативный план работы с персоналом должен включать в себя следующие пункты:

1. Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала. В итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы[4]:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Чтобы успешно выполнить процесс планирования потребности в персонале нужно использовать точные источники информации. На предприятии это: план материально-технического снабжения, финансовый, инвестиционный, производственный, сбытовой и организационный планы, а также штатное расписание. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. Схема планирования потребности в персонале: [5]

На первом этапе производится оценка наличных ресурсов, устанавливается количество людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Затем разрабатывают прогноз численности персонала, используя стратегические и краткосрочные планы предприятия. При этом также необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Другой способ прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т. д.).

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций. Этот анализ заключается в изучении выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию получают проведением опроса или анкетирование работников. Но лучше всего использовать методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и/или хронометраж рабочего времени), в результате которых выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. С помощью такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии (выработки, времени, обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

Поиск и отбор персонала на предприятии осуществляют специалисты из отдела кадров. При отборе они должны создать резерв кандидатов на должности. А пополняют они кадры на предприятии за счет внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. В этом есть свои преимущества: повышается заинтересованность работников, и требуется меньше затрат для предприятия. А также и недостатки: на предприятие не приходят новые люди со свежими взглядами, что негативно отражается на его деятельности. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

К методам поиска потенциальных сотрудников из внешних источников относятся объявления о вакансиях в средствах массовой информации или обращение в агентства по трудоустройству. Также некоторые компании практикуют привлечение молодых кадров из вузов и других учебных заведений. Преимуществом такого пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. А недостатками - более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Основой для отбора является анкета и/или резюме об образовании, опыте работы и личных данных. Затем проводится собеседование с каждым кандидатом, во время которого сотрудники отдела кадров уточняют сведения, указанные в резюме/анкете, получают представление о личности кандидата. Иногда проводится тестирование. Тесты используются для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния. Чаще всего применяют тесты для определения квалификации, например, умение работать с определенным станком, устройством, машиной. Кроме того, могут использовать психологические тесты для определения энергичности, интеллектуального уровня, уверенности в себе претендента. Решение о найме работника принимается на основе анализа всего комплекса сведений о нем. При принятии окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного начальника.

2. Планирование привлечения персонала и адаптация

Адаптация — процесс активного приспособлениячеловека к новой среде. Это означает, что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, большинство которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию про­блем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий по­тенциал уже работающих сотрудников и усилить их включен­ность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его спло­ченности и внутренней интеграции.[6]

Выделяют два направления адаптации:

Первичная: приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускники учебных заведений);

Вторичная: приспособление работников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (меняющие объект деятель­ности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вто­ричной адаптации. Но опыт зарубежных фирм показывает, что они уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые нуждаются в особой забота со стороны администрации предприятий.

3. Планирование высвобождения или сокращения персонала

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследст­вие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет из­бежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направ­ление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития на отечественных предприятиях.[7]

Есть два варианта фактического высвобождения работников: 1) когда работника увольняют по сокращению штатов с предприятия; 2) когда работник высвобождается из одних подразделений (цехов, участков, отделов) и переводится в другие, либо во вновь открываемое производство. Также существует снижение трудозатрат при выпуске продукции, которое достигается через абсолютное и относительное сокращение численности. При абсолютном работники увольняются, при относительном - уменьшается потребность в них.
Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда предприятия, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников.

Существует 3 вида увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия:

· по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

· по инициативе работодателя или администрации;

· в связи с выходом на пенсию.

Главной задачей служб управления персоналом при работе с уволь­няющимися работниками является максимально возможное смяг­чение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам уволь­нений.

Так как, перед предстоящим уходом на пенсию, человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Остальным работникам и руководителям нужно позаботиться, чтобы эти перемены в образе его жизни не повлияли на него отрицательно.

Если увольнение происходит по инициативе работодателя, то ему, прежде всего, необходимо очень хорошо проанализировать причины изменения потребности в этом работнике.

