Скрытые индикаторы организационной культуры

Скрытые индикаторы организационной культуры

Дaвид Мaтвeeвич Шуcтepман, сертифицированный конcyльтант по управлению с опытом консалтинговой деятельности в банках, финансово-инвестиционных и страховых компаниях; генеральный директор консалтинговой фирмы «Пятepка».

Термин «организационная культура» используется достаточно широко и произвольно. В ряде работ это скорее метафора, по аналогии с понятием «культурный человек». Тогда «культурной» будет организация, соблюдающая правила «хорошего тона»: набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

Одни менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все нормы — от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия — являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и пр. Их можно назвать «кодексом корпоративных правил» и продумать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.

Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры — технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям. Тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия. Впрочем, чаще в нашей стране корпоративные правила задаются исходя из неких субъективных представлений руководства организации.

Так, в одной фирме мы встретили правило, запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объяснил нам, что он не любит всякие совещания и обсуждения. Вообще пусть лучше подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, «на болтовню» тратится много рабочего времени. В другой компании существовало требование: иметь в каждом офисе не менее трех комнатных растений, — просто руководитель-женщина любила комнатные растения. Какими бы вычурными и странными ни казались существующие правила, все они вытекали из неких вкусовых требований начальников, сформировавшихся в детстве и подкрепленных прежним опытом жизни и управления.

Содержание организационной культуры для сотрудников организации в норме остается неосознанным. Для внешнего наблюдателя она раскрывается во множестве проявлений. Именно такие внешние проявления позволяют описать и понять ее.

1. Внешние особенности (странности)

Для внешнего наблюдателя, впервые оказавшегося в организации, показательно первое впечатление, когда многое кажется странным и непонятным. Именно эти особенности являются первыми индикаторами организационной культуры, признаками ее наличия в организации. Именно они отличают эту организацию от других и совсем не кажутся странными ее сотрудникам.

Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где в рабочее время люди постоянно ходят по коридорам, а есть такие, в которых коридоры практически пусты: сотрудники постоянно находятся в своих рабочих помещениях. Это уже позволяет предположить, что в первых поощряется непосредственное общение, а во вторых оно либо не требуется, либо не поощряется. В некоторых организациях сотрудники практически бегают по коридору, в других — ходят не торопясь, стоят, курят, беседуют.

В одних организациях принято одеваться вызывающе и кокетничать. В других сотрудники одеваются и общаются бесполо, улыбки и шутки не приняты.

В некоторых организациях принято выглядеть спортивно, бодро, активно и даже агрессивно. В иных наоборот: сотрудники кажутся необыкновенно усталыми, нездоровыми, погруженными в свои мысли. Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнутся, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других — постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

Очень ярко характеризует организацию дизайн ее офиса. Цвет стен может быть серым, или тускло-белым, или агрессивно ярким, или пастельным. Картины на стенах могут отсутствовать, быть стандартными или необычными, то есть разными в разных офисах. В холлах одних компаний могут быть стулья и кресла, в других мебель за пределами офисов вообще может отсутствовать.

Наконец, язык. Отличается ли он от обычного? В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами. Где-то говорят с употреблением древних оборотов, а где-то язык «сдабривают» иностранными словами. Все эти признаки позволяют сформулировать гипотезы о культуре организации.

Как правило, в организациях с пустыми коридорами, без мебели и людей, где говорят непонятными для постороннего словами, не замечают посетителя, не отвечают на его улыбку и вопрос, можно предположить закрытый тип менеджмента и взаимодействия со средой и товароцентрированностъ.

В открытой же организации будет заметно наличие мест для непосредственного общения в коридорах, будут улыбки и свободное общение с любым посетителем, наличие картин или сувениров в офисах.

2. Структурирование времени и пространства

В каждой организации время и пространство структурированы по-своему. Чтобы убедиться в этом, достаточно обратить внимание на ряд ключевых моментов. Во-первых, на пространственные и временные границы организации. Каково рабочее время в организации? Одни организации существуют с 8 до 17 часов, другие — ненормированно по времени, до последнего посетителя, пока есть работа; третьи — ночью, и, наконец, есть такие, которые существуют всегда.

В терминах культуры это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за пределами организации и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ, и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, структурируя и контролируя их всегда, тотально.

Легко можно убедиться в существовании организаций, руководители которых, осознанно или неосознанно, задают временные границы исходя из совсем не технологических требований. Такая неопределенность временных границ говорит о повышенной тревожности руководителя, о стремлении контролировать своих сотрудников тотально, манипулировать ими. Неопределенность временных границ — это конфликтогенный фактор. В такой организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность эмоциональных срывов сотрудников.

Границы времени в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального: например, если совещание назначено на 10, когда реально оно начинается: в 10, 10.30 или в 11?

Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо кто-то регулярно опаздывает? Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники? Это очень показательно. Время — один из немногих факторов, связывающих организацию со средой; оно одинаково для всех. Если в организации декларируемое время регулярно отличается от реального, то можно предположить, что организация теряет контакты со средой не только по этому параметру.

Часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все его ждут. Через какое-то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становится показателем уверенности, статуса и власти в организации. Если опаздывают регулярно именно на совещания, соблюдая временные границы при других событиях, это еще и показатель отношения к данному мероприятию: оно, осознанно или неосознанно, воспринимается как пустое, неконструктивное. При анализе может оказаться, что на таких совещаниях просто не принимается серьезных решений.

Структурирование пространства в организации не менее показательно. Пространство в организации всегда дорого, стоит денег, и его не хватает. С этой точки зрения структурирование пространства говорит о том, что в организации оценивается как главное. Анализируя, какому подразделению или под какие функции отдано большее и лучшее пространство, можно определить приоритеты организации. Есть организации, где торговый зал маленький, а IT-отдел занимает огромное помещение: просто лидер увлечен программированием и современными технологиями. Если помещение для работы сотрудников тесное, а кабинеты руководителей просторные, значит, в такой организации вопросы статуса важнее бизнеса.

Можно встретить организации, где не работает даже эта закономерность и пространство распределено вне каких-либо закономерностей, просто случайно. В таких случаях можно предположить, что в организации вообще нет ценности рационального расчета и денег.

О многом может сказать и конфигурация пространства. В одной из компаний мы встретили очень оригинальное структурирование пространства. В большом зале стояли столы сотрудников, а посередине — стеклянный аквариум, в котором находился руководитель. Лидер организации был горд найденным решением, он считал, что таким образом постоянно контролирует сотрудников. В терминах организационной культуры в этой организации существовал миф о возможности и эффективности постоянного визуального контроля.

3. Нормы и правила

В каждой организации существуют свои писаные и неписаные правила. Некоторые из них выполняются, некоторые — нет. Невыполнение правил может контролироваться или не отслеживаться. За невыполнение правил могут быть определены некие санкции, в других случаях никаких санкций не следует. Это очень показательный индикатор. Во-первых, без норм и правил управление в принципе невозможно. По тому, в какой сфере деятельности организации больше правил, отличаются ли, противоречат ли друг другу эти правила, можно судить о том, является ли управление системным.

Во-вторых, показательно, что известно персоналу об этих правилах. В-третьих, для культуры существенно, исходя из чего, из какой логики, собственно, выводились эти правила. Какие ценностные приоритеты и мифы за ними стоят? Противоречат ли эти правила нормам и требованиям, задаваемым извне, технологическим нормам, технике безопасности? Часто в организациях можно столкнуться с различными представлениями о правилах на разных этажах иерархии. Тогда говорят о различных субкультурах менеджмента и исполнителей. В такой ситуации можно предположить сложности как в управлении, так и в обычном взаимопонимании.