Высвобождение - серьезная психологическая проблема, поскольку означает потерю "обжитого" рабочего места, утрату прежних социальных связей, сложившихся между работником и коллективом предприятия. Поэтому проводить сокращение работников необходимо так, чтобы негативные последствия были минимальными. [8]

4. Планирование использования персонала

Планирование использования кадров осуществляется путем разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необ­ходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.[9] При планировании исполь­зования персонала следует соблюдать различные требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инва­лидности, производственного травматизма. Для этого необходимо обеспечить условия труда, соответствующие характеру труда и отвечающие научным нормам, а также все правила безопасности. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью нужно резервировать на предприятии соответствующие рабочие места.

5. Планирование обучения

На предприятиях существует потребность вобучении, которое заключается в переподготовке и повышении квалификации работников. Планирова­ние обучения персонала состоит из обучения внутри и вне предприятия, и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собст­венные производственные ресурсы работающих, чтобы не искать высококвалифицированные кадры на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и мотива­ции работника. Также оно ускоряет процесс его адаптации к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Существуют две формы обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места.

Преимущества обучения на рабочем месте: оно дешевле и оперативнее_, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников, в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Что касается обучение вне рабочего места, оно более эффективно, но связано с до­полнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных произ­водственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, фор­мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

6. Планирование деловой карьеры

Планирование деловой карьеры - это составление плана горизонтального и вертикального продви­жения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента при­нятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгос­рочный период, но также — каких пока­зателей он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе. [10]

Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный. Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии

развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы, но и то, что он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая самооценкой и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Приведем примеры некоторых целей карьеры: [11]

· заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение

· получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

· занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

· иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

· работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

· иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

· иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

· иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

6. Планирование расходов на персонал

Расходы на персонал служат основой для разработки производственных и социальных показателей предприятия. Доля расходов на
персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что
обусловлено следующими факторами: [12]

· отсутствие прямой зависимости между производительностью труда
и затратами на персонал;

· внедрение новых технологий предъявляет более высокие требова­ния к квалификации персонала, который становится более дорогим;

· изменение законов в области трудового права, появление новых та­рифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние
факторы).

При планировании расходов на персонал необходимо иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительнаязаработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные о доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслужи­ванием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики, технической эстетики), здорового психологического климата на предприятии, а также расходы на организацию рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы на персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале предприятия.

Заключение

Столь подробное рассмотрение проблем составления и реализации оперативного плана работы с персоналом, объясняется его центральной ролью в процессе управления кадрами. Основной его целью является обеспечение предприятия достаточным количеством работников соответствующей квалификации в нужное время и в нужном месте.

Своевременность реализации оперативного плана может позволить предприятию избежать:

· дополнительных расходов, связанных с поисками новой рабочей силы;

· высокой текучести кадров;

· уменьшения производительности труда;

· роста стоимости выпускаемой продукции;

· уменьшение конкурентоспособности предприятия.

Список литературы

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М;1999.

2. Управление персоналом; Учебник для вузов, 2-е изд.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина

3. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993

4. Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995.

5. Модели и методы управления персоналом; российско-британское пособие под редакцией Е.Б. Моргунова

6. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998

7. Справочник директора предприятия; 2ое издание; Москва; Инфра-М; 1998

Интернет:

1. www.big.spb.ru

2. www.eup.ru

3. www.glossary.ru

[1]Справочник директора предприятия; 2ое издание; Москва; Инфра-М; 1998;

[2]Справочник директора предприятия; 2ое издание; Москва; Инфра-М; 1998;

[3]Справочник директора предприятия; 2ое издание; Москва; Инфра-М; 1998

[4]Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995.

[5]Справочник директора предприятия; 2ое издание; Москва; Инфра-М; 1998

[6] Управление персоналом; Учебник для вузов, 2-е изд.; Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина

[7]Справочник директора предприятия; 2ое издание; Москва; Инфра-М; 1998

[8]Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М;1999. - 312 с.

[9] Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А.Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993

[10]www.glossary.ru

[11] Управление персоналом; Учебник для вузов, 2-е изд.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина

[12]Справочник директора предприятия; 2ое издание; Москва; Инфра-М; 1998