В-четвертых, существенно, навязаны ли правила сверху или они выработаны совместно и за ними стоит некий контракт, обязательства сторон, существует определенный механизм их изменения. В-пятых, в нашей стране часто наряду с правилами существуют исключения. Такая ситуация приводит к неопределенности. Важно отметить, что в организации, где вообще нет правил, которые бы всеми выполнялись, нет ни единой организационной культуры, ни управления, ни группы.

4. За что и как награждают и наказывают в организации?

Одна из важнейших составляющих управления — система мотивации — тоже носит культурный характер. Причем слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное — в зависимости от опыта, от прецедентов в организации. На, казалось бы, простой вопрос «За что вас могут уволить?» члены организации дают очень разные ответы, а иногда вообще не могут ответить. Эти ответы находятся в широком диапазоне: от «за опоздание», «за проявленную инициативу», «за невыполнение конкретных должностных обязанностей», «за разглашение организационных тайн» до «за что угодно, если не понравишься руководству». Эти ответы хорошо характеризуют как степень неопределенности, заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, свидетельствуют о приоритете бизнес-ценностей.

В некоторых организациях, обычно построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять. В наказание там штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе. То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других вознаграждение высчитывают, как в студенческом стройотряде, по справедливости — через коэффициент трудового участия. Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях можно просто объяснить начальству, что тебе очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых, и тебе их дадут.

Внутренняя мотивация также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета до допуска в неофициальный круг общения начальников. Изучение таких систем вознаграждения и наказания позволяет выявить смешение культурных норм. Например, в организации вознаграждения и штрафы могут считаться интимным вопросом. Деньги выдаются индивидуально в закрытых конвертах, в то же время все в организации могут знать о доходах друг друга и активно их обсуждать. При этом руководство такой организации может быть уверено, что «у нас, как на западных фирмах, люди не знают и не интересуются чужими деньгами, не заглядывают в чужой карман».

Такой анализ позволяет выявить и различать работающие и лишь декларируемые нормы и мифы.

5. Ценности и внутренние критерии эффективности

Если в организации в главные ценностные приоритеты вообще не попадают материальные, связанные с физическим существованием ценности — жизнь (как физическое существование человека), деньги, здоровье и т. п., — то организация, как правило, будет носить тоталитарный характер, агрессивно относиться к среде, находиться в состоянии борьбы или подготовки к отражению нападения.

Например, если ценность креативности в организации выше ценности денег и значимости самого существования организации, можно ожидать сложных, наиболее рискованных и, как правило, запаздывающих решений.

Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как прибыль или капитализация. Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений. Они несущественны по сравнению с оригинальностью и красотой найденных решений, их значением для жизни страны и развития демократии, возможностью сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, сохранить верность моральным обязательствам и т. д.

Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились. В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства. В другой компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес-плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.

В ряде организаций зарплатой и премией поощряется не тот, кто приносит большую прибыль, а тот, кто кажется креативнее, умнее. В других главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только что женился, потому что он попросил больше. В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности организации.

Есть организации, где основной критерий — справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково. Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов. В большинстве организаций такие показатели вообще не учитываются.

Случаи «отказа от денег» наблюдаются в наших организациях достаточно часто. В основе таких решений лежат не всегда осознаваемые внутренние критерии. Стоит организации принять в качестве основного критерия быстрый рост, как расходы начинают резко опережать доходы, съедать прибыль.

Если лидеры организации хотят творчества, новизны и эксклюзивности, то они не ценят, а иногда и просто не замечают лежащие на поверхности легко тиражируемые товары и услуги, позволяющие принести деньги без особых затрат. Собственно, весь анализ и реконструкция организационной культуры имеют смысл, если они позволяют сформулировать и осознать внутренние ценности и критерии оценки эффективности. Только это осознание позволяет оценить существующие в организации человеческие ограничения и возможности. Именно эти ограничения и возможности в современной организации часто играют большую роль, чем финансовые и технологические.